富二代與接班人

“整合資源讓富二代集團(tuán)發(fā)聲，以積極向上的精英形象出現(xiàn)在公眾面前，謀求話語權(quán)，進(jìn)而改善社會(huì)大環(huán)境，塑造影響力，接力中國經(jīng)濟(jì)。”

這是接力中國青年精英俱樂部創(chuàng)建的最初目的。這個(gè)2008年在香港注冊成立的組織已經(jīng)聚集了至少200名中國的企業(yè)家二代以及部分自主創(chuàng)業(yè)并小有所成的杰出青年。如今，他們的目標(biāo)更加明確，完成從富二代到創(chuàng)二代的變身，做自己的船長，發(fā)現(xiàn)自己的大陸。

傳承與沖擊同時(shí)進(jìn)行

中國的資本力量之中正在崛起一股新的勢力，他們沒有老一派白手起家的經(jīng)驗(yàn)，反而由于較好的視野成為“孩子王”；他們普遍對實(shí)體經(jīng)營興趣不大，反而對PE、風(fēng)投、互聯(lián)網(wǎng)侃侃而談；他們不信任經(jīng)驗(yàn)派，反而積極引入西方的管理體系；他們年紀(jì)輕輕卻身居高位。同時(shí)，他們一邊大刀闊斧地利用手中的資產(chǎn)與權(quán)力搞改革，一邊也向老一派學(xué)習(xí)，形成緊密的圈子，攜手并進(jìn)。若干年以前，我們稱他們?yōu)楦欢驗(yàn)樗麄兿硎苤己玫奈镔|(zhì)生活環(huán)境，能夠輕易掌控某些社會(huì)資源，甚至衍生某些政治影響。但是如今，社會(huì)對他們的審視更為嚴(yán)苛，即便他們中的大部分人并不對接手父輩的生意表現(xiàn)出興趣。

中國民營企業(yè)的崛起速度正引起社會(huì)的廣泛關(guān)注，在中國市場化體制改革的牽引之下，整體競爭環(huán)境日趨激烈。

根據(jù)2012年的一份樣本分析顯示，中國的私營企業(yè)基數(shù)龐大，但順利度過十年之癢的少之又少。在存活的企業(yè)之中，面臨管理接替者斷層的又占據(jù)一半以上。迎接職業(yè)經(jīng)理人雖然不失為一個(gè)方法，但卻有悖于中國傳統(tǒng)子承父業(yè)的文化。

這也是中國式家族企業(yè)的典型特點(diǎn)，在歐美經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼中，這與猶太裔企業(yè)的傳承觀并無本質(zhì)差異。

但是中國的接班人，由于過早地接受了西方思潮的影響，正積極在傳承之中謀取變革。前中國首富娃哈哈集團(tuán)董事長的女兒宗馥莉便是這一派人的代表。

宗馥莉果斷感言，毫不遮掩與父親在集團(tuán)經(jīng)營上存在的差異化思路。她一面接受父親的指導(dǎo)，一面樹立自己的威信，尋求娃哈哈集團(tuán)國際化的立足點(diǎn)。去年，她向浙江大學(xué)投資700萬成立署名的食品研究組，就被外界認(rèn)為是其改變“娃哈哈等于宗慶后”文化的嘗試性手段。

同樣作為二代接班人的新希望集團(tuán)董事長劉永好的女兒劉暢則略顯乖巧，她對父親最大的影響便是更“時(shí)尚”的“養(yǎng)豬”。

很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，管理層的接替將為企業(yè)帶來新的轉(zhuǎn)型機(jī)遇。而為了避免年輕一代與企業(yè)文化融合的問題，最好采取一代企業(yè)家跟蹤培養(yǎng)的方式，也就是說，他們的父輩至少應(yīng)該在真正退休之前的5到10年逐漸釋放權(quán)力。

很多大型企業(yè)的繼承者沿襲了這種方式，因?yàn)橥酱笮偷钠髽I(yè)內(nèi)部人事環(huán)境就越復(fù)雜，需要各方權(quán)衡的利益點(diǎn)越多。

而某些中小型企業(yè)的一代企業(yè)家們更容易將繼承的步驟簡化。據(jù)記者了解，大連某家商業(yè)地產(chǎn)公司的二代接班人，在繼承企業(yè)的同時(shí)非常明確地為企業(yè)貼上自己的標(biāo)簽。像許多年輕的在海外接受教育的二代接班人一樣，年輕賦予了他們無畏的勇氣。他在企業(yè)做的第一件大事便是將集團(tuán)旗下最賺錢的商業(yè)地產(chǎn)出售給凱德集團(tuán)，繼而在大連周邊的三線地區(qū)投資大型配套商業(yè)住宅社區(qū)，而在項(xiàng)目策劃期，便成功邀請到萬達(dá)集團(tuán)旗下盛名的五星級院線入駐商業(yè)板塊，集結(jié)成新的商業(yè)賣點(diǎn)。

年輕的二代繼承人們?yōu)槠髽I(yè)注入新鮮的血液，正顯示出蓬勃的活力。

富不過三代的詛咒

“我不希望被看作是草包。”接力中國創(chuàng)始人王蒙如是說。

就在二代接班人積極地表現(xiàn)獨(dú)特的自身個(gè)性和能力的同時(shí)，外界不斷變化的商業(yè)政治環(huán)境給這些經(jīng)驗(yàn)缺失的年輕人帶來更大的挑戰(zhàn)。

中國的勞動(dòng)力成本正在上升，倒逼企業(yè)管理者提升管理水平、提高生產(chǎn)效率、加快轉(zhuǎn)型升級，避免在行業(yè)整合中被淘汰。

同時(shí)，復(fù)雜的用工環(huán)境、能源成本問題，都在考驗(yàn)著二代接班人。

民營企業(yè)主的選擇無非是交接給二代繼承人、出讓企業(yè)、或者聘請職業(yè)經(jīng)理人。

選擇出讓的小型企業(yè)往往得不到企業(yè)價(jià)值評估，能夠變現(xiàn)的幾乎只有有形資產(chǎn)。這在情感上對于企業(yè)經(jīng)營者來說是種傷害。但是相較基本沒法賣的大型企業(yè)來說，畢竟多了一種選擇。

大型民營企業(yè)不可避免地要被政府干預(yù)，理由無疑是影響區(qū)域經(jīng)濟(jì)。這也是面臨退休卻找不到合格繼承人的一代企業(yè)經(jīng)營者們頭疼的問題之一。

一方面是很難賣，一方面是不讓賣。

而人才缺失的職業(yè)經(jīng)理人系統(tǒng)，根本尚未取得企業(yè)經(jīng)營者的信任。

企業(yè)家們能夠寄予厚望的只有親信的血緣繼承者，但是結(jié)果也不讓人滿意。根據(jù)全國工商聯(lián)編制的《中國民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告》，中國現(xiàn)有的300多萬家私營企業(yè)中90%以上是家族企業(yè)。但是只有30%的家族企業(yè)延續(xù)到第二代，能夠成功地傳承至第三代的僅占10%～15%。

在中國民營企業(yè)交班的大潮到來之前，許多地方政府出臺(tái)了關(guān)于本地家族企業(yè)順利繼承問題的指導(dǎo)意見。以浙江溫嶺為例，以民營經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的地方經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，迫使地方政府給予更多關(guān)注。近5年，當(dāng)?shù)?9.6%的民企面臨交接，以書面形式明確繼承人及培養(yǎng)計(jì)劃的僅占6.9%。一代企業(yè)家的繼承意識(shí)淡薄也是阻礙企業(yè)順利繼承的原因之一。

目前在二代接班人當(dāng)中盛行的方式是集結(jié)成不同的圈子，以朋友的力量加強(qiáng)企業(yè)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈渠道。

華夏同學(xué)會(huì)在蒙牛三聚氰胺事件之后的反應(yīng)模式，讓二代繼承人更相信人的力量。他們中的某些人也在尋求合適的機(jī)會(huì)，潛入江南會(huì)、泰山會(huì)、阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會(huì)等組織，向前輩取經(jīng)。

或許只有等到這些企業(yè)謀取上市，真正走到資本市場的那一天，企業(yè)家的子女們才能放輕松。

本欄目責(zé)任編輯： 杜彬（zhangiwfree@gmail.com）