中國企業不能只是“窩里橫”

尼爾馬利亞·庫馬爾尼爾馬利亞·庫馬爾：倫敦商學院營銷學教授，兼任該學院阿迪亞波拉印度中心（Aditya Birla India Centre）主任，是世界戰略和營銷領域的頂尖學者。

2011 年被評為“全球50 位最具影響力的商業思想家”（Thinkers 50）之一。

QA記者：Q

尼爾馬利亞·庫馬爾：A

中國可能產生大型的國際品牌

Q：談到“品牌收購路線”，你對印度品牌國際化比較了解，首先談一下，感覺中印品牌國際化發展的異同主要在哪里？

A：中國和印度的企業各有長短。印度是個長期開放的市場，有很多品牌要應對國際化競爭，就產生了大量的優秀營銷專才，也有很多面向世界的廣告公司和品牌咨詢機構，企業培養了很多品牌技能。在這一點上，中國并不具備同等的發展程度。然而中國擁有的國際化品牌比印度要多，海爾、華為、聯想都是其中的佼佼者，原因在于培植一個這樣的品牌需要投入大量的時間和資本，而相較于印度企業，中國企業更加著眼長遠，可以花費十年二十年再看到回報，這種耐性更接近于日本和韓國的品牌。印度公司大都是私有的，它們進行負債融資的成本要高得多，如果三五年看不到成效，品牌往往就不能做了；在中國，政府擁有大量資金，國有銀行也愿意扶持大型企業，中國企業的融資成本普遍低于需要到市場上去融資的印度公司，客觀上更能長遠發展。總之，印度企業的品牌培育技能更高，但并不意味著能產生成功的國際化品牌，技能是可以買到的，而長期發展的眼光、資本實力和愿景更難達到。

Q：印度企業海外并購前些年似乎比中國企業成功，其中也包括并購品牌。在并購后品牌運營方面的經驗在你看來有哪些值得中國企業學習的地方？

A：中國企業普遍比印度企業財力更雄厚，因為中國清楚自己在未來的國際經濟地位會更強，在購買消費品品牌的時候也更愿意投資，而且中國擁有大量貿易順差，充足的美元儲備要用起來，最好的方式之一就是收購國際品牌。印度企業的優勢在于并購的過程，因為印

度人多講英語，也能讓西方人在相處時感覺舒適，所以在購買發達國家的品牌時往往相對容易。中國企業并購品牌時的文化鴻溝更加凸顯，也產生很多誤解，需要著力培養具備國際管理能力的本土經理人，而且要把不同文化背景的高層經理人整合進管理團隊，這需要過程。

總之中印企業各有利弊，但我感覺中國更可能產生大型的國際品牌，接下來的十年里，至少會有十個大型國際品牌出自中國，現在每個行業幾乎都有一家卓越的中國公司在努力打造國際品牌，尤其是消費類領域，印度企業恐怕不太有這樣的機會。如果去一下美國的沃爾

瑪，就會發現中國品牌遠遠多過印度品牌，這是個例證。

必須把失敗看做游戲的一部分

Q：談到“國家重點企業路線（TheNational Champions Route）”， 但這種壟斷企業某種程度上已經成了低效的代名詞，這類企業在海外的品牌建構也可稱其為一種模式嗎？

A：很多國家都喜歡采用“國家重點企業路線”，包括中國，這是客觀存在的；但這一路徑往往不能走向成功，因為它可能造成被保護企業在國內市場的壟斷，因而降低了效率和產

品質量，也難以創新，缺少這三種元素的產品只能窩里橫。也正因此，一般情況下，這個路線在國際市場上都是失敗的。

Q：你提到“大規模宣傳路線”可以克服原產地國的負面影響，但多數西方顧客不愿購買中國品牌，因為感覺中國制造的質量不夠好。這種情況下一家中國品牌該怎么做？對于進入新市場的戰略選擇，有學者建議采用迂回方式避免直接對抗，而且盡量隱去中國印記，你同意嗎？

A：首先可以適當淡化品牌產地的印記，像聯想、海爾這類品牌，就不會因為顯得那么“中國”而令人頓生排斥之心，韓國或中國臺灣地區的有些品牌也是這么做的。還有一種做法就是對方已經明確你是中國品牌，這沒問題，我們就談論這個，告訴對方：“哦，你覺

得中國商品品質很差，但其實真的并不差。”還有一種做法就是避免說來自中國，而是來自上海，因為上海作為很多人心目中的東方巴黎。再就是為顧客提供更多的保障：你不是覺得我質量不好嗎？比如一輛車，一般的保修里程會有5 萬英里，那我提高到10 萬英里，這

樣反倒具備了更多價值。有多種方式可以幫助克服顧客先入為主的偏見，而且有時確實可以采取正面的營銷戰來說服對方，改變他們的刻板印象。

Q：前些年李寧進軍美國市場，直搗波特蘭（耐克大本營）并打民族牌，凸顯中國品牌的身份，但效果并不好，你的評價和建議？

A：這么做本身就是有野心和冒險成分的，并不能避免失敗。如果你想培植100 家中國品牌，可能其中大多數都會以失敗告終，這在西方也是一樣，成功的只是少數，這是商業的本質。必須把失敗看成商業游戲的一部分，幾乎百分之七八十的新項目新企業都會失敗，

但這并不意味著不去開發新產品、進行新嘗試。對于李寧來說，問題可能在于沒有真正給顧客提供具有差異化的價值。成功的項目一定有差異化、與顧客相關而且讓人覺得可信。與顧客相關才能確保你的差異化被接受，可信則確保你所說的這份差異化能夠實現而不是夸

夸其談。可能李寧在這三點里的某些地方沒能做好。

Q：有些企業類似于隱形冠軍，事實上珠江鋼琴就曾被視為中國的典型隱形冠軍企業。你覺得它的成功一定程度上在于隱去了中國血統嗎？

A：“珠江”本身應該還是被認作一個中國品牌的，不過這家公司還擁有兩個子品牌，從德國收購的里特米勒以及自創品牌愷撒堡，但從各個方面看也非常具有德國色彩，這樣就實現了階梯差異。珠江牌體現了價廉物美的特質，心理上抗拒中國產品的顧客可以選擇里

特米勒，愷撒堡則是為鋼琴專業人士準備的。這一戰略是成功的，目前珠江鋼琴已經成為世界最大的鋼琴制造商之一，給人印象很深刻。

最重要的是長期眼光

Q：大件耐用產品類別往往最容易被亞洲龜戰略突破，而且你提到海爾（歐洲）公司也在實施“走上去”戰略，較有成效。這方面對中國企業有什么進一步的建議？

A：亞洲龜戰略的重點是先有一個價廉物美的產品來初步打開局面，再通過一系列環環相扣、逐步提升的步驟，略微增加新版本的質量和價格，直到這個品牌在價格/ 質量系列都占據了市場的主導地位。這要求長期在研發上花費時間和資金，以海爾為代表的一批企業

做到了，但這需要長期的眼光，有耐性，通過研發投入來提升質量，這一點做到了之后才能提價。對中國企業來說，最重要的是長期眼光，持續研發投入，質量提升后價格上漲也是水到渠成，整體品牌形象自會提升。

Q：相對于亞洲龜戰略，我聽到過一個意見，認為中國品牌可以先在歐洲收購一個品牌，專門用于歐洲市場，等發展成熟了，也還可以引回中國達到差異化，這樣可能更有效。你的感覺呢？

A：其實珠江鋼琴就在這么做，收購了德國品牌，很多企業也選擇并購。事實上我們歸納的8 種戰略并不是必須選擇堅守其一，而可以多種組合。收購品牌花費更高，而且大多數最后培育出偉大品牌的公司往往都并不依靠收購品牌。最有趣的部分在于如何讓品牌逐步

成長為一個強勢品牌。根據不同的策略，可以選擇相應的做法。

提高透明度

Q：海外僑民路線主張從海外移民的購買力中謀利，但不同移民的購買傾向有差異，很多人會愿意購買居住國的品牌，以此向周圍社會證明自己已經融居住國入文化，但也有人渴望保留其母國的文化、產品、品牌等元素。如何更好地應用跨文化心理學，有什么例子嗎？

A：關鍵是要找到具有雙重文化特征的人（Bi-cultural people），既能融入新環境，也能保留母國文化。一個以母國文化為傲、又能和居住國的人建立良好聯系的人，就能成為很好的橋梁。而且這種產品必須具備一些外國人也感興趣的特點，比如印度品牌Dabur 的天然保健產品就迎合了目前西方人崇尚自然的趨勢，印度悠久的文化在這方面也很有說服力。寶萊塢電影卻很難走向世界，因為許多電影的文化特征決定了印度以外的人不會很喜歡。

Q：總體上你對中國企業還有哪些建議？

A：最重要的建議是提高透明度，無論是公司股權結構、治理還是監管都要更公開，這樣才更有利于成為全球品牌。在當下的世界上，還必須善于利用社交網站，如果中國現在還在封鎖臉書（facebook），中國品牌如何走向世界呢？