好領導是培養出來滴

在職場中，會聽到很多針對領導的抱怨。有調查表明，在針對領導的不滿意見中，50%以上是在指責領導的能力。有人說領導業務能力不行，不懂瞎指揮；有人說領導的管理水平不行，管得一團糟；有人說領導為人處事的技巧不行，經常厚此薄彼……很多新畢業的大學生由于職業素養還沒有完全建立起來，更容易被這種抱怨傳染，眼中更多地看到領導的缺點。同時很可能建立一種負面情緒：

“領導這么差，根本不配領導我。”這是一種很危險的心理，對于職業發展初期的新人來說，危害非常大。那么職場新人該如何應對這種狀況呢？

正所謂人無完人，在職場中很難找到完美的領導。在人力資源管理理論中，有一個很著名的彼得原理（The Peter Principle）；“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。”彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。因此，在職場中，當一個職員在原有職位上工作成績表現好，達到完全勝任的水平，往往會被提拔到領導崗位上，那么在這個領導崗位上往往會處于一種“不勝任”的狀態，且有可能保持很長一段時間。當該員工在領導崗位上達到勝任的水平后，往往會被再次提拔到更高的“不勝任”的級別。這就是為什么員工總是會覺得領導“不勝任”的原因。

很遺憾，面對領導的這種“不勝任”狀態，很多員工采用了相對比較消極的態度，過度放大領導的缺點，從而在團隊內間接注入了“負能量”。事實上，領導的“不勝任”狀態對于員工來說是非常好的機會。領導在這個階段需要更多的幫助和成長，來自下屬的正面互動恰恰是最寶貴的，因此這樣的下屬最容易得到的重視和提拔。在現代企業制度里，每個領導最重要的責任之一就是培養繼任者，在領導的“不勝任”期給予雪中送炭的下屬，最容易成為這種未來的繼任者。由此可見，“培養”領導度過“不勝任”期，讓領導得到成長，是每一個團隊成員的責任，也是下屬的機會。那么該如何“培養”領導呢？

培養領導成為業務專家

很多領導在被提拔之前都是各自崗位上的專家，但是成為領導后，負責的領域和項目被擴展后，很難成為所有領域的專家。因此，在某些下屬的眼中，不可避免的會有“業務能力不足”的情況出現。事實上，在大的團隊中，即使是很資深的領導也很難有三頭六臂能力成為每個領域的專家。所以，領導非常需要各個方向上的下屬將各自的專業經驗和能力貢獻于領導和團隊，然而很多時候，有些下屬由于各種原因并沒有在這時候提供應有的貢獻。

在某跨國企業的一個研究部門中，剛剛將一名資深工程師提升為部門的經理。與該經理同年齡段的一些資深員工有些感到很失望，難免在日常的工作中發一些牢騷。不過，老員工們職業化素養相對比較高，工作上并沒有有所保留。同時，部門中還有小王和小李兩個新畢業的員工。他們在日常工作中聽到很多老員工的抱怨，漸漸形成了“經理在很多地方不懂”的概念，然而他們的反應卻很不一樣。小王和小李各自負責的研究方向是經理不熟悉的部分，年輕氣盛的小王總覺得領導對自己這塊不熟悉，在相關的討論中總是激烈地反駁領導，同時逐漸忽視經理的一些指示。小李做法卻截然相反，抓住一切機會向經理進行匯報，詳細地講解自己負責領域的專業知識和關鍵發展。沒多久，經理對于小李負責部分有了深入了解，對于該方向上的價值和關鍵問題有了更明確的認知，接受了很多小李的提案，部門中的資源也更多地向這個方向傾斜。小王的研究方向卻呈現完全不同的態勢，由于無法與領導達成共識，該方向很難得到強有力的支持，逐步淪落為自生自滅的狀態。

從上面這個例子可以很明顯地看到，下屬與領導之間絕不僅僅是單向的專業知識輸出，而是一種雙向互動。由于領導手中掌握著部門中的關鍵資源，這些資源的導向很大程度上取決于領導的決策。因此，員工應該積極培養領導成為自己專業領域內的專家，這樣領導才能在相關的方向上更多地聽取建議并提供資源。

培養領導成為管理達人

新領導在上任初期，由于對部門的全面情況往往缺乏了解，很容易做出錯誤的管理決策。很遺憾的是，領導在管理上的成長很難通過快速的理論學習得到提高。即使某些管理決策有偏差，在不出現明顯的問題前，很難在短時間內得到改善。面臨這樣的情況，下屬該如何做出積極的應對，幫助領導在管理方面得到成長呢？

小張小趙所在部門的領導是從別的部門提拔上來的，一方面對之前的情況不是很了解，另一方面管理經驗不足。在人員的管理方面，領導的很多安排欠妥。比如說，他把兩個相互結合很緊密的項目平均分配給小張和小趙，卻沒有安排專門的管理機制來協調兩個人之間的關系。在項目推進之處，兩個人的工作不可避免地出現了很多摩擦，工作進展非常緩慢。小張和小趙意識到了這樣的問題，并沒有把問題擴大化。相反，他們在積極地配合對方的工作的基礎上，不斷地討論梳理工作中遇到的管理問題，并討論可能的解決方案。在適當的時機，小張和小李邀請部門領導開會，將各方面的管理問題進行詳細分析，并給出了可能的解決辦法。面對這種積極的管理提案，領導立刻明白了之前的問題，并很痛快地接受了管理改進建議。通過這次討論，領導也更深入地了解了部門內的實際情況，積累了管理經驗，并學習到了改善部門內部管理流程的很多可能的方法。在這之后，領導不僅更加器重小張和小趙，同時使得后來部門內部的管理更加優化，減少管理開銷，大家的工作效率高了，成果也更加顯著了。

當面對領導的錯誤管理決定時，下屬的應對方式是非常關鍵的。在上面的例子中，如果小張和小趙采取消極的方式，不積極溝通首先找到解決的辦法，可能會造成部門業務上的損失以及與領導之間的誤解，最終無益于解決管理問題，更談不上爭取領導的認可和信任。從這個角度來說，幫助領導成長也是幫助部門和自己。

培養領導成為圈內明星

新任領導在開始的階段往往是比較孤獨的，他們面對新的環境也希望短時間內受到圈子內部的相關人員的認可。這里提到的圈子有可能是公司內部的，也可能是公司外行業內部的。然而，新任領導由于業務領域及工作崗位的變化，可能很難在短期內憑借一己之力建立這種認可，這時候下屬對他的幫助就相當關鍵。

小馮是某國企的銷售部的業務經理，最近該部門來了一位新領導，是集團內部其他部門調派過來的，對銷售部的內外關系不是很熟悉。銷售部作為公司的排頭兵，需要和外部客戶、外協單位及公司內的市場、研發、產品等多個部門打交道，協調工作非常重要。新領導上任后，很多方面都不是很得心應手，又背著很大的業績壓力。小馮看到了領導面臨的困難，主動站出來將自己的資源共享給領導。一方面，小馮邀請領導一起接觸相關的客戶和內外關系部門，另一方面，小馮組織了各種交流會、評審會以及私人聚會，給領導更多的機會展示給圈內的人。沒過多久，相關單位的人漸漸與領導熟悉起來，認識到領導的能力和經驗，建立起了互相信任的關系。在圈內建立其自己的個人品牌之后，領導的相關工作也開展的越來越順利。為此，他非常感激小馮，也從不斷的接觸和協作中看到了小馮的很多能力，很快提拔小馮成為其副手。

在這個例子中，小馮通過自己積極開放的態度和行動，既幫助領導成為“圈內明星”，又使自己的職業發展得到提升，可謂是一舉兩得。

總結起來看，對領導的“培養”的關鍵在于積極溝通和合作。在這當中，下屬對于這項任務的認知和態度是最核心的一點。

首先，一定要認識到，領導的“不勝任”其實是一種很正常的現象，但這并不代表其不配當領導。相反，領導身上的特質和能力會使其逐步達到“勝任”的狀態，下屬對他的“培養”會加速這個過程。

其次，這種對領導的幫助并不是單向的，只付出不會有回報的。下屬的積極付出在幫助領導的同時，也會使自己的工作開展得更加順利。領導也會在這個過程中認識到下屬的能力且與下屬建立信任。領導手中掌握著所處體制內的多數資源，這些資源只會流向領導最有把握的方向和最信任的人，因此最終下屬會得到應有的回報。

再次，下屬由于所處層級的限制，手中的資源不一定能發揮更大的價值。以開放的態度共享給領導后，領導會基于此做出更好的成績。這樣，領導、下屬及整個團隊都會從中受益。能否向領導和團隊貢獻這種正能量，是衡量一個人職業化素養的很重要的指標之一。

責任編輯：方丹敏