電力企業人力資源管理探討

摘要：本文主要就電力企業人力資源管理中的問題進行了分析探討，提出用科學發展觀的理念和方法去指導工作，改善人力資源管理機制，全面提高電力企業的人力資源管理質量的一些措施。

關鍵詞：電力企業 人力資源管理

人力資源是企業戰略發展中的基礎資源。當前，市場經濟制度的確立為企業競爭創設了一個公平、公正的大環境，以人力資源為中堅力量的企業競爭愈演愈烈。人力資源管理逐漸成為企業內部管理中的重點內容。對電力企業來說，人力資源管理的作用同樣重要。基層電力企業的人力資源管理工作是建設和諧企業、促進企業穩步發展的基礎工作。越來越多有識之士認識到人力資源管理戰略轉型的成功與否將決定企業的未來。如何通過人力資源管理創造企業新的商業價值成為戰略轉型的核心和重點。

1 人力資源管理的內涵和目標

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等。21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。在新經濟條件下，企業人力資源管理必然要發生相應的變化。因此，企業人力資源管理系統將構筑在Internet/intranet的計算機網絡平臺上，形成新型的人力資源管理模式。

電力企業實施人力資源管理，目的是以人力資源開發和管理依托，規范人力資源隊伍建設，深入挖掘人力資源的潛力，實現人的能力拓展的同時，促進企業長遠發展。

2 電力企業人力資源管理存在的問題

2.1 人力資源管理運行機制問題

當前，多數基層供電企業的內部運行機制尚不完善，內部溝通的缺失致使內部成員以及各部門之間尚未形成完整的協作體系，內部成員過于重視個人或單個部門工作目標的實現，大家自掃門前雪，難免忽視企業總體目標的實現。另外，分工不明晰使企業內部存在一人多職的現象，一旦出現問題各部門相互推諉，責任歸屬不明確，這都會直接影響到企業的發展和進步。

2.2 人力資源規劃問題

當前，國內大多數電力企業的人力資源管理工作普遍存在一些問題，特別是缺少對人力資源發展規劃缺乏客觀的認知，以致日常的人力資源管理工作因缺少科學地規劃而亂了方寸。人力資源管理部門因為缺少中長期發展規劃的指導，很難找到適合企業發展特點的人力管理方法，也就無法形成合理流動和梯次結構的優化配置機制。

2.3 績效考評實踐困難重重

績效考評體系的構建與實施是人力資源管理各項措施有效落實的基本保障。電力企業推行績效考評機制，能夠對內部成員形成有效的激勵，增強成員的緊迫感，進而提高部門和個人的執行力。但是實際情況與預期規劃尚有一定差距。電力企業的崗位、職別之間存在較大的落差，日常事務中還包括一些非常規工作內容，很難以量化的指標進行業績考評。

具體來說，電力企業績效考評工作主要存在四個問題：一是績效考評實施方法過于主觀。現階段，企業內部的目標管理體系還有待完善，指標評價標準過于籠統，考評流程過多的受到人為干預，致使考評結果不能客觀反映實際狀況；二是績效考評主體民主但不科學。考評流程過于重視群策群力，卻忽視了其權威性，但與被考評者職位工作關聯度不高的個體參與考評，致使考評結果失去公信度；三是績效考評指標簡單粗放。考評指標與被考評者的職務沒有實際的關聯性，考評指標權重設計缺乏客觀依據，致使指標體系缺乏內涵和現實意義；四是績效考評缺乏有效激勵機制做支撐。受單位薪酬管理體制影響，與績效考評結果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限，不足以充分調動職工的積極性。

2.4 人力資源管理制度和手段存在缺陷

基層電力企業受到傳統管理思想和發展理念的影響，人員管理工作都是采取聽從安排的模式，因此，工作管理上的主觀性和隨意性大，領導沒有受到適當的約束，盲目性大。電力企業中還存在大量的手工勞動，利用計算機技術進行人力資源管理的時代還沒有真正開啟。

3 基層電力企業人力資源管理措施

3.1 建立和完善激勵機制，塑造學習型企業，實現管理者角色的戰略轉型

當今世界，科技發展日新月異，企業要在激烈的市場競爭中謀得一席之位，就應該重點抓好內部激勵機制建設，加強學習型企業建設，以科學地管理和高素質的人力資源決勝千里。因此，當前企業人力資源管理的重點應該是從培育學習型員工著手，打造學習型企業。人力資源管理是企業順利開展各項事務的基本保障，是企業機制創新的源動力，因此人力資源管理人員在執行企業各項方針政策時應該率先垂范，加強自身的學習和改造，努力實現角色的戰略轉型，由行政權力型轉向服務支持型，爭做學習型領導，以實際行動為員工做出表率，重塑企業的學習文化，培養自己的學習習慣，營造全員學習的氛圍。具體來講，人力資源管理者若要應用科學地管理辦法引導職工在企業發展進程中攻堅克難，必須重視人力資源對于推動企業發展中的價值和意義，并緊緊圍繞這個中心，積極扮演好企業發展戰略的設計師、企業變革與創新的推動者、知識型人才的激勵開發商、員工職業生涯的指導師和利益代言人等多重角色。

3.2 改進培訓體系，重視員工培訓和成長

大多數中小企業，認為自己規模小，人數不多，不愿意做培訓，不舍得在員工身上投資。真正成功的企業都是學習型組織。因此，中小企業要有針對性，有計劃性地為員工做培訓，只有員工的能力提升了，態度改變了，業績才會提升。值得注意的是，一些成功的公司已逐漸把企業管理培訓活動從一般性的課程轉向高度專門化的課程，以適應各個經理的不同發展需要。在這方面，各種形式的外出學習也是一個良好途徑。因此，中小企業要予以借鑒。

3.3 優化組織結構，組建梯度人才隊伍，提升扁平化組織的運作效率

如今，基層電力企業的業務拓展蒸蒸日上，企業規模不斷發展壯大，隨之而來的問題也日益顯現。一方面，大多數基層供電企業內部機構繁多，一些部門和崗位形同虛設，在企業競爭日趨白熱化的今天，依然為企業的創收和戰略發展作著無用功。為縮減溝通時滯，全面提升組織對市場的應變能力，絕大部分企業都采用了扁平化的組織結構。從溝通效率的角度來分析，扁平的組織結構就是將員工安置在同一個辦公室以增進成員之間的溝通，但其忽視了團隊內部的效率競爭，以致人不能盡其才、才不能盡其用、人才流失等問題依然困擾著眾多企業。追根溯源，其癥結在于我們沒有采用金字塔型的梯度人才隊伍配置，致使扁平化組織結構的優越性不能得以充分顯示。一般來說，企業內的工作可分為三類：戰略決策、組織協調、技能操作。要確保企業這個有機體的良性運作，必須使這三類工作及時、緊密地協調。

3.4 創新人才考評、晉升機制

中小企業的員工和管理人員，最期望看到自己在公司有進步和成長。因此，中小企業要建立良好晉升機制，能者上，平者讓，庸者下，要讓有才華的人才迅速提升。通過賽馬不相馬的方式，使人才在公平的環境中晉升和成長，能大大提升全員的工作積極性和對企業的信心，是凝聚人心，提煉人才的好方法。

4 總結

人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，在科技日新月異的今天逐漸成為企業在激烈競爭中賴以生存和發展的重要保證，對企業的發展起到了至關重要的作用。新經濟時代，企業應結合本國國情和電力行業發展特點，不斷探索人力資源管理新思路，切實做好人力資源管理工作，為企業的長足發展夯實人力基礎。

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