淺析中國虛擬移動運營商發展策略

摘 要：介紹了移動虛擬網絡運營商（MVNO）的概念。詳細分析了MVNO產生背景、商業模式、潛在參與者，并根據分析結果提出我國MVNO的發展策略建議。

關鍵詞：MVNO；移動通信轉售；發展策略

隨著移動通信技術的高速發展和普及，加上3G時代牌照發放的因素，被稱為“中國電信業第三次改革”的重組方案于2008年確定，我國電信業三大運營商競爭格局持續至今。2011年以來，隨著移動互聯網的發展，電信運營企業不僅要面臨同業者的競爭，還要面臨互聯網企業對電信基礎業務、增值業務的沖擊。

2012年6月27日，工業和信息化部于頒布了《關于鼓勵和引導民間資本進一步進入電信業的實施意見》（“實施意見”）；2013年1月8日，工信部公布《移動通信轉售業務試點方案》征求意見稿，決定通過開展移動通信轉售業務試點，“鼓勵支持和引導民間資本進一步進入電信業”。這預示著移動虛擬運營在我國將會得到大力的發展。

本文在對移動虛擬運營商（MVNO）概念及發展背景的基礎上，通過對MVNO參與者類型的分析研究，為我國MVNO發展策略提出建議。

1 什么是移動虛擬網絡運營商（MVNO）？

近些年，多數國家已經放松電信市場準入方面的管制，全球電信市場發生了深刻變革。移動通信本身強調服務的個性化，這是移動通信業區別于傳統固定電話業務的一項重要特征，也是“虛擬運營商”為什么僅僅在移動通信領域盛行的主要原因。

移動虛擬網絡運營（Mobile Virtual Network Operator，“MVNO”）實質上是介于移動網絡運營與傳統意義上轉售之間的一種新型移動通信經營模式，其本身并不擁有或控制任何無線網絡設施，而是向移動網絡運營商（“MNO”）購買網絡接入容量。

以下是英國電信署（OFTEL）關于移動虛擬網絡運營商（MVNO）的定義：移動虛擬網絡運營商（MVNO），是指向用戶提供移動入網和通話服務但沒有被指配頻譜的組織（An MVNO is an organisation that offers mobiles subscription and call services but does not have an allocation of spectrum）。移動虛擬網絡運營商（MVNO）是傳統移動價值鏈被打破時出現的一種商業模式，其與移動通信產業價值鏈條其他主體之間的關系示意圖，見圖1。

傳統電信服務業的價值鏈可以分成兩部分，一部分是無線接入網絡，需要政府對使用的頻段發放牌照，完全是由MNO運營商擁有。其他所有價值鏈條，理論上都可以交由第三方參與和運營（包括交換網、骨干網、傳輸網等核心網）。從目前工信部的《移動通信轉售業務試點方案》來看，移動通信轉售企業不自建無線網、核心網、傳輸網等移動通信網絡基礎設施，因此應當不涉及到核心網的建設運營，而只是從和客戶更加相關的前端業務開始。

2 MVNO產生背景

MVNO興起首先得益于管制政策的推動。一些管制機構為了打破市場壟斷，要求MNO向MVNO開放網絡（通常是對主導MNO提出要求）。還有一些管制機構為了提高頻譜利用效率，強制MNO開放網絡。

其次是移動內容、多媒體等數據業務的發展，相對話音業務，數據業務更容易差異化和分割經營，適合由MVNO開發和提供。MVNO一般都有特定的市場定位和用戶群體，如Virgin公司在美國市場的定位是旅游、娛樂和移動生活方式，針對特定的用戶群推出相應的話音（主要是預付費）和數據業務。

第三是移動市場的競爭和網絡容量的過剩。隨著移動通信的快速發展，移動網絡運營商（MNO）之間的競爭非常激烈，加上3G網絡的建設使網絡容量相對過剩，MNO都比較重視批發業務的開展，客觀上促進了轉售、MVNO等業務市場的快速發展。

3 MVNO商業模式分類

基于MVNO價值鏈的重組，MVNO主要商業模式分為以下三種：移動分銷商（Branded Reseller）、簡單MVNO（Light-MVNO）、完整MVNO（Full-MVNO）三種方式。

3.1 移動分銷（Branded Reseller）

參與程度最淺的一種MVNO。主要只提供品牌、渠道和客服以及部分的營銷和基本定價服務，實際上可以認為是比較高級的轉售或者業務提供者。

這種方式對沒有電信網絡運營經驗的其他行業加入者來說比較簡單，他們可以把注意力集中在提供有特色的業務上，因此其定位往往是特殊用戶群。這種MVNO更像具有自己品牌的SIM卡的移動業務轉售商。其他價值鏈環節仍然是由MNO來提供的。

3.2 簡單MVNO（Light-MVNO）

參與程度適中，會控制與客戶有關的市場營銷、渠道銷售、客戶服務和業務打包定價等環節，并會部分參與SIM卡號管理、計費和CRM等環節。

但這樣的MVNO不擁有自己的核心網交換設備，而是盡可能地使用MNO的交換設備以便使得投資最低。從MVNO來的呼叫將通過傳統運營商的移動網絡處理，就像是用戶直接接入到移動網絡一樣。網絡運營商必須調整自己的網絡來接受、處理及支持MVNO的用戶數據庫。

3.3 完整MVNO（Full-MVNO）

該類運營商僅僅租借了傳統運營商需要使用無線頻率的設備，即基站系統，其他全部由自己的網絡資源提供，也稱“完整MVNO”或者“純\"MVNO”。有相當一部分MVNO進入移動市場的最終發展方向是完整的MVNO方式，也就是說擁有自己的HLR、移動交換中心（MSC）、數據業務網關（GGSN）以及相關的信令能力。即便如此，一個完整的MVNO提供業務至少需要使用MNO涉及無線頻率的設備，以及無線設備所涉及的選路設備，如無線傳輸鏈路、控制功能以及移動性管理功能。這種模式對運營商來說，主動性最大，開發增值業務的能力也強，因此具有電信運營經驗的企業進入MVNO希望通過這種方式。

4 MVNO參與者分析

電信行業屬于資金密集型行業，對于網絡的投資是運營商最主要的支出，尤其是在移動網絡流量激增的當下，傳統移動網絡運營商無一例外都要投入巨額的資金，建設、升級網絡，資金壓力極大。相比之下，僅需租用網絡即可推出業務的MVNO們無疑具有與生俱來的最大優勢，各種企業在考慮是否需要加入這個領域時首先考慮到如何讓市場接受自己，因此具備幾種資源的企業具有一定的優勢進入MVNO領域，包括：渠道資源、用戶資源、運營資源、品牌資源和內容資源。

4.1 渠道型企業

大型零售商是MVNO領域最積極的參與者，其利用現有渠道的便利性，以及既有客戶的忠誠度，低成本的獲取用戶。國美、蘇寧目前全國已經有上千家門店，也是運營商卡號、手機的重要銷售渠道。零售業的利潤率低，進入MVNO領域，還有助于其改善利潤水平。

另外，一些原來運營商的卡號代理商、手機分銷商和零售商，也是MVNO領域的潛在參與者。

4.2 用戶資源型/運營資源型企業

固網/寬帶運營商：這里指的是原來在固定網上開展業務的運營商，這類運營商進入MVNO領域的目標很明確，第一就是希望給用戶提供全業務，核心用戶當然就是原來固定網絡的用戶。另外的一個目標是希望通過MVNO形式打入國外的移動通信市場。

國外運營商：具有運營經驗的國外運營商。

廣電運營商：由于四屏互動、四網融合的驅動，也會進入MVNO領域。

受限于政策因素，以上三類企業并不在本次試點范圍之內。

電信增值業務運營商：像263等具有一定的電信業務運營經驗的企業。

4.3 品牌資源型企業

擁有較強大的品牌號召力，利用客戶對品牌的認知，拓展移動業務。這類公司通常利用既有的品牌影響力、獨特的內容資源，實現與MNO的差異化定位，可以獲取品牌和內容溢價。

4.4 內容資源型企業

擁有較多的內容資源，可以通過MVNO捆綁移動業務和內容進行分發。

內容資源型企業進入MVNO的目的也很明確，就是將移動網絡看成能夠將自己內容提供給更多客戶的途徑，因此他們的方式很靈活，可以作為協作方幫助MNO開發內容服務業務，也可以與MVNO合作，自己成為MVNO僅僅是其中的一種方式。

4.5 國內MVNO牌照申請企業舉例

5 中國MVNO發展策略分析

5.1 與MNO的關系定位

MVNO目前的主要策略是處理好與網絡運營商的關系，以合作者的姿態出現，避免讓網絡運營商感到威脅。MVNO著重從四個方面建立與MNO的互利關系：吸引更多的用戶群體、拓展非傳統的銷售渠道、提升客戶的經濟附加值、促進移動數據業務的開發和使用。

5.2 低價策略

此類MVNO主要的價值定位就是便宜，由于高端客戶基本都已經被移動運營商占據，為此在多數市場上，低價值用戶通常都是MVNO首要鎖定的群體，通常只提供基本的語音和短信套餐，在線銷售，不提供手機補貼，面向價格敏感型受眾。

典型的例子有KPN運營的MVNO，在荷蘭、德國、比利時、西班牙等地都是以Simyo的廉價運營商品牌出現；南非Hello Mobile的殺手锏就是超低價，其通過單純提供可低價撥打國際電話的SIM卡獲得了大量用戶的青睞；在美國，低價策略同樣奏效。轉售Sprint業務的Ting公司推出的一款零月租套餐受到了很多用戶的歡迎。

由于中國三大運營商的低端客戶ARPU值已經很低，而且MVNO定價受限于MNO，因此，純粹采用低價策略的MVNO將具有一定的運營風險。

5.3 多業務協同運營

此類MVNO通常在自身非電信領域已經有一定優勢和品牌積累，其可通過MVNO業務與既有業務的協同，捆綁交叉銷售，可以提高銷售收入，提升用戶忠誠度，降低營銷和銷售成本。

擁有多重業務的經營集團和擁有零售渠道網絡的零售商，特別適合這一道路。其原業務目標客戶和移動客戶群存在重疊。MVNO可通過覆蓋這部分重疊客戶群的特殊需求和MNO進行差異化競爭。MVNO業務一開始可能作為輔助業務，但它同時又為MVNO提供了巨大的交叉銷售機會，通過多業務的相互協同，提高用戶粘性，增加銷售收入，做大做強自身業務規模。

對于國內而言，比如家電零售商和新型的許多電商，絕大部分消費者的客戶忠誠度很低，為了宣傳產品和維護客戶忠誠，企業須投入大量金錢和其他資源進行宣傳促銷，參與反復的拉鋸戰。而MVNO業務正是解決客戶忠誠度低，鎖定客戶的靈藥，通過MVNO業務，商家消費積分的回饋將從此不僅僅局限于店內物品，還可以提供電信類業務（如語音、短信、流量等）形式兌現，而電信業務的消費量反過來可以轉為購物折扣。這種業務間的協同不僅能鎖定客戶，提高銷售收入，更重要的是，由于現代電信業務的特性，商家還可獲得客戶身份和消費習慣信息，使得精準營銷、植入式產品廣告成為可能。對比競爭對手，MVNO帶來了獨一無二的競爭優勢。

5.4 聚焦細分市場

相較移動運營商，MVNO對于某些有著特定需求的消費者來說最大的魅力就是能獲得所鐘愛的業務。而從企業的角度來看，就是細分市場。細分可以從客戶，也可以從產品、服務或二者結合的緯度來進行。除價格外，用戶體驗，客戶服務都是差異化競爭的手段。

迄今為止，全球范圍內已有的MVNO覆蓋了各類頗具特色的用戶群體—青年人、企業用戶、體育迷、少數民族、低消費群體等。市場細分已經被視為通信企業發展的一大重要手段，而MVNO恰好可以針對特定用戶群設計服務。而這種策略也使MVNO能避開同強勢運營商的正面交鋒。

典型的例子有：高通2008年推出了自己的MVNO LifeComm，該公司鎖定的目標群體以40歲至65歲人群為主的醫療應用群體。塞內加爾的Toubatel聚焦當地的穆斯林用戶群。Virgin Mobile將目標客戶定位為年輕人群體和Virgin集團其他品牌客戶。并將客戶根據愛好細分為體育愛好者，文藝愛好者，旅行者，居家者等，分別提供體育新聞及評論，音樂會信息，基于位置的服務，電子商務等相應服務。而美國的Karma、NetZero和FreedomPop更是瞄準了移動互聯的商機，干脆不賣語音業務，只銷售數據業務。

5.5 個性化服務

在低價策略下，MVNO單純以價格盈利的難度非常大，為此，很多MVNO均試圖通過加載各類增值業務創收，并通過貼心的服務細節鎖住用戶。

典型的例子有：Virgin Mobile強調將“一種新的生活方式”概念銷售給年輕人，如將預設的配置裝在手機里，只要打個特定的號碼，有關的商品就可以送到顧客手中；塞內加爾MVNO Kirene將電信和飲料緊密地結合在了一起，比如在飲料瓶身印制電信業務的廣告，向購買電信業務的客戶贈送飲料；美國的Ting設計了細致周到的服務細節，比如某位客戶在特定的月份未消費完月套餐流量，Ting會將未消費的部分折合成現金返還給用戶。歐洲的BLYK公司設計了搭配定制廣告的免費語音短信套餐服務。

個性化服務依賴于創新，不僅是技術和產品的創新，還包括用戶體驗的創新，商業模式的創新。對于中國MVNO如果能很好的利用新的技術和應用，創造出新的產品和技術，開發和培育出新的用戶需求，打破舊有規則和格局，將會在競爭中處于領先地位。

6 小結

中國移動通信業發展迅速，但與發達國家相比，中國移動通信普及率還較低，還具有很大發展潛力。

隨著移動通信市場向民營電信資本開放，移動虛擬網絡運營商（MVNO）將給電信業帶來新的管理經驗、市場拓展與營銷技能、優異的新業務開發乃至細微而深化的客戶服務等。同時也為中國將來按照世界發展潮流徹底對外開放電信業提供了“緩沖”。

[參考文獻]

[1]移動虛擬運營商管制政策經驗借鑒及試點方案解讀.移動通信，2013年第五期.

[2]徐玉.全球移動虛擬運營商分析.移動通信，2002年第三期.

[3]中國虛擬移動運營商競爭策略剖析.德勤管理咨詢.