我國電力施工企業(yè)員工激勵(lì)研究

摘要：電力施工企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性行業(yè)，其員工激勵(lì)問題關(guān)乎整個(gè)電力行業(yè)的健康發(fā)展。考察了電力施工企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀，利用內(nèi)容型激勵(lì)、過程型激勵(lì)和新激勵(lì)理論提出了優(yōu)化電力施工企業(yè)員工激勵(lì)體系的措施。

關(guān)鍵詞：電力施工企業(yè)；員工激勵(lì)；反饋機(jī)制

作者簡介：高斯（1981-），男，湖北宜昌人，中國能源建設(shè)集團(tuán)廣東火電工程總公司，經(jīng)濟(jì)師。（廣東 廣州 510730）

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）23-0133-03

電力工業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)，自2002年我國電力體制改革之后，我國的電力工業(yè)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，取得了顯著的成績，為我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)保障。隨著改革的進(jìn)一步深入，我國電力行業(yè)正面臨一些新問題和新情況。其中，員工的激勵(lì)不足問題首當(dāng)其沖，也已成為制約我國電力行業(yè)健康發(fā)展的阻礙。電力施工企業(yè)作為我國電力行業(yè)的重要組成部分，為我國電力行業(yè)的發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)，其發(fā)展的好壞也關(guān)乎我國電力行業(yè)的發(fā)展前景。因此，研究電力施工企業(yè)員工激勵(lì)問題具有重要意義。本文的研究對象中國能源建設(shè)集團(tuán)公司下屬火電工程總公司（原名為“廣東火電工程總公司”）是廣東省著名的大型高水平電力施工企業(yè)，原來隸屬于廣東省電力工業(yè)局，2002年“廠網(wǎng)分開”時(shí)劃歸至廣東電網(wǎng)公司，2011年實(shí)施主輔分離后，現(xiàn)在隸屬于中國能源建設(shè)集團(tuán)公司。主輔分離后公司步入了更快的發(fā)展軌道，然而公司原有的員工激勵(lì)措施卻存在諸多不足，現(xiàn)已成為公司持續(xù)高速發(fā)展的阻礙。為了留住并激勵(lì)高水平員工，公司急需改善激勵(lì)措施，提高員工滿意度。

一、員工激勵(lì)文獻(xiàn)回顧

激勵(lì)理論所研究的問題是如何通過各項(xiàng)措施滿足人的各類需要，從而調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。關(guān)于對員工激勵(lì)的研究由來已久，經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家以及心理學(xué)家為激勵(lì)理論的發(fā)展提供了豐富的理論來源和實(shí)證。各種各樣形形色色的激勵(lì)理論不斷出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)著作之中，目前比較流行的分類方法是把激勵(lì)理論分為三大類，分別是內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和新激勵(lì)理論。

1.內(nèi)容型激勵(lì)理論

內(nèi)容型激勵(lì)理論往往作為激勵(lì)研究的起點(diǎn)，即從滿足人類的需要出發(fā)研究激勵(lì)措施和作用。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要包括：馬斯洛（Maslow）需求層次理論；赫茨伯格（Herzberg）雙因素理論；阿爾德佛（Alderfer）E.R.G理論；麥克萊蘭（Mccleeand）后天需要理論。

2.過程型激勵(lì)理論

過程型激勵(lì)理論的側(cè)重點(diǎn)在于對受眾者的心理過程進(jìn)行研究，從受眾者產(chǎn)生一定的動(dòng)機(jī)到采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。過程型激勵(lì)理論主要包括四類：海德（Heider）動(dòng)機(jī)歸因理論；洛克（Locke）的目標(biāo)設(shè)定理論；斯金納（Skinner）的強(qiáng)化理論、弗魯姆（Vroom）的期望理論；亞當(dāng)斯（Adams）的公平理論。

3.新激勵(lì)理論

運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)方法分析激勵(lì)問題為激勵(lì)理論研究帶來了新的視角，由此產(chǎn)生了一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)分支，一般將之稱為激勵(lì)經(jīng)濟(jì)學(xué)（the economics of incentives）或信息與激勵(lì)經(jīng)濟(jì)學(xué)（the economics of information and incentives）。此領(lǐng)域關(guān)于激勵(lì)理論的研究大多基于委托—代理理論。委托人雇傭代理人并賦予其一定的權(quán)利，代表自己行動(dòng)。然而委托人和代理人之間的目標(biāo)函數(shù)往往不一致，委托人可能以利潤最大化為目標(biāo)，代理人可能懷有其他的目標(biāo)，這些目標(biāo)可能與委托人的目標(biāo)相互沖突，由于委托人往往無法實(shí)現(xiàn)對代理人的完全監(jiān)督，因此代理人有事后隱藏自己行動(dòng)的激勵(lì)（道德風(fēng)險(xiǎn)）。

（1）傳統(tǒng)的委托—代理理論。委托—代理問題可以簡單地總結(jié)為：委托人根據(jù)代理人所有可能的行動(dòng)和反映設(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)合同（報(bào)酬支付）。委托人考慮到自身的收益和成本（給代理人支付的報(bào)酬）最大化期望效用。因此委托—代理問題最終歸結(jié)為求解一個(gè)受約束的最優(yōu)化問題，其中約束條件有兩個(gè)，即必須滿足代理人的參與約束（participation constraint）和激勵(lì)相容約束（incentive compatibility constraint）。因此，一個(gè)最優(yōu)合同的設(shè)立（報(bào)酬支付方案）即是此問題的核心。采用此類方法的學(xué)者為Spence and Zeckhauser（1971）。他們研究發(fā)現(xiàn)，在滿足參與約束和激勵(lì)相容約束的條件下，委托人預(yù)期效用最大化的激勵(lì)合同中，代理人必須承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)。如果代理人是風(fēng)險(xiǎn)中性的，最優(yōu)合同則是由代理人承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)并賦予其剩余索取權(quán)。

早期的研究大多假設(shè)代理人僅僅從事單一工作，因此，代理人最優(yōu)努力程度的選擇唯一。但實(shí)際情況下，代理人往往從事多項(xiàng)工作，或從事一項(xiàng)工作但涉及的維度是多方面的。一個(gè)有趣的問題是當(dāng)代理人從事多項(xiàng)工作時(shí)，經(jīng)典的委托—代理模型所獲得的結(jié)論仍保持不變嗎？Holmstrom and Milgrom（1991）得出的結(jié)論是：當(dāng)代理人從事多項(xiàng)工作，簡單委托—代理模型得出的結(jié)論可能不再適用。他們的研究發(fā)現(xiàn)，在某些情況下，固定工資合同可能由于基于可觀測變量實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的激勵(lì)合同。這也就解釋了為什么固定工資合同仍廣泛存在，以及為什么有時(shí)候讓一個(gè)人專門從事一項(xiàng)工作更好，即使專業(yè)化本身并沒有帶來效率的極大提升。Holmstrom and Milgrom（1994）擴(kuò)展了此前的研究，解釋了為何雇傭關(guān)系不同于契約關(guān)系，他們的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可以通過對雇員自由行動(dòng)的約束提高公司內(nèi)部激勵(lì)的有效性。

（2）股權(quán)激勵(lì)理論。股權(quán)激勵(lì)作為新激勵(lì)理論的重要組成部分，逐漸成為學(xué)者們對激勵(lì)問題研究的焦點(diǎn)。Hall and Murphy（2003）認(rèn)為公司發(fā)行期權(quán)是最有效的吸引新成員。挽留和激勵(lì)老員工的方法。Ittner et. al（2003）的研究發(fā)現(xiàn)，對于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度較小的人來說，以期權(quán)為基礎(chǔ)的合同要比其他類型的合同更具吸引力，尤其是對于那些擁有高技術(shù)水平的員工來說，此類合同更能吸引他們。Oyer and Schaefer（2005）的研究發(fā)現(xiàn)，由于勞動(dòng)市場存在信息不對稱性，公司要尋找適合的員工存在一定的困難，而股權(quán)卻能夠起到搜尋適當(dāng)員工和將員工進(jìn)行分類的作用。因?yàn)椴糠謫T工會(huì)發(fā)現(xiàn)，以股權(quán)為基礎(chǔ)的契約要比其他形式的契約更具吸引力。此外，使用股票期權(quán)作為激勵(lì)的企業(yè)能與那些未進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)區(qū)分開來，向企業(yè)的外部投資者傳遞一個(gè)信號(hào)，表明他們能進(jìn)行有效投資。

員工激勵(lì)問題一直是我國國有企業(yè)（央企）所面臨的一個(gè)重要問題。改革前，我國絕大部分國有企業(yè)都缺乏基本的激勵(lì)機(jī)制，而實(shí)施改革開放以來，激勵(lì)措施逐步建立起來，然而像電力施工企業(yè)這樣的傳統(tǒng)基礎(chǔ)工業(yè)企業(yè)，激勵(lì)措施往往缺乏戰(zhàn)略性。本文借鑒了這些激勵(lì)理論的新的研究成果，在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過程中提出了一系列的新的、更為有效的激勵(lì)措施，這些激勵(lì)措施對于電力施工企業(yè)和其他基礎(chǔ)性工業(yè)企業(yè)具有良好的借鑒意義。

二、電力施工企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析

為了解電力施工企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀，對廣東火電工程總公司進(jìn)行了調(diào)研。調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，目前公司的激勵(lì)政策存在以下不足：

1.激勵(lì)措施以薪酬激勵(lì)為主，其他激勵(lì)措施發(fā)展較慢

從公司的績效考核和激勵(lì)文件得知，目前公司還以薪酬激勵(lì)為主、其他激勵(lì)措施為輔的激勵(lì)方案，并且非物質(zhì)激勵(lì)措施發(fā)展緩慢。作為中央企業(yè)中的一員，公司將薪酬設(shè)定往前推了一步，更細(xì)致地劃分了薪酬的組成。在績效考核體制下，員工年薪=基本年薪+管理年薪+經(jīng)濟(jì)考核年薪+超額利潤獎(jiǎng)勵(lì)，而不再是傳統(tǒng)國有企業(yè)的兩步制，即總收入=基本工資+獎(jiǎng)金。這可以說是薪酬激勵(lì)方面的一個(gè)創(chuàng)新。然而在其他激勵(lì)措施方面，公司推進(jìn)緩慢。在非物質(zhì)激勵(lì)措施中，公司僅僅只有旅游、個(gè)人評(píng)先和個(gè)人教育等幾個(gè)規(guī)定，而且整體看來屬于低水平的非物質(zhì)激勵(lì)。人才快速培養(yǎng)可以視為公司在吸引和留住年輕才俊的一大創(chuàng)新型激勵(lì)措施，但是此措施剛剛開始起步，許多規(guī)定和細(xì)節(jié)都沒考慮清楚，對青年才俊的激勵(lì)作用還不得而知。

2.激勵(lì)缺乏反饋機(jī)制，或是反饋滯后

反饋性是激勵(lì)管理的重要原則，然而公司在實(shí)施激勵(lì)管理過程中的做法與其他一些傳統(tǒng)國有企業(yè)非常相似，常常是使用下達(dá)命令的方式，缺乏與員工的有效交流。因此，員工的真實(shí)想法往往被忽視了，在這樣的大環(huán)境下制訂出的激勵(lì)措施看上去很好，很符合民眾心理，但實(shí)際上效果往往不佳。從公司績效考核和激勵(lì)的相關(guān)文件可以看出，公司的這些政策規(guī)定都是自上而下的，沒有體現(xiàn)員工的真實(shí)需求，因此，這些獎(jiǎng)勵(lì)措施所帶來的激勵(lì)作用往往不會(huì)太好。

對做出成績的員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)很重要，但是獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)更為重要。公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策中，對員工的獎(jiǎng)勵(lì)一般是實(shí)施年度獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)措施有一個(gè)很大的缺陷，即激勵(lì)對員工行為的反饋滯后，這種滯后帶來的效率損失是明顯的。因此，在國外一些激勵(lì)研究中，學(xué)者們不僅研究采取何種激勵(lì)措施，而且還研究最優(yōu)的激勵(lì)時(shí)間，一般來說最優(yōu)激勵(lì)時(shí)間應(yīng)該是在員工做出某一件有利于效率提高的行動(dòng)之后，這樣有助于員工重復(fù)做出有助于提高效率的行動(dòng)。

3.激勵(lì)制度不完善，缺乏現(xiàn)代激勵(lì)措施

公司員工激勵(lì)措施規(guī)定僅僅是作為公司績效管理的一個(gè)部分包含在績效管理的文件之中，規(guī)定不夠詳細(xì)，缺乏系統(tǒng)性。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵(lì)往往作為企業(yè)所有者提高自身利潤的重要措施，一般有豐富而詳細(xì)的關(guān)于激勵(lì)的政策規(guī)定，以便讓企業(yè)的管理者和員工按照委托人的目標(biāo)行動(dòng)。股權(quán)激勵(lì)成為近十幾年來激勵(lì)研究的一個(gè)新領(lǐng)域。股權(quán)激勵(lì)的一個(gè)優(yōu)勢在于緩解了委托—代理問題，在信息不對稱下，風(fēng)險(xiǎn)中性的委托人（國家）和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的代理人（國有企業(yè)管理者和員工）簽訂合約，結(jié)果必然是委托人承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。然后實(shí)施股權(quán)分配方案讓代理人的未來收入和未來公司的經(jīng)營業(yè)績息息相關(guān)，這為代理人專注于公司業(yè)績提供了有效的激勵(lì)。

三、電力施工企業(yè)員工激勵(lì)體系優(yōu)化的政策建議

針對電力施工企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀和不足之處，激勵(lì)體系的總體構(gòu)想是繼續(xù)保持和發(fā)展以薪酬激勵(lì)為核心的內(nèi)容型激勵(lì)措施，豐富和發(fā)展其他形式的內(nèi)容型激勵(lì)措施，開發(fā)出更多符合員工更高一級(jí)需求的激勵(lì)政策，留住高水平員工。在過程型激勵(lì)方面，設(shè)計(jì)出的激勵(lì)方案要滿足員工的公平感，讓員工有穩(wěn)定而明確的期望，無論是正強(qiáng)化措施還是負(fù)強(qiáng)化措施都應(yīng)該用規(guī)范的方式明晰化。此外，公司還可以參考現(xiàn)代上市公司股權(quán)激勵(lì)措施，將新激勵(lì)理論中廣為流行的做法引入到本公司的人才激勵(lì)體系建設(shè)之中。

1.內(nèi)容型激勵(lì)多樣化

內(nèi)容型激勵(lì)的主要內(nèi)容是設(shè)計(jì)出的激勵(lì)措施能夠滿足員工的需要，這種需要在馬斯洛的理論中是更高一級(jí)的尚未滿足的需要，因?yàn)橹挥猩形礉M足的需求才對員工有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。由于不同員工實(shí)現(xiàn)的需求層次不一樣，所以內(nèi)容型激勵(lì)也應(yīng)該多樣化，對于不同層級(jí)的員工設(shè)置不同層級(jí)的內(nèi)容型激勵(lì)措施。對于本研究所關(guān)注的戰(zhàn)略性人才的激勵(lì)，麥克萊蘭（Mccleeand）后天需要理論可以作為激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的主要參考點(diǎn)，公司較好地實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)長期發(fā)展具有戰(zhàn)略作用的高級(jí)人才低層次的需要，因此成就的需要成為他們最為關(guān)心的因素，公司對這種類別的員工實(shí)施激勵(lì)，讓他們有機(jī)會(huì)取得成功、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值并獲得成就感就顯得異常重要。

2.過程型激勵(lì)規(guī)范化

過程型激勵(lì)往往被國有企業(yè)所忽略，公司激勵(lì)政策中對于過程型激勵(lì)考慮的并不多。對過程型激勵(lì)的考慮過少，也使得目前公司人才激勵(lì)中的問題主要暴露于過程型激勵(lì)方面。公司中優(yōu)秀員工的不滿主要源自于不公平感，而這種不公平感的產(chǎn)生則主要?dú)w咎于公司對過程型激勵(lì)方面缺乏考慮。

公司在未來過程型激勵(lì)的設(shè)計(jì)方面要嚴(yán)格地將正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化措施和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化、制度化。企業(yè)組織中對員工的正強(qiáng)化主要表現(xiàn)為加工資、升職、獲得表揚(yáng)、委以重任和獲得外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)等等。而企業(yè)組織中對員工行為的負(fù)強(qiáng)化則主要表現(xiàn)為扣工資、罰款、警告、責(zé)備、降職、短暫停職等，在某些時(shí)候不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或是不給予任何表示也是負(fù)強(qiáng)化的一種。公司只有明確正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化才能引導(dǎo)優(yōu)秀員工朝著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

公司在設(shè)計(jì)過程型激勵(lì)過程中要注意考察員工的公平感，優(yōu)秀的員工時(shí)時(shí)刻刻都在進(jìn)行著比較，與本公司內(nèi)部其他員工進(jìn)行比較，與本公司之外的員工進(jìn)行比較，與自己的過去進(jìn)行比較。如何設(shè)計(jì)激勵(lì)措施，讓員工在多維度的比較中獲得公平感也是公司激勵(lì)所要關(guān)注的重要問題之一。與外部員工比較，發(fā)現(xiàn)自己面臨不公平將導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職，進(jìn)入競爭對手的企業(yè)之中；與本企業(yè)同行比較，感受到不公平則會(huì)導(dǎo)致其努力程度下降，或是離職以謀高就。與過去的自己相比，如果出現(xiàn)了不公平感，那么工作的積極性也會(huì)顯著下降。公司在設(shè)計(jì)過程中可以采用一些特殊的方法，使得員工實(shí)施比較時(shí)出現(xiàn)困難，比如采用一些物質(zhì)上的、福利上的激勵(lì)措施，讓員工難以實(shí)現(xiàn)精確的比較，從而抑制不滿意感的產(chǎn)生。

3.實(shí)施激勵(lì)反饋機(jī)制，建立現(xiàn)代激勵(lì)制度

公司實(shí)施員工激勵(lì)措施的主要目的是使員工感受到激勵(lì)，從而產(chǎn)生努力工作的動(dòng)機(jī)。這種激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用的首要前提是它能夠符合員工的需要。比如一個(gè)希望獲得升職的員工肯定不會(huì)滿足于獎(jiǎng)金的部分增加，一個(gè)希望獲得外出旅游的員工對于公司獎(jiǎng)勵(lì)的一臺(tái)電視機(jī)可能并不太感興趣。因此，激勵(lì)措施的好壞不是有設(shè)計(jì)激勵(lì)措施的人一次決定的，而是通過員工的反饋，不斷地修正，而逐步完善的。這也決定了一個(gè)大型的公司不能僅僅使用一套激勵(lì)機(jī)制，而要制定出符合不同層級(jí)、滿足不同偏好的激勵(lì)機(jī)制，且要及時(shí)吸納員工反饋的意見并做出改變。現(xiàn)代激勵(lì)制度的一個(gè)重要特征是給予代理人期權(quán)收益。給代理人分配股權(quán)現(xiàn)已成為上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重要措施，公司可以參考這一做法，為本企業(yè)優(yōu)秀人才配給以公司未來收益為主要內(nèi)容的期權(quán)分紅，使這些優(yōu)秀人才的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，降低優(yōu)秀人才的離職率。

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（責(zé)任編輯：孫晴）