富士康的崛起與陣痛

創辦于1974年的鴻海集團，最初十年與臺灣眾多中小企業一樣，主打外向型制造，承接塑料零件訂單。規模小，實力弱，沒什么名氣。1983年，鴻海從日本引進設備，開發電腦連接器，并將其作為主營業務。兩年后，鴻海創立“富士康”。到1991年，富士康不僅成功上市，其連接器業務已躍居臺灣第一、亞洲第六。不過，比起大眾電腦、臺達電等臺灣電子行業的大哥大，鴻海還只是小字輩。

富士康的真正輝煌來自中國大陸。1988年，借著兩岸結束隔絕狀態、恢復民間交流合作的歷史性契機，郭臺銘在深圳西鄉崩山腳下，創辦了一家名為“富士康海洋精密電腦插件廠”的小企業，邁出了在大陸發展的第一步。其后20多年，富士康突飛猛進，迅速成長為全球最大電子產品制造商。2012年，它的進出口總額為2446億美元，占中國大陸的4.6%；它旗下的15家企業入選中國出口200強。《財富》評選的全球500強里，它已經躍居第43位；而在《天下》評選的臺灣1000家制造業公司里，它已經連續8年位居榜首。

什么造就了富士康在大陸的成功？

不可否認，富士康有精密模具技術，有多項發明專利，但更重要的，則是借助改革開放初期大陸在成本和政策上的比較優勢，降低其產品的制造成本。

20世紀80年代末，受益于經濟騰飛的帶動，臺灣的地價節節攀升，便宜的土地越來越少；相比之下，大陸當時有大量的廉價土地。1993年，郭臺銘看中了還是一片野草長得比人高的深圳龍華，站在高處，振臂一揮，對當地官員說：“看得見的土地我全要了。”

當時臺灣工人的月基本工資超過2500元人民幣，是大陸作業員的5倍。即便如此，在臺灣有錢也請不到人，而在大陸的工廠門外，打工仔打工妹隨處可見，不僅年輕能干，而且召之即來。

很多地方的政府為了積極招商，除了為廠商整地鋪路，還把“二免三減半”的優惠政策放寬為“五免五減半”，即前五年免稅，后五年只交一半稅。如果十年之后還繼續投資，可以繼續享受“減半”優惠。這在臺灣恐怕是很難想象的。

低成本比較優勢，是中國經濟保持30年高速增長的重要原因，也是中國外貿長期保持高速增長和順差格局的關鍵因素。富士康無疑是其中的受益者。

就這樣，富士康承接著各路高科技公司一波又一波訂單，從筆記本電腦到蘋果手機，從數碼相機到LED照明。就像一個勤奮的廚師，靠著低廉的菜價和可口的菜品，吸引著顧客應接不暇的點單，不斷地炒菜。顧客們胃口好，他炒多少，顧客就能吃多少。

然而，如果有一天，顧客吃不下了，他該怎么辦？在相當長的一段時間里，郭臺銘不必擔心。然而，當時間來到2008年，這個變化突然而至，令富士康有些措手不及。

2009年6月1日，美國通用汽車公司正式遞交破產申請。這是繼雷曼倒臺之后，全球金融危機造成的另一起大事件。如果說雷曼這樣的金融企業倒臺，與富士康關系并不密切的話，那么通用的破產則給它敲響了警鐘。畢竟，兩者都是靠技術吃飯的勞動密集型企業。

與此同時，中國大陸的經濟環境正在發生深刻變化。一方面，西方國家的感冒發燒，導致需求銳減，出口訂單大幅下降。人民幣升值加劇了出口的萎靡。受此影響，珠三角地區許多靠外貿吃飯的中小企業，要么裁員減薪，要么關門。另一方面，流動性過剩導致的物價攀升，帶動了土地和勞動力價格的上漲，這種成本推動型通貨膨脹，使依靠低成本賺錢的外向型企業壓力倍增，生存困難。

顧客吃不下的一天可能來了。2008年下半年，富士康轉盈為虧，稅后虧損2086萬美元。如此難看的財報，當然是外需低迷造成訂單減少、開工不足的結果。這客觀上抬高了平均成本。

困局臨頭，富士康該何去何從？

轉型升級，是大陸主管部門為全球金融危機下的企業開出的藥方。這一點，郭臺銘應該早已有所考慮。作為代工企業，富士康在上游的零部件設計商和下游的產品銷售商兩者的夾縫中生存，賺取的代工費在整個產品的最終售價中所占寥寥，利潤微薄。為了改變這一局面，他頻繁出手。

——投資地域“西進北上”。在郭臺銘看來，內陸地區的經濟發展階段落后于沿海，在勞動力和土地成本，以及招商政策上仍有比較優勢。于是，從2010年起，富士康加快了對內陸地區的投資步伐。重慶、成都、鄂爾多斯、鄭州、廊坊等地的廠區，或投入使用，或開始注資。同時，富士康規劃壓縮深圳廠區的員工規模。投資地域的內遷，當然可以讓員工從“外出打工”轉變為“在家門口打工”，但低薪酬和枯燥環境仍在延續。

最近幾年，內陸地區的最低工資標準連續上調內陸地區能給的，大概只有地方政府競相出臺的一些優惠政策，比如配套齊全、稅收返還、幫助招工、地價減免等。其相對于沿海地區的成本優勢，大概也只源自于此。假以時日，當內陸地區的經濟水平趕上沿海地區之時，當地方政府無力維系優惠政策之時，富士康又將向哪兒轉移？去年年底到今年4月，鄭州工廠連續發生的停工、班車事故、員工墜樓等事件，正在以事實告誡富士康：轉移投資地域，也未必能一勞永逸。

——銷售終端“萬馬奔騰”。2010年7月，富士康注冊成立浙江嘉興萬馬奔騰商貿有限公司，精心挑選50多名具有5年以上工齡的老員工，經過培訓后，每人只需出10萬元的樣貨款就能開店，并享受富士康提供的免費裝修和30萬元無息貸款。郭臺銘的夢想，是用五年時間，在三線以下的城鎮開1萬家萬馬奔騰數碼專營店。然而，銷售與代工畢竟是兩碼事，無論是售后服務，還是物流體系，富士康都撐不起如此龐大的攤子。

截至2011年11月，萬馬奔騰專營店在全國范圍內最多時280余家。就在當年10-11月，有20多家因虧損嚴重而關門。其他一些門店，有的由于區位偏僻，客流太少；有的因產品定位高端，進貨渠道受限，價格并不便宜；有的店面太小，銷售品種小而全，形不成規模和品牌效應。總之，銷售利潤無法填平員工工資、水電物業等剛性成本。盡管三線以下城鎮市場廣闊，但隨著蘇寧、國美等電器商城的進入，以及電商的日益發達，萬馬奔騰的生存空間日益狹小。

——入股夏普渴求品牌。曾在20世紀名噪一時的夏普，由于產品落伍，液晶面板需求下降，虧損不斷放大，急需資金填補。雖然身處困境，但夏普的面板技術依舊世界領先，品牌影響力仍然不減當年。郭臺銘希望以入股的方式與夏普合作，各取所需。在三星和蘋果在移動互聯終端大行其道之時，郭臺銘已在尋求增強富士康的核心競爭力，在研發設計領域分一杯羹，選擇夏普，正是出于這樣的考慮。然而，由于夏普對被并購的可能性，以及對富士康的經營模式心存芥蒂，雙方的談判舉步維艱。

就在富士康處于艱難轉型的關鍵時期，一件意想不到的事發生了——

長期以來，蘋果公司和富士康“親如手足”。富士康是蘋果早期iPad和iPhone獨家代工廠，為蘋果提供了廉價優質的產品；蘋果公司的品牌和技術優勢，讓富士康聲名鵲起。然而，最近幾個月，富士康手中的蘋果訂單銳減。

丟掉的訂單去了哪里？有消息稱，總部設在臺灣的代工同行和碩，雖然體量遠不如鴻海，卻用更激進的低價策略，贏得了生產iPhone 4S和iPad Mini等熱銷產品的大量訂單。

蘋果將訂單分流的做法，并非不講義氣。訂單多元化，有助于擴大產能，賺取更多利潤。2013年3月15日，蘋果以外觀不符合標準或功能出現故障為由，將500萬部手機退回富士康“重工”。

這么多手機“重工”，意味著人工成本的大幅提升。按照每部200元核算，鴻海必須為該事件埋單10億元，相當于負責iPhone代工的數字產品事業群2012年一半的利潤。同時，鴻海必須提高手機生產線的質量監測標準，為此要么就得提高員工薪酬，要么就得做好應付停工和糾紛的心理準備。

上游研發端的信任危機，同行對手的激烈競爭，下游銷售端的不得其法，這一切都是富士康必須經歷的轉型陣痛。富士康如何走出當前的局面，再次考驗郭臺銘的智慧。

（作者為中國人民大學歷史學博士）