層次分析法在中層管理人員公開招聘中的應用

摘要：分析了基層供電企業中層管理人員選拔任用的現狀。基于層次分析法的基本原理，針對選拔中存在的問題，建立了中層管理人員公開招聘層次結構模型。并以實例證明了層次分析法確實能為中層管理人員公開招聘提供科學的決策依據。

關鍵詞：層次分析法；中層管理人員；公開招聘

作者簡介：朱正磊（1977-），男，江蘇豐縣人，淮安供電公司人力資源部，高級工程師，一級人力資源管理師。（江蘇 淮安 223002）

蔣寧華（1980-），男，江蘇鹽城人，江蘇省電力公司人力資源部，工程師，一級人力資源管理師。（江蘇 南京 210024）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）30-0138-02

中層管理人員是企業的中堅力量，既是具體工作的領導者也是執行者，起著承上啟下的關鍵作用。建設懂業務、會管理、綜合素質高的中層管理隊伍對任何企業來說都非常重要。運用層次分析法建立中層管理人員選拔結構模型，能夠科學地分析比較崗位各相關因素，從而保證將優秀人才選拔到中層管理崗位。

一、中層管理人員選拔現狀

1.組織選配

以往，基層供電企業基本以該方式選配中層管理人員：即對每個空缺的崗位確定一名對象，經過組織部門考察等規定程序后任命。該方式較易產生“彼得定律”所描述的現象。

2.公開招聘

又稱競爭上崗，是指采取公開報名與考試考察相結合，按照規定的條件和程序，在企業內部選拔任用干部的一種方式。近年來，該方式越來越多地被基層供電公司采用。基層供電企業采用該方式選拔中層管理人員，對報名通過資格審查的應聘者一般以業績評價、筆試、面試三個環節進行綜合考評，每個環節以一定的比例淘汰部分人員進入下一環節。在所有通過面試的人員中，按照三個環節的成績各占一定的比重進行相加后排序。

通過公開招聘的方式加大了競爭性人才選拔力度，拓寬了干部選拔任用渠道，發掘了一批優秀人才，但仍存在一定的弊端。如部分應聘者在筆試環節可能會因發揮失常等原因而失去更好地展示自己實力的面試機會。另外，評分時各個環節中的因素得分往往直接相加，三個環節的得分按照一定的比重相加得出應聘者的最終得分。這樣做其實是基于兩個假設：每個屬性的單位屬性值的價值是相等的；屬性間的完全可補償性，候選方案的某屬性值都可以用其他屬性值來補償。現實中，這兩個假設往往不成立。

二、基于層次分析法的中層管理人員公開招聘模型

層次分析法（AHP）是由Thomas L. Saaty開發出的一種用來解決復雜的多準則決策問題的方法。層次分析法要求決策者對每個標準的相對重要性作出判斷，并利用每個標準設定每種決策方案的偏好程度。運用層次分析法進行決策時，大體可以分為四步進行：分析系統中各因素之間的關系，建立系統的遞階層次結構；對同一層次的各元素關于上一層次中某一準則的重要性進行兩兩比較，構造兩兩比較判斷矩陣；由判斷矩陣計算被比較元素對于該準則的相對權重；計算各層次元素對系統目標的合成權重，并進行排序。

1.建立遞階層次結構模型

參照現行公開招聘方式，結合實際情況，建立中層管理人員公開招聘層次結構模型，如圖1所示。

2.構建兩兩比較判斷矩陣

根據中層管理人員公開招聘層次結構模型制作調查問卷，邀請相關專家根據其經驗比較目標，判斷該層次元素中兩兩元素的重要性。第i個目標對第j個目標的相對重要性的估計值記為aij，aij的取值方式按照表1所示的1～9比較尺度進行，得出比較判斷矩陣。

3.單一準則下元素相對權重的計算

根據判斷矩陣A，采用特征根法求下層元素相對于準則的相對權重w1、w2…wn。設λmax是A的最大特征根，w是相應的特征向量，解得w經歸一化后就可作為權重向量。由于問題的復雜性與人的認識有限，不可能要求判斷矩陣嚴格滿足傳遞性，但也不應偏離過大，因而應對判斷矩陣A的一致性進行檢驗。

計算判斷矩陣的一致性指標：

計算一致性比例：

式中n為判斷矩陣的階數，R.I.為平均隨機一致性指標，其取值見表2。當時，認為判斷矩陣的一致性是可以接受的，否則應當對判斷矩陣作適當修正。

各層次相對于上一層次的權重向量的計算結果及層次總排序見表3至表8。

λmax=4.0797，C.I.=0.0266，R.I.=0.89，C.R.=0.0299

λmax=3.0385，C.I.=0.0193，R.I.=0.52，C.R.=0.0370

λmax=5.3582，C.I.=0.0896，R.I.=1.12，C.R.=0.0800

λmax=3.0536，C.I.=0.0268，R.I.=0.52，C.R.=0.0516

λmax=4.0604，C.I.=0.0201，R.I.=0.89，C.R.=0.0226

三、應用實例

以某基層供電企業招聘發展策劃部副主任為例，參加應聘者有甲、乙、丙三人經過各輪考核后得分情況如表9所示。

將以上三人各環節成績直接相加，則甲、乙、丙三人成績分別為308分、304分、321分。丙成績最高，甲次之，乙最低，應選拔丙做發展策劃部副主任。若按照慣行做法，四個環節各按照一定百分比相加，若百分比設置不當也會出現不科學的排序。本例中若將基本素質、業績評價、筆試、面試分別按20%、20%、30%、30%的占比，各環節折合成百分制后的甲、乙、丙總分分別為74.07分、73.33分、78.90分，仍為丙最高，甲次之，乙最低。

按照表8層次總排序中的組合權值進行計算，三名應聘者的得分為23.04分、24.98分、23.48分，乙最高，丙次之，甲最低。

若以表3中的相對權重向量進行計算，四個環節的成績折合成百分制后，甲、乙、丙三人的總成績分別為59.11分、62.29分、59.70分，乙最高，丙次之，甲最低，與按照層次總排序中組合權值計算的結果相同。現實操作中，可按此進行簡便計算。

四、結語

將層次分析法運用在企業中層管理人員公開招聘中，除了能根據不同崗位的不同要求科學合理地將優秀人才選拔到合適的崗位上，更能有效地避免因某些個別因素而埋沒優秀人才。本例中的應聘者乙的學歷為大專，低于另兩位全日制本科畢業的應聘者，但經過各輪考評運用層次分析法分析后其成績最優。如果在選拔中層管理人員時盲目要求學歷為全日制本科及以上，則這位最優秀合適的人員連報名資格都沒有，無形中造成了巨大的人力資源浪費和一定程度的人崗匹配不合理。

實際操作中，根據具體崗位對不同元素的要求程度不同，應在構建層次結構模型和判斷矩陣時緊密聯系實際，廣泛征求相關專家意見。該方法經過適當變化和調整亦可應用在一般管理崗位的公開招聘配置中，從而將合適的人放到合適的崗位，人盡其才，為企業發展提供強有力的人力資源支撐。

參考文獻：

[1]侯文華等，譯.數據、模型與決策[M].北京：機械工業出版社，

2006.

[2]徐南榮，仲偉俊.現代決策理論與方法[M].南京：東南大學出版社，2000.

[3]沈國華，李浩.層次分析法與TOPSIS法在基層優秀士官選拔中的運用[J].艦船電子工程，2010，（4）：151-153.

[4]雷猛，王智源，常達偉.層次分析法在管理干部綜合考評體系中的運用[J].重慶科技學院學報（自然科學版），2012，（4）：170-172.

[5]柴彥.基于層次分析法的高校優秀圖書館員選拔模型及其應用[J].情報科學，2011，（3）：425-427.