美即 通路行銷解密

背景介紹

“ 中國面膜第一股” 美即控股（01633，HK）近期花落全球最大的化妝品公司歐萊雅。收購總額約65.38 億港元，這將是歐萊雅集團2008 年以來的最大并購案，也創下外資收購中國日化行業本土品牌的最高金額記錄。

AC 尼爾森報告顯示，2012 年美即品牌在中國面膜市場的份額為26.4%，位居國內面膜行業第一。業內人士分析，歐萊雅以如此“貴”的價格，收購意在美即的渠道和特定客戶。美即控股中報披露，截至2012 年12 月底，美即分銷商總數達288 家，終端門店數達12417 家。

提到美即的通路行銷，不能不提到一家專業營銷機構，廣州悅易管理咨詢有限公司（以下簡稱“悅易”），多年專注終端行銷，是美即7 年來唯一的通路行銷合作伙伴。從2006 年至2012年與美即合作7 年，參與、經歷了美即從不足1 億到14 億的成長蛻變過程。

毫不夸張地說，美即現在65 億港元的核心價值有悅易很大的功勞。

悅易是一家什么樣的機構？它緣何聲稱自己與美即一起創造、放大了美即的核心價值資產？它帶給了美即在通路行銷上怎樣的價值？《執行官》記者近期專訪了悅易創始人兼首席顧問王凌志及其項目團隊，他們為我們解開了美即近年來高速成長的秘密。

對話專家：美即“貴”在通路行銷

《執行官》：作為一家專業的通路行銷公司，悅易主要是干什么的？

王凌志：簡單說悅易是企業的終端管家，協同線下戰略價值，創造零售核心能力。換一句話來說，我們是一家通路行銷公司。通路行銷是基于對企業戰略的認同，從前端到后端跟蹤管理，將企業的核心能力進行轉換，最后落地執行。在中國，真正的通路行銷服務公司很少。很多人對通路行銷存在認識誤區，認為是搞戰術性的工作，簡單地幫企業做一個方案，取代市場部的部分工作，在渠道終端促銷，臨門一腳促成成交等。實際來說完全不是這樣的。

比如，美即制定了單片和屈臣氏焦點渠道戰略，但早期需要落地實施，轉換為執行能力，戰略才能發揮出最大價值。我們就是幫他們做了這個轉化的工作。美即不是一個廣告型品牌，更不是一個終端品牌，它是靠通路行銷做大的品牌。

我們的服務方式是“咨詢+ 執行管理”。可以說，我們是一個既提供策略性方案又提供強大落地執行的一個公司，并且有關鍵的渠道資源。

《執行官》：你認為美即是一個通路型公司，那么，通路對于企業的價值是什么？

王凌志：美即是靠屈臣氏單一渠道起家的，當初強手如云，面膜在屈臣氏也只是一個補充性品類，美即為什么在屈臣氏能夠站穩腳跟呢？是因為廣告投得多嗎，它當時根本沒錢做廣告，而是渠道把握得好，終端銷售能力強，這就是通路行銷的魅力。美即2008 年之

前不到三個億，在不到三年時間內，到2010 年時做到10 個億，并成功上市。原因是美即實施了快消戰略，快消戰略的精髓就是通路行銷。

從美即的案例可以看出，快消化的本質，不是要投多少廣告，或投多少人力，而是快消化的賣法和渠道覆蓋。說服那么多的渠道接受你的品牌，是一件比較難的事情。你以什么樣的利益和發展前景去吸引他們呢？歐萊雅、寶潔不比美即牛嗎？而且很多本土品牌的分

銷條件比美即好得多。為什么渠道商愿意賣美即，就是因為美即的通路行銷做得好，他們有利潤可賺。

《執行官》：悅易作為一家通路行銷公司與美即合作七年，你覺得悅易給美即帶來了哪些價值？

王凌志：主要有兩點。首先，我們跟美即戰略高度協同。美即制定了單片策略、屈臣氏焦點渠道戰略，以及后面我們幫它制定了快消戰略。戰略上不管誰說服誰，一旦制定出來 ，

大家就理念一致，高度配合，這是成功的關鍵。

其次，實現組織和團隊價值。當前，講戰略的公司很多，但是能把戰略落地的公司很少，悅易對美即市場部給予策略指導，并與他們一起將戰略落地。從編制和人員數量方面來講，美即最初的市場部團隊比較弱，跟我們合作幾年后，市場部能力很強了。而美即能取得今天的成績跟它的團隊和作戰能力是分不開的，這個作戰能力就是在充分理解戰略之后的實施執行。這也是悅易帶給美即最大的價值。這并不是說我們要站在大街上一片一片地幫美即賣面膜，而是我們成功地指導了美即的團隊如何一片一片地賣，并且讓消費者樂意一片一片地買。

概況成一句話，就是讓要執行的東西變成了可執行的方案。悅易給美即帶來的價值不是派了多少促銷員，做了多少具體的事項，而是清晰地分辨了它的資源應該投向哪里，應該怎樣做規劃，怎樣做精準策略，怎樣做調整，讓執行方案變得可執行。

《執行官》：那么，美即的快消戰略如何確定下來的？

王凌志：三年前，美即正處于做戰略調整，還沒有正式確立快消戰略，真正確立是在2010 年下半年。快消戰略不是說我提出來他們就馬上接受的，而是通過了實際生意目標的實現，逐步扭轉確立的。在此之前可能做了上千場活動，進行了上萬片的面膜銷售，用事實證明了快消戰略的可行與正確。

《執行官》：最初的時候，美即的市場部很小，但三年前已經很大了，為什么依然還需要你們呢？

王凌志：人多不一定代表高效率，不管是管理30 人還是100 人，如果市場部都是做一些事務性的事情，那么他們對生意是沒有多少價值的，銷售部如果只是做執行，對生意的價值也不大。一定要通過行銷部，行銷要求有超高的復合能力，除了對戰略和品牌的理解能

力和協調能力外，最關鍵的是要把戰略變為實際落地的渠道支持和生意支持。

《執行官》：我觀察了悅易的客戶，有舒蕾、大益茶、美即等，它們都有一個特征：強調快速銷售。是不是說，你們的核心能力聚焦于快消領域，或者說，只有快消品企業才更需要你們？

王凌志：我們的客戶只是湊巧快消品企業多一些。舉一個相反的例子，完美是我一個最大的客戶，但它是一個直銷型的公司。我對快消的理解是：快消不是一個行業，而是一種能力。快消的能力是將渠道需求、消費者需求以及品牌需求結合在一起，這個時候效率是最高的。現在更多的企業也需要這種快消的能力，比如手機企業。

《執行官》：國內很多行業（比如建材行業等）它們更關注渠道商不關注消費者，認為把渠道商搞好就可以了。他們是沒有意識到廠家和消費者的利益是共同體，沒有意識到通路

行銷的價值嗎？

王凌志：完全正確。寶潔等很多外企都有通路行銷部，但是本土企業， 只有市場部和銷售部， 稍微再細化一點可能有廣告部和品牌部， 很少有設置了通路行銷部的。

《執行官》：美即被歐萊雅收購之后，你認為美即如何繼續發揮通路行銷的能力？

王凌志：無論是收購前還是收購后， 我覺得美即現在面臨的最大的問題是渠道的復合化。渠道的復合化一度給它帶來了高速的成長，但也不足使它由原來的焦點型渠道戰略轉變成一個管理型的渠道戰略。在中國，焦點型戰略成長起來的公司很多，但真正管理型發展的

非常少，像拉芳、隆力奇都嘗試過，但推進非常難。

《執行官》：這是不是導致中國很多快消品企業折戟沉沙的原因？

王凌志：我覺得是。因為在單一的渠道稱王是可能的，而且已經有無數成功的例子。焦點型渠道和管理型渠道最大的差異是：前者可以使用公司所有的資源和服務去做支持；后者

因為涉及到渠道的差異，更強調公司的戰略價值和管理能力。歐萊雅是管理型渠道，因此美即選擇歐萊雅是明智的。美即今后除了在通路行銷上面繼續保持它的差異性服務之外，還要

面對歐萊雅這種更規范化的管理運作。至于未來，當這種競爭差別消失了，渠道差異消失了，美即會怎樣，我現在也不能回答這個問題。

美即成長三個階段

王凌志將美即的成長發展分為三個階段，2006 年-2008 年為第一階段，單片策略、核心渠道、形象與推廣模式是這個階段的重點。2009 年-2011 年為第二階段，快消戰略、渠道擴張、規模推廣是這一階段的重點。2012 年為第三階段，此階段主要是公司布局、資本運營。

聚焦

第一階段（2006 年-2008 年）

單片策略

2005 年剛剛創立的美即，經過市場調查發現，面膜產品大致分為兩類：一種以可采為代表，走祛斑祛痘等功能性路線；另一種以SK-II 為代表，價格昂貴，是深度集中護理類的“奢侈品”。面膜市場雖然處在萌芽期，但存在很大需求。

但價格因素極大抑制了需求。當時市場上的面膜都是盒裝形式售賣，一盒裝有好幾片，總售價100-200 元。對普通消費者來說，購買門檻偏高，而對于高端消費人群來說，則愿意出更高的價格購買玉蘭油、蘭蔻等國際品牌面膜。

美即在行業內進行了一個突破性的舉措，將盒裝面膜改為單片售賣，推出了海洋冰泉補水等15 款繽紛系列面膜，每片售價10 元。15 款面膜在成分上、功能上都給了消費者豐富的選擇空間，以“片”為單位進行銷售，大大降低了消費者嘗試門檻，即使一周用兩片，消費者也不會覺得難以負擔。此舉極大地刺激了美即面膜的銷售，在王凌志看來，單片策略改變了傳統面膜的盒裝賣法，具有快銷的雛形，只不過當時沒有明確提出來。

焦點渠道——屈臣氏

與屈臣氏合作是成就美即的關鍵，高峰時期，屈臣氏貢獻了美即90% 的收益。那么，雙方為什么能走到一起呢？王凌志分析：

第一，定位、人群一致。屈臣氏是個人護理品的風向標，售賣有關健康和美麗的產品，開架式的銷售形式給人自由、專業的感覺，其定位人群為比較休閑、年輕時尚的女性一族。這與美即最初的品牌和人群定位相符合。美即不能選擇藥店、日化專營店渠道，它們是大眾渠道，經常低價打折，影響美即品牌形象。沃爾瑪、家樂福等現代渠道，經營的重點是洗發水和面霜，此時的美即知名度不夠，無法進入。

第二，雙方團隊此前有過合作，相互熟悉。美即進駐屈臣氏的條件非常苛刻：銷售扣點在35% 左右，結款賬期至少3 個月，公攤費用也特別高，稅票制度尤其繁瑣嚴格，要求具體到單品明細（美即后來順利在香港上市，反而得益于財務的規范）。美即能在屈臣氏那么苛刻的條件下進入并實現財務對接，緣于對屈臣氏模式的熟悉和了解。美即創始人佘雨原此前為四川可采品牌的區域代理商，當時就是與屈臣氏合作，后來因利益問題與可采終止合作，另起爐灶創立美即。而對于屈臣氏而言，店鋪內的面膜品牌只有可采，亟需其他面膜品牌補充進來。

第三，雙方實力都不強。屈臣氏當時在中國還不太強勢，大約200—300 家終端門店（現在1500 家），尚處在發展階段，它的定位是專注個人護理品經營，有著自己的品類發展要求和規范，對供應商提出很多品類管理方面的要求。但歐萊雅、寶潔等大品牌對此不予接受和理睬，對它們而言，沃爾瑪、家樂福等現代賣場才是主渠道，屈臣氏只不過是補充。國內一些不知名的品牌或新品牌，則老老實實遵循屈臣氏的品類管理，與此同時，這些品牌在品類管理方面提出的新思路和新方法，也往往能被屈臣氏采納。在這樣的背景之下，美即和屈臣氏合作良好，這也是后來美即能夠在屈臣氏渠道里面進行很多陳列變化和創新的原因之一。

2007 年開始，屈臣氏的面膜銷售增長連續三年在個人護理品中排第一，其中，美即的單片銷售在面膜品類里又是增長最快的，屈臣氏一度貢獻了美即整體銷售額的70% 左右。

推廣模式——路標性品牌、面膜專區、高頻促銷制定了單片和屈臣氏焦點渠道策略，只是第一步，因為此時還停留在紙面的戰略層面，如何在終端渠道實際落地卻是更重要的，這是檢驗戰略以及戰略能否成功的關鍵。在落地執行過程中，美即得到了悅易的專業幫助。

以前的面膜都是盒裝形式售賣，可以在盒子表面進行包裝設計，美即改為單片售賣，相當于原來盒裝里拆開來的裸裝，需要在終端進行自己的形象體現。2006 到2008 年，美即根本沒多少資金做廣告和大型推廣活動。從營銷本質講美即的初期成功不是依靠廣告性品牌而是路標性品牌。

在屈臣氏，面膜是整個化妝品系列中的一個小品種，屬于補充性品類，各種品牌的面膜分散淹沒在化妝品系列之中。在王凌志看來，跟其他面膜品牌相比，美即是單片包裝，單價低，這樣的特點可以做購物導向設計，在屈臣氏開辟面膜專區，讓面膜從化妝品系列中剝離出來，變成一個獨立的品類。在實戰理論上，這種推廣模式叫做“路標性品牌”，比如看到

了飄柔就知道進入了洗發品區了，看到立白就知道進入洗滌用品區了。王凌志希望，消費者能在看到美即就知道進入面膜區了。

經過溝通談判屈臣氏同意設置面膜專區。面膜品類在屈臣氏里增長最快，而且這也符合屈臣氏快時尚的導向設計，方便購物者購買，可以增加購買率。屈臣氏每個店的面積大約100—200 平方米，寸土寸金，貨架資源有限的情況下，如何產生更大的效應，悅易專門做了一套美即陳列手冊。

事實上，美即與屈臣氏合作，不光獲得了生意平臺和企業運營平臺，更獲得了價值增長。屈臣氏推出各種各樣的促銷手段，美即的品牌、形象以及推廣促銷能力獲得同步提升。屈臣氏一年20 多檔促銷活動，消費者極大地感知和體驗，因此塑造了一個365 天，天天穿新衣，時時玩互動的高流轉率的美即，銷量呈現直線飆升。

通過終端形象改造和促銷，屈臣氏重新進行面膜的品類梳理和管理，面膜成為屈臣氏比較主流的品類了。與此同時，消費者的意識也發生了翻天覆地的變化，建立了面膜品類印象。后來美即幾乎等同面膜品類，與專區的設置分不開。

快消

第二階段（2009 年-2011 年）

快消戰略

美即一直走小眾化的專業路線，在這一階段做出重大調整，改為大眾化的快消路線。

快銷化就是更多的人和更多的購買頻次，寫成公式就是，美即的快消化= 購買人群× 購買頻次。

美即的老客戶原來購買繽紛系列的普通面膜單片，每片10 元，為了進行快消化，美即一方面重新進行品類管理，通過增加面膜新品類增加了購買人群。如添加草本植物的“漢草理膚”面膜，新增部分人群，售價15 元；含有天然蠶絲蛋白精華的“流金絲語”面膜，新增高端人群或專柜購買人群，售價25 元。另一方面，美即開發大包裝增加客戶購買頻次。如進行5 片裝、7 片裝和10 片裝，打包起來捆綁銷售。第一階段賣單片相當于賣散裝，第二階段在客戶接受了美即面膜的基礎上，反過來做大包裝，消費者的消費頻次得到引導性提升。

對于新客戶則進行消費者教育，讓其轉化為美即的用戶。比如，美即推出“完美7 日裝”，包含5片普通“繽紛”面膜+1 片“漢草理膚”面膜+1 片“流金絲語”面膜。周一到周五處在工作狀態，每一天用一片繽紛面膜維持比較好的狀態迎接工作；周六的時候，辛勤了一周應該對自己好一點，緩解比較疲勞的肌膚，因此可以用具有更多護理肌膚效果的“漢草理

膚”面膜；周日可能要參加聚會，需要保持最佳狀態，因此可以用“流金絲語”面膜。同時給沒有面膜使用習慣的人一個理由，讓其嘗試使用，認識到面膜護理并不只是作為應酬或工作需要的應急手段，而是針面部肌膚的日常護理，養成面膜消費習慣。美即快消化趨勢逐步全部滲透到營銷管理中。

渠道擴張

在第一階段，美即的渠道主要是屈臣氏，從2009 年開始，渠道分為三條線——屈臣氏、商超和專營店。

原來，沃爾瑪、家樂福等商超賣場經營重點是洗發水、面霜，不重視面膜品類。因為屈臣氏已經發展起來，他們開始轉變態度學習屈臣氏，當然也接納了已經有了一定江湖地位的美即。

美即進駐商超和專營店，實行渠道多樣化，影響了屈臣氏的利益，加上屈臣氏發展面膜自有品牌，雙方關系一度陷入緊張，并且美即內部也出現團隊不足、管理能力缺乏、渠道

經驗薄弱等問題。在悅易的幫助下，美即將原來較模糊的擴張戰略重新定位，量化性地定義了核心渠道、主力渠道、發展渠道、潛力渠道，分別對應屈臣氏、商超、專營店、電商，美即由此進入與銷售目標對應的快車道發展。

屈臣氏的渠道自然不能丟，美即與屈臣氏達成保護協議條款：提供半年保護期，同一類型的產品先在屈臣氏上市，半年之后再上貨其他渠道。商超和專營店最開始主要以10 元的“繽紛”面膜為主，沒有推“漢草理膚”和“流金絲語”面膜。促銷策略和方式也是分渠道規劃和執行，悅易通常需要做三份促銷策略，進行渠道區隔，避免沖突。一方面發揮屈臣氏

的多手段促銷優勢，一方面充分利用商超與專業店超大人群與會員服務，從而保障不同的渠道利益。

2009 到2010 年兩年時間，美即覆蓋了全渠道，目前不同渠道的貢獻比例分別是：屈臣氏占50%，商超渠道與專營店也占半壁江山。

規模推廣——總分式年度促銷、階梯式陳列、推廣型訂貨包

美即開始渠道擴張后，接踵而來的問題是整合資源提升營銷效率，找到各個渠道新的行銷策略與推廣模式。其實很多企業都倒在擴張路上，美即“總分式”年度促銷幸運地邁過了存活期并迅速擴大生意規模。“總”是指年度核心營銷策略、大型公關與廣告資源、商品結構與促銷主力資源，這樣保證了美即清晰的推廣重點與方式方法。“分”是指不同的渠道行

銷策略與資源配置，屈臣氏作為核心渠道強調營銷創新與獨有的商品組合促銷，商超作為主力渠道強調基礎動銷與簡潔推廣方式，專營店作為發展渠道強調渠道利益和領導品牌的滲透。針對性極強并且統籌有序，避免了美即分散化的危險，又切準了渠道的快速上升通道。悅易與美即市場部從年度規劃到季度規劃，執行即定策略的同時不斷修復，真正實現了促銷方式從加法到乘法。

在悅易的統一推進下，另一個重要改變是，陳列形式變為階梯式陳列，這成為了美即的一個標志。一個小小的微創新，撬動了生意機會的成倍增長。

階梯式陳列就是在不占用渠道和門店更多陳列空間的基礎上，增加貨物陳列面，比如原來只能放一盒面膜，現在可以放兩盒、三盒。消費者在相同面積中，選擇的式樣和范圍更廣，增加了生意機會，廠家和商家自然都高興。階梯式陳列已覆蓋全渠道全陳列體系，至少增加終端30% 以上的貨量，并直接推動生意倍增。

針對專營店，渠道促銷和終端促銷捆綁在一起，做成訂貨包，根據訂貨數量不同，不同訂貨包里面配備不同的資源，資源包括贈品資源、物料資源和POP資源等。渠道經銷商和分銷商進貨，拿著推廣型訂貨包可以直接在終端門店做促銷。訂貨包形式克服了美即的一個弱勢，美即給經銷商的折扣很高，其他護膚品3 折拿貨，美即通常是較規范的高折扣率，終端又是統一零售價，分銷商利潤太低，不愿意進貨。但因為渠道促銷和終端促銷結合，銷售頻次快，美即跟其他護膚品相比，銷售了6 次，后者才銷售1 次，也就是說，同樣時間段內，美即面膜可以賺6 次的錢。折算下來，雖然美即面膜單次銷售利潤沒有其他護膚品高，但6 次的利潤加起來就不低了。通過這樣的方式，打動了各個經銷商，其實這也是美即快消戰略的一個副產品。

資本

第三階段（2012 年以后）

通過前期的鋪墊，渠道開始裂變式擴張，截止2012 年底，美即分銷商總數達288 個，終端門店數達12417 家。與此同時，美即通過資本運營迅速發展壯大，直到后來被歐萊雅收購。

附記

誰奠定了美即的快消戰略？

如果說單片和屈臣氏焦點渠道戰略奠定了美即3 個億的規模基礎，那么，從3 億到10 億的突破，則應當歸功于后來提出的快消戰略。

悅易服務美即的項目團隊最多時十幾人，溫忠偉、王瓊兩個負責人自始至終主導整個項目，跟著美即一路走來。整個過程是一項巨大的工程，悅易團隊做了很多美即市場部的工作，負責起草促銷文件和分銷標準，如年度營銷策劃、促銷政策，甚至促銷商品定價。在終端

形象展示、制定促銷策略、開辟面膜專區、階梯式陳列等方面，悅易與美即有許多的事例，悅易幫助美即調整為快消戰略并最終說服美即創始人佘雨原的事情是其中的一例。

美即原來一直是走專業化路線，定位專業做面膜，打造高端品牌形象，消費人群是25 到30 歲之間的職業女性。產品研發設計、營銷戰略、終端體系都是圍繞專業化路線來制定。但悅易總經理王凌志認為，專業路線會讓美即成為很小的一個品類，無法家喻戶曉。造成的后果是，美即很難擴張，進一步增大銷售。另一方面，美即又面臨渠道的巨大壓力，尤其是屈臣氏，一年促銷費用幾千萬。王凌志有了將面膜快消化的想法，他和溫忠偉在上海、南京等華東地區的渠道市場走了一圈后，明確察覺到面膜快消化的趨勢，更堅定了原來的想法。

佘雨原一方面肯定了這種快消化趨勢，另一方面卻表現出很大的猶疑。其中最大的疑慮是，美即辛辛苦苦建立了面膜第一品牌的專業形象，如果走快消化，成為大眾流通貨，就要經常打折促銷，美即的品牌資產可能因此喪失。而且，引來眾多競爭者，只賣單片面膜的美即，沒有多少競爭優勢。喪失了品牌和人群，美即就什么都沒有了。

在王凌志看來，美即的憂慮有些多余，事實上，“快消”與“促銷”是兩個概念，并非一定要降價打折。

美即當時面臨這樣的狀況，在屈臣氏折扣幾乎玩到頭了，買4 張單片面膜送2 張，相當于6.7 折，再走下去的話，可能要打5 折或送贈品。渠道促銷的同時需要轉向品牌推廣，加強消費者體驗。在王凌志的建議下，美即面膜促銷力度反而降低了，買5 張單片面膜送2 張。因為進行了導向式購物設計，增加了消費者購物體驗和氛圍，消費者已經認可了美即產品，對6、7 折還是5 折是不在乎的。事實證明，果然如此，銷量反而增加了。

從2009 年開始，悅易總共與美即溝通了11 次，直到一年之后，佘雨原才決定采納建議，美即正式改為快消路線，將原來低效率的渠道促銷，轉變為以品類管理為基礎、消費者體驗為導向的品牌推廣之路。這樣美即才保障了源源不斷的新人群和更高頻次體驗，從而驅動

了生意巨幅增長。

據介紹，如果說單片和屈臣氏焦點渠道戰略奠定了美即3 個億的規模基礎，那么，從3 億到10 億的突破，則應當歸功于快消戰略。

回顧美即的成功，王凌志認為，趨勢是金，能力是銀。在悅易的幫助下美即把握了每一次的趨勢，做出了正確的決策。如當年的單片策略，選擇了屈臣氏渠道，快消戰略，后來的多渠道策略等等。如果沒有在合適的時機做出這些策略抉擇，美即可能8 年、10 年還在兩

三億規模徘徊。 他很自豪用七年時間見證并參與了這一激動人心的歷程。