“管理”設計

話題背景

九十年代的時候有一首很火的歌叫《眾人劃槳開大船》，歌詞耐人尋味：一個筷子輕輕就折斷，十根筷子緊緊抱成團，一個巴掌拍呀拍不響，眾人鼓掌震翻天……這很形象地形容了團隊力量的強大。在21世紀的今天，個人英雄主義已無法在市場上叱咤風云，團隊的力量開始越來越多地展現在社會建設的各個層面。在企業團隊的管理核心競爭資源中，人力資源是個核心元素，是企業發展的重要推動力，如何有效地配置人力資源，提高企業的團隊凝聚力，成為各大企業管理者注目的課題。而在設計公司，由于其創意產業的特殊性，很多管理者亦是本公司的設計“頭羊”，這更加劇了公司的管理難度：管理與設計孰輕孰重？如何在做好管理的同時做好設計本職？怎樣增強公司成員的團隊凝聚力，帶出一支無往不利的優秀團隊？……這些越來越成為設計公司管理者聚焦的話題。本期話題，我們邀請四位優秀設計師，同樣也是優秀的公司管理者共同探討設計與管理的最佳結合狀態。

“管理”設計的蛻變轉型

現代裝飾雜志社：創業初期，各位的團隊大概有多少人？是否便于管理？那時候的管理模式是怎樣的，您在其中充當了怎樣的角色？隨著團隊規模的不斷擴大，原先的管理模式是否出現了弊端，體現在哪里？針對此，您做了哪些調整？

何華武：設計行業很早就很關注管理的問題了，之前項目的設計量沒有目前成長快，現在項目多，就出現了一個問題一一人員的增加，人員擴容令管理的難度增加。其實說到管理很大程度上我們還處于成長期，之前更多是靠情感在維系團隊的發展，目前這種情感維系有所減弱，但仍然存在。

我講講我們一路走來的歷程，1998年我們開始從事室內設計這個行業，開始時施工跟設計結合進行。那時候人員比較少，大概五六個人，也沒有明確的職位劃分，大家都是畫圖的，對設計的系統性認識沒有現在這么高。所幸的是，媒體、網絡以及一些線下的活動為我們架起了溝通的橋梁，讓我們了解了很多國外的信息包括一些國外好的管理理念，這樣從02年開始我們的團隊開始有了明確的分工，有人做概念、有人做方案設計、有人做施工圖、有人做后期的軟裝物料……這些分工明確后，才有了公司職位這一說，系統管理才有了萌芽方向。那時做管理，更多的是摸索，因為畢竟設計這一行在國內的發展時間也不長，沒有標準的模式可以借鑒。包括現在，我依然覺得我的團隊管理還處在一個成長的階段。目前，我對我的團隊最大的期待是希望他們能不斷學習，不斷提高審美品位，不斷鞏固對美的信仰以及對我們團隊的期望。

林洲：我們這個行業的管理者大多是從技術人員轉型的。因為你個人團隊運營到一定階段，必然帶來人力資源的增加，這就需要一套相應的規章制度來規范。事實上，在設計這個行業，設計師轉作管理是有一定優勢的，我們之前也上過MBA的課程，那些課程聽起來很厲害，但實際運用時很多跟設計公司搭不上邊一一設計公司并不靠規模說話，而是靠作品說話，這就要求你團隊的質量必須很高，而且人員也需要在可控的范圍內，你作為一個身在其中的設計師來管理企業的話會更加如魚得水。我的公司現在有五十多人，分為兩大體系，一是設計體系，一是施工體系，這樣的明確分工令工作流程進行得更為順利。而我自己的話，現在在企業中還是雙重身份，一是管理者，一是設計師，協調好這兩者之間的關系，并不簡單，我一直在尋求一個平衡的途徑。

施旭東：設計行業在中國剛起步時，設計施工兩個部分并沒分家，我剛開始做旭日東升的時候也是兩塊一起抓的，這在項目少的初級階段還可以應付。而且剛開始因為人員不多，所以我們都是以師傅帶徒弟的形式來運營的，這時維系團隊關系的主要是感情。但隨著項目的不斷增多和公司規模的擴大，這種模式漸漸落伍。而且，隨著團隊中的設計師的知名度、影響力不斷增加，很多人開始自立門戶或者到其他城市發展，團隊的人才流失開始加劇，這就引發了一個問題一一如何培養自己相對穩定的優質團隊？所以，在之后的團隊選擇上，我開始從源頭上抓起，對人員進行了解和篩選，各盡其用，將合適的人放到合適的崗位上，這樣更能保證公司的順利運營。當然了解和篩選的過程并沒有那么容易，你需要花費大量的時間成本，但我認為，這樣的成本是值得的。

在旭日東升發展迅速的時候，我最多一個人兼過三個身份，設計師，企業管理者和施工管理者，這樣多元的角色撐一時還行，但時間久了分身乏術，疲憊不堪，于是2007年我做了個大膽的決定，從施工中抽身出來，專注做設計與管理，其他的交由團隊成員來完成，這樣整個公司的運營順暢多了。

林民：實際上，不管是作為一個幾十人上百人的大公司的管理者，還是幾個人十幾個人的團隊管理者，要想使自己的隊伍士氣十足，一個重要的前提就是要明確自己在團隊中的核心地位一一你大可不必事事親力親為，但你必須考慮如何讓你團隊這個機器的各個部件正常運轉，這就是頭羊的重要性。

現行管理的得失談

現代裝飾雜志社：您覺得您現在的管理模式中，最值得稱道的地方在哪里？現在擁有的團隊是一支成熟的團隊嗎？它最核心的競爭力在哪里？它的劣勢又體現在哪里？林洲：作為一個公司要發展好，執行人員團隊的培養是非常重要的。我覺得這么多年下來我的公司最值得稱道的地方在于骨干力量穩定，后備力量充足。除了在公司成長多年的老員工，我們還不斷吸收80、90后的新生力量來形成人才階段。這些新生力量的創新思維與老員工的沉穩結合，使公司更加富有生命力。我們現在擁有的團隊總體來說是一支比較成熟的團隊，這樣說的原因主要有三個：一是人才階梯狀分布令公司人才不至于青黃不接。二是公司團隊現有成員的工作態度都很認真嚴謹，這是成功的先決條件。三是我作為整個公司的總管理者，并未感覺到十分吃力，這是團隊成熟的最好證明。但這些并不是公司管理耽于現狀的理由，我對公司的管理模式的改進還是有很大期待的：比如說公司各部門的執行力、企業文化的建設等等，這些都是亟需考慮的問題。

施旭東：談到公司的管理模式，我可以講一點我自己的經驗：之前我做的旭日東升等于是個人的設計事務所，人員少，事務更加具體化。而現在我重新將資源進行了整合，形成了唐瑪空間設計，里面分為幾個不同的獨立設計事務所，各個所都可以獨立發揮自己的價值，個人作品和能力都可以依托唐瑪這個平臺來實現。在這個過程中，唐瑪更多扮演的是物業公司或者服務公司的角色，來打理項目管理流程、塑造服務品牌，而各個設計所則可以把精力更多地投入在客戶需求的身上。目前，由于在成長發展期，唐瑪在這方面并不算很成熟，但我們有自己的定位——我們為專注設計的設計師提供一個沒有后顧之憂的平臺，在這個平臺上，不介入施工等雜七雜八的部分，所提供的服務都是最具設計價值的服務，讓更多的設計事務所跟我們共同成長，成為年輕設計師們成長發展的平臺。何華武：這個發展架構很好，將公司未來的發展方向規劃得很明晰。

施旭東：我現在還在跟唐瑪的管理團隊磨合，但到明年我一定會完全回歸我的個人事務所專注做設計，讓唐瑪管理團隊去獨立思考怎樣更好地服務各個設計團隊，比如參賽，這么多事務所，這么多年輕的設計師，想參賽，怎么參賽，有哪些賽事值得去參加，唐瑪管理團隊會做相應地指導，日后我們基本上采用這種為設計師做輸出管理的物業管理模式。這樣的服務管理需要花費一定的時間成本，但我覺得這是值得的，因為如果管理與設計不分家的話，設計總監就必須承擔管理的職責，他需要考慮很多設計之外的東西，但唐瑪模式如果成功的話，設計總監只需要帶一些必要的助理專注于設計就可以了，他可以有選擇地去做項目，節約更多的精力和成本。而對于現在公司運營的狀態來說，我們有足夠的能力去賺取利潤投資平臺建設，這是一個良好的先決條件。

林洲：我有一個疑問，毋庸置疑這里有一個很大的蛋糕，但是這個蛋糕具體怎樣分配，利益怎樣分割，如果利益分配不均，這個管理平臺是否會出現問題呢？

施旭東：林總說的是個很核心的問題，實際上在利益分成這方面我也做了一個規劃，我們采用的是階梯分成機制：根據設計師的不同級別和所需服務的不同來分割利益，提供的服務多，則我這個平臺切去的利益點就會大些一一比如很多設計總監總是疲于奔命做很多項目，那么我就希望他能慢下來篩選一些屬于自己更能夠發揮價值的項目去做，這時這個平臺會為你提供制圖、客服、項目管理、材料中心、推薦上下游產業鏈等一系列服務，那相應的唐瑪的提成就會比其他提供的服務少的客戶高些。

何華武：我們之前也說設計這個行業是沒有固定的管理模式可以參考的，施總的這個模式是個大膽的嘗試，也許未來會成為設計業的發展方向。而我的團隊，總體來說也是個比較成熟的團隊，要說我們的核心競爭力，就是設計項目的重點化一一從一開始的什么都做，做到身心俱疲，到2008年一個杠桿撬動了我們從事酒店行業，這個起點對于我們來說很重要。明確的設計方向為整個團隊帶來了凝聚力與蓬勃的生命力，從那時起，我們的規模漸漸擴大，管理上也有了章法可循一一專人專職，分工更為明確。其實這跟施總說的設計物業平臺也有一定的聯系，兩者都需要各個環節的緊密配合：所謂設計物業的平臺，就是要提供設計師其他方面輔助流程的配合，就好比大型的賣場，提供所有的宣傳、營銷、市場推廣，所有進貨、出貨的流程，銷售的統計等等，這樣盈利就是水到渠成的事情。我公司運作也是如此，各個部門的配合走向了正規，公司的市場運營也便蒸蒸日上了。

當然，目前我們還有很多地方需要提升：比如現在國廣一葉里團隊很多，有十幾個，大小不一，這就需要我們來協調這其中的差距。我們需要找到一個可行的主線方向，解決一些設計師跳躍性大的人力資源壓力。而目前比較大的問題是公司無法完全滿足我們的軟裝和材料需求，尤其是物料方面，這使得后期整合相對比較吃力。而設計上我們碰到的問題是設計師架構中有些水平不夠，這樣溝通起來比較困難，甚至有一些設計師在思想上還比較迷茫，這種現象在80、90后身上體現的更為明顯。所以，現在我們亟需針對這些問題去調整一些思路和方法，加強團隊之間的溝通，以解決問題。

林民：實際上這便涉及到團隊凝聚力和企業文化建設的問題了。

溝通與團隊凝聚力

現代裝飾雜志社：您的公司運營中，是否存在著人員流動頻繁的現象？您認為造成一個公司人員流動頻繁的主要原因在哪里？怎樣才能有效改善這種現象？

施旭東：目前在我公司的就職人員還比較穩定，但如果一個公司的人員流動太頻繁，就說明這個公司沒有核心的價值觀。打造團隊意識是非常重要的，每個人都有個性，對未來的需求點也不一樣，那就需要判斷你的團隊成員大致有些什么需求，再根據這些需求提供出一個形而上的核心價值觀來，激勵大家共同努力。而我現在正在運作的唐瑪平臺，就是在梳理這些不同的需求，找到各個事務所的利益共同點。

林民：實際上唐瑪平臺最值得稱道的地方就是它將來會形成一個比較好的綜合性的經營機制和管理模式，它能夠把大家的優點整合在一起，并且有效配置。目前，我們這個平臺正在有序運行，我們的每個環節都有人做事情，每個服務流程都有專人跟蹤，硬實力方面配置已經比較齊全，現在更需要的是軟實力的磨合：目前來講我們公司幾個設計總監各自的設計突出點都有，在業內的影響力也有，關鍵就是我們怎么樣把這幾個設計總監打造成一個整體的平臺，這幾個總監合起來以后公司的核心競爭力在哪里，這個還有待挖掘。

何華武：一個企業留不住人的最主要問題在于它沒有讓人留下的價值，讓員工看不到出路，現在我的團隊也具有了一定規模，所以在留人這方面問題不算很大。而我解決人員流動的問題在于加強溝通，當然你作為一個領導者不可能人人都溝通到，所以我們采取了結對子的方式，每一個新人進公司都有專門的老員工來帶，一個梯隊帶好一個梯隊，他們之間從工作到思想都會經常交流，這樣有了比較大的問題也好及時解決。其實這也是對公司起步初期師傅帶徒弟模式的繼承與發展。繼承的地方在于提升了企業的“人”、“情”、“味”，而發展的地方在于，加大了人情味兒的制度管理力度。

林洲：一個公司在發展的過程中肯定有人員流動的問題，只是問題的大小不同而已，但只要公司前行的方向是對的，那么過程中零配件的微調就很正常。遇到這樣的情況，我們需要根據公司的客觀情況來做一些調整。我做這么多年設計的體會是：要想留住人才，公司實際內在的東西最重要。公司的每一個環節必須是貫通的，每一個流程必須是有效的，內部形成一個環環相扣的產業鏈，產生看得見的效益，這樣才能給團隊成員一種成就感，使他們相信自己的勞動是有價值的，享受自己的工作，從而形成團隊凝聚力，減少人員的流動性。

現代裝飾雜志社：隨著市場競爭機制的不斷健全，企業文化成為管理者們津津樂道的話題，您怎樣看待這一課題？您對公司未來的走向有怎樣的期許？

何華武：我覺得企業文化其實就是企業核心價值觀的具體執行，企業文化的核心價值觀是在長時間內相對不變的，但是企業文化的體現形式卻可以隨具體情況作階段性的調整，以便于整合團隊的凝聚力。像我們公司定期會有一些拓展訓練、交流會、座談會這樣的活動以增加員工之間的溝通交流。尤其拓展訓練對于我公司的員工來說更立竿見影，舉個實例，在一次拓展中一個平日默默無聞的員工在訓練時哭了起來，傾訴他平日里工作上得不到重視的苦悶與彷徨，并且表述了自己的優勢。這樣就很好，起碼讓人了解了你不滿的癥結在哪里。

施旭東：企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。這些組織行為其實都是為了企業能夠良性發展，而企業發展的根本在于人。所以，促進人與人之間的交流溝通成為企業文化建設的重要課題。我覺得何總用擴展訓練的方式來作為一種企業文化的表達方式，這是很可取的。因為在挑戰一些高難度項目時，人的情緒會處于高度緊張的狀態，無論成功與否，都有利于激發他內心最深處的情感。

目前對于唐瑪來說企業文化的建設重點在于兩點：一個是解決內務、行政的壓力，一個是設法保障各個項目的順利進行，從而打造一個向心力強、態度嚴謹的優質團隊一一我們在某一個專業的設計領域里面做到它的唯一性，最具價值化，然后回報社會。我希望在不久的將來唐瑪可以發展成設計界一個具備綜合服務能力的平臺，具有很強的執行力，能夠協調設計、管理設計、產品開發的上下游產業鏈三者之間的協調。讓參與其中的設計事務所真正從“管理設計”中解放出來，迅速找到適合自己的項目，做自己想做的事情。

林民：溝通是企業文化建設一個重要的課題。我們必須找到行之有效的方法來解決它。

林洲：企業文化本質上可以總結為抽象的概念、具體的操作：制定一套企業的核心價值的理念并不是很難的事情，難得的是如何在企業的運作中將這種理念實打實地踐行，這是關鍵。小到日常的員工活動，大到公司的行政規章制度，都是對企業文化的踐行，要慎重待之。