全球零售業創新報告

一、國際零售業發展概況

根據德勤公司《2013年國際零售力量報告：超越零售》，對全球值得借鑒的主要地區零售業近年發展情況介紹如下：

1.全球零售十強

從2009、2010和2011財年各大零售商的銷售數據來看，全球排名靠前的零售商名單相對比較穩定，一直是美國企業和歐洲企業各占5個席位。

從銷售數據來看，排名前列的企業數據并非一直增長，很多都經歷了高潮與低谷，只有沃爾瑪一直在高位進行較快增長。

2.主要地區發展狀況

（1）北美地區

①經濟現狀分析

到今天為止，美國依然是世界第一經濟強國，其農產品占據全球農業出口市場一半以上，汽車、飛機、電子產品乃至旅游業、電影工業在全球市場都有很強競爭力，為本土創造大量崗位。并且由于在20世紀90年代率先激發以信息、生物技術產業為代表的新經濟活力，因此仍有較強發展底氣。美國也有當前最大的資本市場，其證券市場被認為是世界經濟晴雨表。

美國的商貿服務業占經濟比重很大，也經歷了較長時間的發展積淀，目前全國越四分之三的勞動力身在商貿服務業。例如像沃爾瑪在全球雇傭了220萬人，在美國本土就有140萬人，每逢大型節假日還會臨時雇用5萬人-6萬人，是美國最大的企業雇主。

因此，不難理解，像2012年的美國經濟增長主要依靠國內消費，并非出口。而且資本市場的良好表現、良好的償債、失業率的降低以及被抑制的消費需求，甚至房地產市場中頻頻傳來的好消息，等等因素都對美國的國內需求有著相當好的貢獻。另外，出口額有相對提升——除了對歐洲以外、美元的弱勢都在國際競爭中提升了美國制造的競爭力。而對于美國的能源密集型企業來說，高供給和低價格使他們的競爭力愈發強大。

美國最大的國際貿易伙伴分布在三個地區：北美、東亞和歐洲。加拿大、中國、墨西哥和日本是美國最重要的貿易伙伴，其次是歐洲的德、英、法及東亞的韓國、中國臺灣。眾多美國零售商都對加拿大、墨西哥乃至南美市場進行了滲透。

歐洲危機對美國出口影響很嚴重，這導致了美國工業產出的滑坡。大量美國企業都意識到，必須將目光集中于發展中國家。但在當前經濟危機和民主黨執政的背景下，各方面都在考慮如何強化本土就業局勢，這就導致了美國經濟體中的“再工業化”風潮，也引發了美國各州政府頻頻向中國企業發出“歡迎投資”信號。盡管荷蘭國際集團的分析師們近期在《再工業化革命》報告中指出：美國“工業崗位的增長前所未見……服務業對增長的貢獻其實很小。”但工業崗位增多產生的消費需求，已足以讓很多美國零售企業看到未來本土市場的前景，甚至有少量企業已經從東亞市場撤回發展的腳步。

由于美國零售市場的飽和，很多零售商依然還會考慮向海外繼續擴張。但有些零售商已經開始思考，以往的飽和是否是真的飽和，是否仍有通過創新開辟零售藍海市場的可能。

②主要零售商排名

整個北美地區，還是以美國為核心，前六名是沒有變化，其中沃爾格林保持了強勁的勢頭，一舉超過塔吉特成功進入全球前10，全北美地區第5。這家藥店連鎖在最近4年內連續3次被評為“最具創新力公司”。

表3 北美地區零售商排名一覽

（2）歐洲地區

①經濟現狀分析

一體化促進發展的意識成就了歐盟，也成就了世界最大的經濟體，這大大推動歐洲內部貿易的迅速發展。因此，歐盟成員國才能從最初的 6個發展到現在的27個。2013年7月，克羅地亞加入后，歐盟成員國將變為28個。

歐盟內部的市場層級化比較明顯，像盧森堡、荷蘭、奧地利、芬蘭、愛爾蘭、比利時、德國、法國、英國、意大利和西班牙等國的人均年收入平均后達到5萬美元；塞浦路斯、希臘、斯洛文尼亞、葡萄牙、馬耳他等國人均年收入平均后為2.5萬美元；后加入歐盟的中東歐國家人均年收入平均后大約為1.3萬美元。

歐盟的整體經濟增長率一直不高，但這并不奇怪。普遍來說，在追求高福利、強體驗、個性化的民生基礎上，歐洲企業與追求規模、快速的美國企業不同，其發展理念相對強調專業、精細和品質。全球業界都認同，歐洲企業的管理與營銷理念，是對美國方式的有益補充。但很多美國和東亞企業認為在歐洲風格下，會導致企業乃至國家經濟體都缺乏整體增長的激情和速度。

歐洲地區依然存在很多發展障礙，例如，在經濟發展不平衡背景下的主權債務危機仍在持續和深化，失業率居高不下甚至導致很多突發社會事件，人口老齡化嚴重并導致整個社會結構和風氣轉變。到目前為止，整個歐洲的經濟前景依舊不甚明朗。大部分的歐洲國家都處于經濟衰退中，幾乎所有國家都在用提高稅收（率）、削減開支等手段緊縮銀根，但問題是，歐盟本來就屬于高稅收經濟體，增稅空間已經沒多少了。2013年3月中旬，塞浦路斯政府甚至史無前例地對該國儲戶征收一次性“儲蓄稅”，這些舉措都會影響消費。

另外，整個歐元區正在逼迫各大銀行通過出售資產和減少放貸的方式進行資本結構調整——這依然會導致整個歐洲信貸市場的緊縮。從整體來說，“歐元區即將解體”的恐懼正在全球范圍內蔓延，但這會導致經濟體的崩潰。目前，歐洲央行力挺歐元，聲明其絕不會消失，這給整個歐元區也帶來了信心。總體看，經濟的反復無常和越來越高的尾部風險（Tail Risk）——不僅僅是在金融市場中，在實體經濟中也是——這也給歐洲市場帶來了巨大的不確定性。

不過，歐元貶值對于歐洲的出口是極其有利的，而且在歐洲南部國家中，薪水限制和生產效率的提升也幫助歐洲找回了些許自信。這些情況會導致零售商們重新考慮自己的企業發展戰略。我們都看到了，特易購將自己的企業戰略第一條定為“發展英國核心市場”（To grow the UK core）；并且家樂福也在從一些非緊要的海外市場撤離。

②主要零售商排名

歐洲區的零售業前列一直為5家企業所把持，包括法國的家樂福、英國的特易購，必須提到的是，德國有三家企業進入榜單，即麥德龍、施瓦茨和阿爾迪。

從最新的數據來看，除了家樂福的銷售額有一些下滑以外，其他企業的銷售數據都有一定提升。

（3）亞太地區

①經濟現狀分析

我們分析兩個重點零售市場：大洋洲的澳大利亞和東亞的日本。

澳大利亞自從上個世界90年代以來一直在保持著穩定的增長，目前已經躋身于世界經濟增長強勁大國之一。金融危機帶給世界各國或大或小的影響，但是，自從去年的金融危機以來，澳洲在西方發達國家中受到的影響卻比較小。這要歸功于澳大利亞穩定的金融銀行體系。澳大利亞在世界經濟一體化的大環境下通過了一系列的經濟結構調整和改革，這才保證了國家經濟穩定以及社會的發展。當然，金融危機后澳洲的失業率還是有了明顯上升，而通貨緊縮的事情也有所發生。慶幸的是為了刺激經濟的增長，澳洲的央行連續調低了利息，因此近期經濟也有了明顯復蘇。澳大利亞近期也是西方經濟發達國家中第一個提高利率的國家，這代表著其經濟趨向好轉。

澳大利亞在農牧產品、礦產資源及旅游商業等各個領域，都與中國市場保持緊密聯系，并成為中國的重要貿易伙伴。

日本非制造業所占比例是60%以上，制造業占全產業的21%，這在發達國家中已經是最高了。其制造業力量相當雄厚，且結構比較高端，占比較高的產業是汽車、電子、珠寶、生命科學。目前來看，日本制造業衰退和轉型同時在進行，許多日本產業或企業正進行改革，徹底放棄生產低附加值最終產品，把精力放在最高端的核心零部件生產，進一步向產業鏈上游轉移。例如在消費量大的中低端家電產品方面，日本已經遠遠不如中國企業。不過，要看到，日本的技術儲備和資金儲備實際是在同時上升。

雖然日本是一個不遜色于歐美國家的發達國家，但也存在國民經濟低速增長、財政狀況不斷惡化及通貨緊縮等現實問題。這些問題本質上是日本以前高速發展的后遺癥。從近期來看，由于新經濟政策，短期內會對日本的經濟增長產生一定的刺激作用。但有人認為，新經濟政策沒有對癥下藥，解決不了長期問題。從中期來看，到2020年，消費、投資和出口 “三駕馬車”都跑不起來，GDP平均增長率約在1%以內。從長期和超長期來看，因為人口老齡化帶來的社保開支問題，再加上嚴峻的國債償還問題，使得日本財政難以運轉，利用財政杠桿調控宏觀經濟的能力日益減弱。因此，日本經濟狀況只能是繼續相對衰退，但速度會很緩慢。緩慢的理由是日本長期積累的經濟實力，特別是在科技方面占有的優勢不會在一夜之間消失。

日本國民生活的富裕程度仍然很高，不亞于歐美等發達國家。失業率相對較低，2012年11月，日本的失業率為4.1%，最高時僅5.5%。日本社會公平化程度位居世界第一，公共服務均等化程度高，基尼系數維持在0.3左右，貧富差距小；由于耕地少，農產品價格高，農民相對比較富裕。因此，日本國內消費力仍有一定基礎。

基于中國的城鎮化建設和普遍消費升級，日本仍然需要中國這個全球最大的需求市場來消納過剩的產能和大量閑置生產力。同時，日本本土零售市場已經嚴重飽和，增長空間很難挖掘。

②主要零售商排名

亞太地區的頂級零售商主要以日本和澳大利亞企業為主，他們在近三年以來都有著相當不錯的表現，基本都在穩步前進。而從銷售數據來看，除了日本山田電機（家電、數碼產品專業店連鎖，日本業界也稱其為家電量販店）2011財年銷售數據有所下滑以外，亞太地區5強企業都在穩步提升自己的國際排名及銷售數據。

由于地理和文化的相近性，以及零售業的歷史關聯，我們這里要重點介紹一下日本零售業情況。

受到2011年3月東日本大地震以及福島核泄漏后商品供給不足的影響，2012年日本零售業不斷加大商品開發及促銷力度，零售業整體銷售業績較2011年有所好轉。據Chain Store Age雜志基于日本TDB的COSMOS2的數據統計，2012年日本排名前1000家零售企業的銷售總額為67兆894億日元（1日元相當于0.06元人民幣），較2011年的66兆1500億日元增加了9394億日元，連續兩年呈現增長態勢。

從不同零售業態的增長狀況看，2012年食品超市、便利店、藥妝店、服裝專門店、家居中心、折扣店等業態呈增長態勢，其中增長幅度較大的為便利店、藥妝店和家居中心三種業態。2012年便利店業態由于新店數量增加帶來的銷售增長，以及對生鮮食品、日配品的強化使整體銷售增加了6322億日元；藥妝店由于大型藥妝店開設新店使銷售額增長了4795億日元；家居中心由于東日本大地震后產生的重建需要使銷售總額增加了2081億日元。

2012年家電量販店業態銷售總額減少了6920億日元，其中政府刺激需求的一系列補貼政策的終結，網上商城的價格競爭和3C產品銷售的停滯是導致家電量販店銷售不振的主要原因，并且2013年這種衰退的趨勢還會持續。

我們可以得出以下結論：

第一，排名前10企業所占銷售總額的比例不斷擴大

2012年日本零售業銷售額排名前1000家企業中，排名前10的 企業占全部銷售總額（67兆894億日元）的比例為22.5%，排名前20的企業占31.8%。排名前59的企業占全部銷售額的50%，而2008年前64位的企業占50%，由此可見，2008年以來，日本零售業的集中度在不斷提高。另外，據日本經濟產業省的統計，2012年日本排名前10 的零售企業的銷售額占全日本零售總額的14.4%，這也說明在老齡化、少子化導致的零售市場不斷縮小的進程中，零售正快速向排位前十的大企業集中。

第二，從2012日本零售業排名前1000家企業的經營狀況看，家電量販店的銷售不斷下降。

其中2012年山田電機被永旺集團超過，由2011年的第2位下降到底3位，而大型家電量販店埃迪歐則由2011年的第7位，下降到2012年的第11位。與此相反，便利店業態近年來在日本穩步發展，在排名前十的企業中，便利店公司就占了4家，其中7-11日本在2012年2月底其店鋪總數已達到14005家店，僅2012年就新增店鋪1350家，其2012年的銷售額也創紀錄地超過3兆日元。在1000強中，便利店業態在2012年穩步增長，其在1000強中的銷售額占比比2011年上升了0.8%。

第三，大型綜合超市的永旺集團在2012年由于兼并了麥卡爾使其銷售額超過了2兆日元，其排名也從2011年的第3名上升到2012年的第2名。

但是總的來看，綜合超市在日本零售業1000強中的地位在不斷的下降，2012年在1000強中期銷售額所占比例為11%比2011年下降了0.3%。另外，2012年日本食品超市的銷售額雖然占零售1000強的21.1%，但是由于日本國內的通貨緊縮等原因，2012年有0.3%的下降。

第四，藥妝店近年有較大幅度的增長。從1000強的統計表明，藥妝店銷售額所占的比例從2009年的6.9%，上升到2010年的7.3%， 2011年的7.6%，進一步上升到2012年的9.6%，取得了顯著的增長，如果保持增長的勢頭，不遠的將來將超過百貨店成為最具發展潛力的零售業態。

二、國際零售業創新總述

1.為什么要開展創新

零售商都明白，為了發展和競爭，必須開展創新，并且，零售商都在尋找創新方向——經由對零售關鍵要素的創新，可以使零售企業獲得市場上更強的盈利能力、發展能力和對抗能力。但是，要回答“為什么開展創新”這個問題，最重要的是要考慮消費者以及相關市場環境的變化因素。

（1）消費者改變了零售底層需求

結合荷蘭外交部下屬“發展中國家商品進口貿易促進中心”零售商相關報告和全球零售商關注的要素分析，可以看到有關對零售商影響最嚴重的一些消費者變化總體趨勢：

消費者群體中潛在的人口結構變化。例如在歐美同樣嚴重的老齡化趨勢，使得零售商不得不開展相應的業態創新和品類創新。如果人口結構變化導致消費力持續下降，則零售商不得不選擇到其他地區甚至到海外去開拓新市場。

消費者更加關注可持續性。一旦消費者在店鋪的商品或廣告中發現非公平交易、非環保材料、高污染高能耗等方面因素，就會推遲或拒絕購買，甚至發起對零售商的抗議，這迫使歐美零售商不得不與上游緊密合作進行相關方面的改進。

消費者更加關注身體健康及生活幸福。在經濟低谷期的消費者面臨巨大心理和生活壓力，因此他們更渴望零售商提供安全、健康的商品和服務，對于諸如會引發癌癥、糖尿病、心臟病、哮喘、肥胖和精神抑郁的因素都應在零售商的管控范圍內，零售商應該為杜絕此類不良后果做出相應改進和創新。

消費者對服務、體驗的需求上升。由于消費者在經濟低谷期生活的不易以，因此，他們更希望在零售店中獲得更多的心理安慰和更好的精神體驗，甚至需要商家提供個性化的服務內容和特色體驗，這導致零售商結合組織改進、信息系統、數據分析等在實體店、網店的服務方面提供更多創新。

消費者受到自然及社會資源匱乏的約束。石油、水、高端社交等方面資源的限制，都會導致消費者相應的深層需求，例如資源緊張導致的汽油價格會刺激他們追求那些便利性業態、水費提高會讓他們追求熟食和凈菜。另外，社會資源也是缺乏的，他們也希望零售商幫他們創造與高端人士、時尚明星接觸的機會。

消費者受到政府政策及公眾話題的影響。當下社會中有關就業、稅收、信仰、思潮、廢棄物排放、中小企業生存、生物多樣性等方面政策、話題，都會影響消費者對零售商的選擇，并推動零售商做出回應或改變。

在此基礎之上，根據其他方面的一些信息，還可以看到其他一些驅動零售商創新的趨勢：

消費者希望在日用品購物環節省下更多的時間。相當一部分歐美消費者由于工作緊張而導致休閑時間減少（很多歐美家庭婦女重新投入工作），因此他們希望便利的選址和少而精的品類，這導致很多小型業態的誕生。這一點也會影響他們在店內的行為，例如他們會期待更快捷的支付方式，并且對缺貨更加不耐煩，這些因素會導致整個零售支付技術和供貨鏈條的提升，例如采用網絡預購支付方式、現場無線支付方式和倉庫內的無線射頻方式來提高結算和供貨效率。

消費者使用媒體和溝通的方式已經與以往完全不同。20年前人們還堅守在電視和報刊前面，但10年前人們逐漸轉向電腦，現在美國和歐洲五強（法國、德國、意大利、西班牙和英國）超過50%的人都在使用智能手機，而日本的手機普及率已經超過100%（很多人不止擁有一部手機），而且手機平臺上充斥各種有關價格對比、促銷信息、時尚潮流的應用軟件，因此零售商在近幾年的多數推廣和技術創新都和移動互聯網有關。

消費者希望看到更多的商品選擇。由于互聯網、手機和社交媒體等溝通手段的加強，消費者可以很快獲得各種商品信息，因此更容易掌握新潮流、新趨勢，也更容易對“老產品”失去興趣，這導致了商品更替速度的加快，同時也對零售商采購和自有品牌推進提出了更高的要求。

消費者對價格的關注發展到了新的層級。的確，在金融危機之后，隨著社會兩極分化的日益嚴重，歐美消費者對于價格的關注度越來越高了，這導致他們更在意一些“低價”或“平價”業態，因此不難理解為什么沃爾瑪和ZARA不斷保持增長。但是，今天消費者的價格關注總是跟其他因素交織在一起，例如商品質量、品類專業度、品牌情感內涵等等。從這些方面看來，那些能通過系統模式來大幅度降低商品成本的大型零售商仍有很大生存空間，但它們必須做的更好、更專業，例如特別擅長食品品類管理的TESCO，就在其新的企業戰略中強調“就像我們在食品品類的強大表現，我們要在其他品類同樣強大起來”。

上述這些趨勢都已經對全球零售商產生巨大影響，盡管有些零售商最近才開始相應行動，但各類創新早已開始在每一種業態中蔓延。

（2）全球化和數字化改變了競爭格局與營銷模式

①全球化腳步進一步加深

歐元區的問題導致全球市場的萎縮，但包括中國、印度等金磚國家的經濟逆勢高速發展卻給全球市場注入活力。零售商們發現如果再偏于一隅，對于企業的盈利能力有著相當大的影響，因此大部分企業慢慢走上了國際化的道路，在其他國家放開手腳大干一番。

全球頂尖的零售企業大多位于美國、歐洲和日本這一類發達地區。以2013年為例，在德勤發布的《2013全球零售力量報告》中，美國有76家零售商位于250強中、歐洲86家而日本有40家，即80.8%的頂尖零售商都位于上述三個地區。這些國家最大的問題是政府限制過多，例如日本有《大規模零售店鋪法案》，即“所有面積1500平米以上的企業在開設前需經當地零售業者的同意”；美國、法國等國也有類似法案，這使得零售巨頭很難再在本國大量開店，嚴重限制了他們的擴張。

這些國家地區的另一個嚴重問題是，他們的經濟增速較為緩慢，而人口老齡化現象卻日趨嚴重，即使對于適齡的勞動力人口，很多國家的失業率都相當高，再加上整體信貸環境的收緊，這一切都使得整個國家的消費能力日益降低，這對于企業的盈利能力更是莫大的打擊。此外，這些地區里零售巨頭林立，市場已經相當成熟，很難尋找到一個新的藍海。

而新興市場的特點卻幾乎正好滿足了頂尖零售業對于整體市場環境的一切遐想。這些國家的零售發展處于較為初級階段，當地的零售企業經營能力較差，這使得頂尖零售企業的運營模式在這些新興經濟體中可以迅速占領市場，成為龍頭型企業，賺取大量利潤。

此外，從政府角度來說，引進外資有利于促進當地經濟發展和就業，因此這些國家可能會對外國企業（不僅僅是零售業）提供相對優惠政策，幫助他們更好的發展。

②營銷溝通渠道不斷擴展

正如我們在之前已經說了“消費者使用媒體和溝通的方式已經與以往完全不同”，在多渠道的競爭環境下，這個問題顯得更加嚴重。零售商都擔心如果不能跟上這波創新的潮流，就可能被直接競爭對手和各個領域涌現的網絡零售商替代。因此，它們的基本動作與網絡覆蓋率、手機等移動設備的廣泛普及有著緊密聯系，全球頂級的零售商們都開始在“數字領域”這片藍海尋求創新。

a電子商務市場快速發展

相較于實體店鋪所帶來的高額成本，電子商務以其成本低廉、進入壁壘低，產品展示量大而受到廣大零售企業的追捧，也慢慢成為各大廠商的必爭之地。

對于絕大多數企業，即使沒有開辟網上商店，也都會通過網絡來擴展自己的知曉度。目前的一大趨勢是，很多企業在進入一個新市場之前，都會選擇在目標國市場開設一個網絡商店，借此來測試新市場對于企業的觀點。目前中國就是一例，美國的梅西百貨和最大的連鎖會員制倉儲量販店“好市多”都有意通過電子商務試水中國市場。

除了網絡商店以外，各種折扣網站也大行其道，在這類網站上尋找折扣信息、兌換碼已經成為消費者的一大樂趣。由此可見，消費者的整個購物體驗已經不再是從傳統的店內購物體驗開始，而是從網絡體驗開始的。因此，對于消費者來說，多渠道的購物方式已經顯現，例如，在網上查閱信息、折扣，然后到實體店中購買；或是先在網絡中大量搜尋信息，然后在實體店內進行實地考察，最后回到網絡進行在線購買。

若企業希望能夠從源頭就給消費者帶來愉悅的購物體驗，那么就要把多種渠道進行無縫對接，進行良好整合，進而“操縱”消費者的整個購買歷程或購物線。

b博客、微博客的快速發展

網絡和手機、平板電腦的普及給微博等服務提供了良好的平臺。頂尖的零售商一般都在Facebook和Twitter上開設官方主頁，通過舉辦活動、事件營銷，發布信息等方式自主的為消費者提供良好的購前體驗和購后體驗。

這類社交網絡最大的好處是，可以面對極大數量的、真實存在的消費者，在向他們傳遞最新信息的同時，還可以和他們進行實時的互動，有利于企業和消費者之間建立一個像朋友一樣的關系。但也要指出的是，在這些平臺上，絕不可以是企業自說自話，企業更需要做的是，對整個平臺進行掌控：當發現（搜索）到有用戶對自己旗下產品、品牌表達不滿時，應及時處理、溝通和解決；如若不然，社交平臺可能會成為企業品牌形象的噩夢。

c手機、平板電腦的軟件營銷

隨著蘋果、三星，HTC等電子廠商的異軍突起，智能手機早已進入消費者手中，而且大量消費者除了擁有不止一臺的智能手機以外，很多還有類似于iPad這樣的平板電腦。這一類設備的最大特點是隨身攜帶，而且可以連接網絡（包括3G網絡和Wi-Fi無線熱點）。

使用這一類手機、平板電腦終端的顧客通常有兩個特點，其一，目前大量的手機使用人群年紀尚輕，這個市場的前景可謂十分廣闊；其二，不同手機（品牌、功能等）的使用事實上就體現出了消費者的分層，因此，若能為不同階層消費者提供對應服務、產品，那么零售企業畢竟獲得更大利益。

企業不能寄希望于消費者通過手機或者是臺式機去打開自己的官方主頁，畢竟這是比較麻煩的，尤其對于手機用戶來說，較小的鍵盤設計使得輸入網址變成一項很可怕的工作，還極容易由于輸入錯誤而進入釣魚網站，造成損失。

主流的做法是為消費者提供一個官方的手機應用（Application），使得消費者能在任何時候只需觸摸一下就可以了解到最新信息，這種最新信息甚至可能是只有在手機上使用這個應用的消費者才能接觸到的。上述的一切，既可以是消費者通過點擊獲得，更可以通過應用中的推送（push）功能而達成。這樣就可以極大地提升消費者的購前體驗。美國百貨店Bergdorf Goodman就是一例，你可以輕松在蘋果應用商店（Apple Store）中找到一款名為“今日一靴（Bergdorf Goodman Today’s Shoe）”的應用，在這款應用當中，很多產品都可以限時、限手機購買。

企業可以通過一個手機應用優化消費者的購前體驗，再通過手機應用中的“一鍵購買”等功能簡化消費者的操作，購買體驗也就有了提升。

最后消費者通過手機應用（包括產品應用和一些社交媒體應用，例如微博等）發布相關購買信息、產品使用信息，而企業又與之進行互動、溝通，消費者的購后體驗也必將提升。

零售企業就可以通過整個過程來提升消費者的體驗，使得消費者成為企業忠誠的客戶。

通過這種方式，企業可以讓消費者的關注點從價格上移開，更多的關注整個購買體驗，這對于企業的整體收益將有極大提升。從國際上目前的數據看，零售企業約5.1%的收入來自于手機，預計在2016年，此數據將能達到17%-21%（約6280到7520億美元）。

d手機二維碼慢慢深入人心

除了手機應用軟件以外，二維碼也成為消費者獲取信息的一個主要途徑，即消費者通過掃描二維碼來獲取產品信息、獲得產品優惠，甚至直接購買產品等。

二維碼和實體店結合可以產生很多種渠道、促銷、推廣方式。例如TESCO韓國店最早嘗試了在地鐵站墻面貼上商品介紹和二維碼，從而吸引顧客直接用手機拍照并下單、借款，然后到家里或辦公室里直接等待收貨。

③顧客數據分析成為主流——大數據時代來臨

零售企業多年在多年的運營后，早已通過會員卡（Loyalty Card）等手段積累了大量的用戶數據、信息，從這些信息中，企業可以得到更多的東西。

首先是對顧客進行精細化分層，這種分層可以是消費者的年齡段、性別、購買產品類型等，針對每一個小分層采取不同的營銷手段與策略；其次，可以通過這些信息對消費者的購買進行預測，甚至提醒顧客購買某種產品；最后，這些信息在企業內部部門分享，可以有效地幫助企業進行決策，降低成本，提高回報率。

在這方面比較具有代表性的例子就是美國零售商Target，她發現，許多孕婦在第2個妊娠期的開始會買許多大包裝的無香味護手霜；在懷孕的前20周大量購買補充鈣、鎂、鋅的善存片之類的保健品。然后，她選出了25種典型商品的消費數據構建了一個“懷孕預測指數”，通過該指數，Target能夠在很小的誤差范圍內預測到顧客的懷孕情況，于是，Target實現了早早地將優惠廣告寄發給孕婦顧客——只要在平常的優惠券中加入一些育嬰方面的優惠券即可。這種間接的優惠引來一個高中女生父親意外發現自己的女兒懷孕了。此事一經《紐約時報》報道后，就引起了全美對于大數據的分析、挖掘，建模和預測的注意。

2.重點關注哪些創新

在進入21世紀之后，由于經濟環境和市場格局的變遷，全球對于零售行業演變與創新的研究更加關注。但任何對于零售行業的創新研究項目，都必須首先確定創新方向或說創新的“落腳點”——即向哪些方向、哪些地方開展創新，可以幫助零售商取得發展和競爭的成功。有的研究者將這些“方向”或“落腳點”稱為零售成功關鍵要素。

美國巴布森商學院營銷系教授德魯弗·格留沃、邁阿密大學商學院研究教授蘭姆·克里斯南教授等人在研究零售演變趨勢時，認為創新往往聚集在6個零售成功要素上：店鋪、服務、商品、價格、供應鏈和技術。我們在進行本項研究時，基于研究者在零售企業工作、咨詢、培訓和研究的實際經驗，并結合企業訪談，將零售創新方向拓展為11個要素：商品、服務、價格、溝通、店鋪、供應鏈管理、財務管理、人力資源管理、技術、品牌和戰略。

限于篇幅，我們對各個要素不做系統解析。但我們要提醒的是，這里增加的5個要素對于新時期的零售商同樣非常關鍵，例如：在溝通創新方面，面向消費者的精準溝通和情感溝通，對于店鋪林立的成熟零售市場非常重要，同時借助新媒體和數據庫等也可以很輕松實現；在財務創新方面，家樂福與銀行業一同創新開展供應鏈融資以獲得特色商品供應商的緊密支持；在人力資源管理創新方面，沃爾瑪通過嘗試一些內部創業機會來提升和保留能力卓越的管理者；組織創新是很多零售商忽視的方面，但實際上圍繞組織制度、部門、層級和文化的創新，是國際零售商一直在研究和實踐的課題；在戰略創新方面，盡管企業戰略具有長期性，但面對新世紀以來持續變化的市場環境和競爭格局，很多企業都開始對其整體戰略進行改進和提升，甚至連沃爾瑪都將品牌戰略從“Always low price”（總是低價）調整為“Save money， Live better”（更多省錢，更優生活），TESCO則在2011年發布了自己包含7個方面內容的新戰略，而很多零售企業甚至直接將“創新”作為企業戰略的內容之一。

我們用一個“以顧客為尊、前后臺協同”的創新結構示意圖，來系統表現上述零售創新方向：

在全球經濟中的各行業領域，零售業由于最為貼近消費者個人與家庭的需求，因此對消費趨勢最為敏感。也因此，零售業成為創新活動最為頻繁的一個行業，甚至被直接稱為一個“動態產業”（Dynamic Industry）。但我們認為，零售企業應系統考慮創新活動的開展，并思考在企業內部各個專業領域開展專業創新，以使得創新價值得到最大體現。同時，在不同企業內部，創新目標與條件也并不相同，因此需要根據具體情況選擇相應創新方向。

本報告將圍繞上述創新方向，基于整體市場變化情況，簡要掃描全球零售企業創新趨勢，以幫助中國零售企業開展系統、全面的創新管理。

三、國際零售業創新案例

1.前臺創新案例

（1）店鋪創新：小型化、專業化、網絡化和體驗化

店鋪是零售商經營的根本，在這方面的創新雖層出不窮，但有章可循。店鋪創新實際上是拉動所有零售要素創新的綱領。

沃爾瑪目前開始在大學校園開設概念性店鋪——“小型購物店”。最近她就把店開在了美國亞利桑那州立大學，很快還要在佐治亞理工大學等大學開店。這種小型店鋪不需很大，大概只有5000平方英尺（約465平方米）大小即可（佐治亞理工大學的沃爾瑪甚至只有2500平方英尺的面積），一般只需配備10余名員工就可以開展工作了。其核心理念在于將沃爾瑪的低價方便地傳遞給學生，畢竟大學生一般都需要在校外購買日常生活用品，這種方式一來不安全，二來比較浪費時間，如果能有一個有一定知名度的零售商在校園內開設店鋪，對學生也是極大的方便。從商品角度來看，這種小型購物店主要出售一些藥物、食品雜貨和便利型產品，這和便利店非常類似，可以近似理解為一種便利超市的形式。

除了在學校設立小型沃爾瑪購物店以外，目前企業還在開發中型沃爾瑪購物店，特別是設立“沃爾瑪特快購物店”和在社區內建立“沃爾瑪鄰居市場”。沃爾瑪特快購物店一般聚焦于這樣一種城市特征：這些城市可能不大，因此沒有必要建立傳統的大型店鋪；城市很大，但建立一個大型店鋪的可行性較差。這種店鋪形似一種中小型沃爾瑪，面積大約15000平方英尺——也就是傳統店鋪大小的十分之一左右。而“鄰居市場”一般只有傳統店鋪的一半大，主要的目標人群的特征是：對價格敏感；一次購物量較小，因此沒必要只為了購買一桶牛奶而不得不開著車來到遠離市區的傳統店鋪，并且尋找半天的人群。企業也是希望利用這種新型店鋪來應對折扣店、美元店等低價店鋪品牌對于企業的影響。

從企業角度來看，美國沃爾瑪CEO比爾·西蒙說，在2013財年中，已經建立了76個中小型沃爾瑪購物店，從銷售數據上來說，這些新型店鋪每季度銷售額相較于那些傳統沃爾瑪店鋪都幾乎都以10%以上的數字飆升，與此同時客流量也都有明顯提升，特別是在處方藥物方面。而且按計劃，在所有2014財年的新店中將有40%（約95至115個）都是這種類型的店鋪；而到了2016財年，預計在全美將會有500家鄰居市場，并產生100億美元的銷售額。

這個趨勢不僅僅出現在歐美。2008年以來，由于日本伊藤洋華堂主力商品服裝的銷售不振，以及銷售成本的居高不下，其銷售額和凈利潤大幅度下降。2011年開始伊藤洋華堂開始以東京市內為中心探索開發小型綜超，以適應老齡化、少子化及小家庭化的消費需求。小型化超市面積在500-900平方米，主要以經營中高檔生鮮食品和日常生活雜貨品為主。店鋪主要選址為地鐵車站周邊，以及老齡化住宅區和都市寫字樓集中地區，未來幾年伊藤洋華堂預計要發展100家店鋪以上，形成大都市內部的連鎖網絡。伊藤洋華堂的小型綜合超市可以理解為放大版的便利店，是一種集便利店、食品超市和綜合超市業態特征的新型業態形式。

在店鋪小型化、便利化同時，還有些企業將店鋪創新定位于專業化。例如2010年以來，永旺集團開始將一些部門獨立核算化，并將一些經營業績好的專門店分公司化。2012年永旺對全國120家綜合超市進行改造，大力推進綜合超市各部門的專門店化。目前永旺集團內部有永旺自行車、永旺酒類、永旺寵物、永旺服裝、永旺園藝、永旺生活雜貨、永旺藥妝、永旺熟食等15家專門店。這些專門店除了在永旺全國大型綜合超市中作為店中專門店開店外，還作為專門店在永旺綜超之外獨立開店。例如，2013年2月止，“永旺自行車”在永旺綜合超市內共開設320家店，在社會獨立開設188家店。永旺主要部門的專門店化不僅提高了各部門的銷售和毛利，同時非常有利于各專門店的PB商品開發。

傳統零售商的網絡化是一個早就開始的自然趨勢。例如美國百貨企業的網絡化幾乎與eBay、亞馬遜等企業同步。在這方面專業店和百貨店比超市的創新要快很多，日本大型百貨店網上銷售額在2011年增長了30%-40%，而且呈繼續增加的趨勢，讓業內非常興奮。值得注意的是，英國最大的家電連鎖Dixons已經在兩年前宣布今后只發展網絡店，而不再開實體店。但沃爾瑪這些以超市業態為主的企業也不甘示弱，這兩年大大加快了網絡化步伐，甚至成立像walmartlabs這樣的創新實驗室，通過網絡信息和工具輔助下的技術和模式創新，面向網絡客群來加大接觸、輔助搜索、拉動購買、提升銷量。

而面對其他網絡零售商的沖擊，百貨店一般最常見的應對措施就是提升店鋪現場體驗，這一點是網絡店暫時較難實現的。2012年名古屋松阪屋百貨店、神戶大丸店、東京三越伊勢丹等大型百貨店通過改造和重新調整布局，增加消費者體驗元素，最終使銷售額都有明顯的增加。

（2）商品創新：自有品牌創新不斷，強攻各類細分市場

歐洲市場的自有品牌（PB）一直富有傳統，并且像瑪莎百貨這樣的自有品牌百貨店零售商，甚至能與供應商結成百年合作伙伴關系。不過超市更是自有品牌創新方面的活躍分子。TESCO近年開始強化其女裝品類，甚至將該品類的產品推介和品牌傳播獨立出來，像一個專業的服裝品牌一樣進行運作。其中最重要的兩個品牌是Florence and Fred和Cherokee。Florence and Fred最初是作為辦公室白領女裝推廣的，但后來擴充到了休閑服、晚會服等各個場景服飾。該品牌在捷克、匈牙利等國甚至成為當地的女裝領導品牌。

Cherokee則是主打中擋價位的美式休閑服飾，并將其目標客群擴展到由主婦負責采購的整個家庭的休閑用裝。

日本市場上，百貨店2012年三越伊勢丹開始創新導入快捷營銷（SPA）方式生產自由品牌服裝。其方式是首先根據顧客的需求和呼聲進行商品企劃，在自己采購面料的基礎上委托日本國內的服裝制造商生產，并全部買斷包銷。SPA方式原是優衣庫等零售制造業的主要生產方式，這種快速反應的企劃——生產——銷售的聯動方式可以最大限度地回應顧客需求，在實現百貨店差異化經營的同時，使百貨店能夠自主地設計商品毛利率和價格，重新回歸百貨店的基本經營功能。

日本超市的自有品牌也已經發展到成熟階段。例如永旺共有8大品牌PB商品，涉及5500多種商品，2011年銷售額達5273億日元，占當年永旺銷售總額的13%。除服裝及日用品之外，近年永旺綜合超市PB商品開發與系列創新具有以下幾個特點：

——PB商品開發向更廣范圍拓展。不僅涉及服裝、日用品，還大力開發冷凍商品、休閑商品和主食廚房食品等。特別是面向小家庭化和老齡化而創新的低熱量食品、小包裝食品、易消化食品、易加熱食品等，充分滿足市民群體消費需求。如果將眼光放到其他國家、其他業態，我們也可以看到這種趨勢，例如美國沃爾格林藥店特別投入的一個重要工作就是研發藥店的自有品牌“仿制藥”，他們認為“為患者推薦更具成本效益的仿制藥，不僅是為了降低藥品費用，也是為了降低整個醫療體系的費用支出。”

——PB商品開發充滿多樣的創意。PB商品開發概念不僅涉及低價格商品，同時開發高品質商品、綠色食品、特味商品、瘦身商品等多樣性概念的商品。這種研發方向是為了應對越來越細分為各個階層、各個興趣小區的市場情況。

（3）價格創新：你不一定要給出最低的價格

TARGET超市認為“平價”策略要優于純粹的“低價”策略。平價，就是在消費者看來與商品品質比較匹配、顯得公允的一個價格。而這個價格可以給零售商留出一些利潤空間，來進行商品設計、原料提升、品牌推廣等活動，以提升商品的實際價值和精神價值。

這種平價策略已經顯示出威力，因為它使得那些強調低價的零售商被顧客懷疑在品質上打了折扣（事實并非如此）。但改變已經發生，沃爾瑪不再強調自己的商品都是低價，而是強調幫顧客省錢的同時，還能提升顧客的生活質量。

（4）服務創新：讓顧客更快付款離開，或者就近拿到商品

TESCO已經在大范圍嘗試“顧客自助收銀”，甚至開設樣板店來實驗完全由客戶自助結賬方式。當然這種方法也受到一些批評，因為它節省了大量人工，因此讓勞工組織十分不滿。

同時，沃爾瑪也在測試一款名為Scan Go的iPhone軟件，這款軟件可以幫助消費者掃描產品的條形碼，能直接幫助消費者進行自助結賬。

另一種創新方式是干脆走出固定店面，為顧客服務到門。從2012年5月起，7-11加大配送服務，凡購物達到500日元以上即可享受免費送貨上門服務，大大方便了老年人的一日三餐和照顧幼兒的家庭主婦。2012年4月日本全家便利店開始為老年人提供盒飯、包裝食品、日用品等免費送貨上門服務。OK店則強化店鋪周邊的走訪活動，為居民提供即時商品、季節商品等。日本便利店的服務創新的主要目的，一是為行動不變的老年人提供近身服務，通過送貨上門加強與顧客的關系，挖掘顧客潛在需求；另外一方面是通過服務和商品調整應對急速增加的網購。

（5）溝通創新：通過媒介和供應商協同強化商品推介和客戶關系

沃爾瑪的社會化媒體營銷早已開始，包括通過Facebook主頁發起投票，選出消費者最喜愛玩具，到Twitter上的產品推薦及客戶關系管理。

如今，沃爾瑪又在手機應用軟件（App）市場上做了新的嘗試：Print Plus。這款軟件的主要功能是將“廣告變成產品信息”——消費者通過智能手機掃描沃爾瑪店內廣告，然后將得到此產品的產品信息。

鑒于這些業務需要手機可以和網絡進行連接，如果企業在店內提供Wi-fi熱點服務，那么不僅幫助消費者愿意通過手機軟件了解、購買產品，更可以幫助企業了解到消費者在店內的動線，以進行更深入研究。

但你也不要忽視一些傳統的溝通創意，這能大大增進顧客對零售店的情感交流和內心鐘愛——但這方面，通常與供應商協同一起進行結合產品的活動創意會效果更好一些。例如英國著名的針織小帽公益事件，就是英國第二大超市連鎖Sainsbury與英國最有名的思慕雪產品品牌Innocent共同策劃的。

這個創意其實很簡單，就是想給老人院過冬的老人募集捐款（英國冬天濕冷多風），因此就把一些針織小帽放在Innocent產品蓋子上引發顧客的關注，結果，此舉引發覆蓋全英國的搶購狂潮——因為那些套在瓶子上的針織小帽實在是太可愛了！幾乎所有人和媒體在那段時間里都對Sainsbury超市和Innocent品牌交口盛贊。

2.后臺創新案例

（1）供應鏈創新：將供應鏈延伸到顧客家門口

在全球范圍內，電子商務類企業都或快或慢的開始享受到“展覽室效應”的影響，即消費者在實體店鋪中找到自己喜歡的產品，然后再到電子商務網站中下單購買，亞馬遜網站就充分的享受到了這一優勢。

從供應鏈角度來說，亞馬遜網站的一個特征在于其送貨業務。在美國，電子商務網站都是和各大物流公司合作的，但是由于人力成本較高，很難做到類似于中國快遞行業的第二天送到——即使在購物達到一定限額后。為應對這一問題，亞馬遜首先開展了高級業務（Prime），當消費者給賬戶購買一個價值79美元的高級業務（Prime）權限酒可以沒有最低消費限額，且2日免費送達，不僅如此，當消費者訂購Prime業務以后，亞馬遜網站上的部分電子書可以免費借閱。

對于消費者來說，當他們對所購產品不滿意時，只要在網站上提交相關信息，就可以把不滿意的（部分）產品重新封裝到盒子中，投入附近街道的UPS（或FedEx）信箱，等待UPS（或FedEx）的物流車將之取走即可。這也是美國物流體系和中國物流體系的一個較大的區別。

其物流的另一個新趨勢是，設立儲物柜（locker）來方便消費者自取貨物，這項業務目前已經在美國和英國展開了。當消費者在網絡訂購商品后，可以選擇任何一個儲物柜作為收貨地址，當貨物到貨后，消費者會通過手機或郵箱收到一個特定的提貨碼（pick-up code），三天內只要在儲物柜的電子屏上輸入即可提走貨物——這一切都不需要任何費用和其他要求。

這項儲物柜主要設立在人流密集的城區、便利店（7-Eleven等）或Staple、Radio Shack等商店中，主要用于滿足那些平常上班，無法在家收貨的消費者可以及時收到貨物。對于亞馬遜網站來說這種方式將配送失敗的可能性降為零，一方面提升了消費者的購買體驗，而且對于與其合作的物流企業來說，這種方式可以極大降低多次配送的成本，因此降低了其在配送協議中的取費系數，事實上變相提升了亞馬遜網站的利潤。

除此之外，對于亞馬遜來說，將儲物柜放在商店中的好處在于，這些商店可能產生“展覽室效應”，即當消費者發現一款自己喜歡的產品時，可以通過移動應用（App）查詢其在網站上的價格，并進行購買。

事實上，實體店零售商也在呼應這種趨勢。去年7-11開始導入流動便利店，利用超小型電動汽車游走于偏遠居住區和老年人集中的街區，為消費者提供即食商品和生活必需品。這同樣是將貨架和庫存延伸到了顧客家門口。

（2）財務創新：幫特色商品供應商解決財務問題

財務創新是一個完全躲在零售商身后的領域，但其實有關這方面的任何創新都對零售商價值重大。

例如，當家樂福需要在下一個節慶找到一些特色商品的供應商伙伴，來幫助它提升商品競爭力、建立店鋪差異性。但是，我們都知道，面對一些大額訂單和快速訂單，很多特色商品供應商往往在原料采購、人工雇傭等方面無法調集足夠的資金。此時家樂福從財務角度和銀行一同開展的一個合作創新，能夠幫助供應商解決問題。具體就是：

在家樂福財務創新策略支持的前提下，銀行將家樂福作為核心企業，為其上游供應商設計供應鏈融資模型。此時，銀行結合家樂福財務數據，根據其和供應商歷年的款項來往和合同情況，在綜合評估后給予供應商一個授信額度，該額度在償還后可以循環使用。在商品交易和銷售完成后，家樂福將本該支付給上游供應商的款項，支付給銀行，由此完成一個封閉的資金鏈循環。該供應鏈融資模型能夠緩解供應商的資金壓力，更幫助家樂福獲得了相應的商品供應，同時也促進銀行獲取更多的客戶。

像宜家這樣的零售商，還會在財務部門組織一些小組，來幫助自己的重點供應商改善他們的資金使用計劃，以年度為單位來降低資金使用成本。

（3）人力創新：通過內部創業計劃激發人力價值

如何保留住那些有價值的人才、吸引有特殊能力的人才，同時又能為顧客提供更多附加價值？

沃爾瑪有這樣一個創新：在店內設置保健診所，并針對此項目從一線挖掘出一大批管理人才和專業人才。在此之前，由于管理崗位的有限，沃爾瑪部分人才無法得到應有的提升和能力展現空間。但設置新的嘗試性服務或營銷項目，可以使得關鍵人才能得到更多的發展機會。

其實，顧客對此也特別歡迎，“當一位顧客因為咽喉疼痛去店內診所看了病以后，他還能在商店里買一包橙汁、一個毯子，以及咽喉含片……這一切節省了他的時間并且簡化了他的生活。”

（4）技術創新：讓技術幫助你精耕不同客群市場

TESCO一直在和它的客戶洞察服務商Dunhumby一起進行客戶細分和精準營銷的研究，這包括客戶分類模型的建立、購物數據分析和精準溝通信息的制作。

如果你在TESCO采購了一包嬰兒紙尿褲，那么接下來收到的優惠券中，就會包含其他有關嬰兒商品的信息。

這在某種程度上實際上降低了超市的營銷成本——因為它不必進行那種廣泛的、漫無目標的促銷活動，使得某些泛泛的折扣優惠給予了那些本不該獲得特殊照顧的顧客。

（5）組織創新：讓采購組織過程更加專業

采購組織必然隨著業態創新和顧客需求在不斷改進，這里包含著大量創新空間。

盡管你認為沃爾瑪的采購組織已經很強大了，但其實它不斷在采購組織內部進行新的嘗試和改進。最近幾年采購組織變得越來越細分和專業，例如在供應商談判、價格設置、資金計劃和品類管理方面單獨設立相應的小組，并進行相關知識積累和流程管控。

沃爾瑪還嘗試了一種叫做“時機買手”的制度，以保證在一些特別采購項目方面獲取更多的供應商支持，最終給市場提供優于競爭對手的價值。

（6）戰略創新：重新明確企業發展重心

戰略創新包括戰略細節表述的改進、戰略發展步驟的調整乃至戰略發展方向的轉變。這種變化所包含的清晰內容，能夠給企業帶來新的活力，并建立起更明確的行動指南。

TESCO在2011年發布了自己的新戰略，其目標就在于通過戰略的改進和提升，來為生意夯實可持續的更長久的增長基礎。它的新戰略包含7個主要要點：發展英國核心市場；在線下和線上都成為全球杰出的零售商；就像我們在食品品類的強大表現，我們要在其他品類同樣強大起來；在所有市場拓展零售服務；將承擔社區責任置于我們所有工作的核心；成為高價值商品品牌的創建者；發展我們的團隊，以創造更多的價值。