張瑞敏：永遠的德魯克

編者按

彼得·德魯克的思想并未隨著肉體的消逝而黯淡，而是更顯光芒。

9月8日，第八屆中國彼得-德魯克高層管理論壇在青島舉行，海爾集團董事局主席張瑞敏、新聞集團全球副總裁高群耀、麥當勞前高級副總裁保羅·賽博、歷史學家郭少棠以及德魯克家族代表塞西莉-德魯克等商業領袖與文化精英齊聚“藍色硅谷”，共同傳揚德魯克思想并以其作為理論工具分析當前經濟形勢與行業變局。

作為典型儒商，愛讀書、致力于終身學習的張瑞敏對于某個歐美經濟學家的贊許并不為怪，然而，張瑞敏對于德魯克學說的推崇之至，又到了頗為令人意外的程度。從他的演說陳述中，海爾的奮斗史可以理解為他們對德魯克思想的學習歷史。

演說中，張瑞敏再度以其廣闊的知識面折服聽者。德魯克、康德、錢德勒、伊麗莎白——對這些大師的著作引言信手拈來，將管理學與哲學融于一體，展現出一個善于終身提升自身理論修養的“儒商”的風采。

“我自己就是德魯克的超級粉絲，德魯克的思想給了我們的管理非常大的幫助，可以說指引了我們的管理方向。某種意義上，如果說今天我的發言有一個題目的話，那這個題目就是一句話——‘永遠的德魯克’。我看到媒體上有一篇文章，說現在進入到‘后德魯克時代’，也就是說可能德魯克已經過時了，但是我自己的感覺。德魯克的思想永遠不過時。”

海爾是1984年開始創業，那時候中國的企業沒有管理（其實我覺得中國的企業到現在也沒有自己的管理思想），我們學習的都是西方的，比方改革開放初期我們學日本，后來我得到了一本書是德魯克的，這是我接觸的第一本德魯克的書——《有效的管理者》，現在的翻譯叫《卓有成效的管理者》。

對這本書，一開始我有點懷疑，到底美國人的著作能不能解決中國的問題呢？但是我驚奇地發現這本書里頭重要的是觀念。他有一句話說得非常好，就是“觀念的改變并沒有改變事實本身，改變的是你對事實的看法。”比方說一天24小時這個事實你不管什么觀念都改變不了，但是如果我的觀念改了，我說“時間就是金錢”，那馬上對24小時的概念就不一樣了。

書里頭還有一句對我影響非常深的話：“管理好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。”

中國的工廠最喜歡搞激動人心的事件，比方搞大奮戰、提前多少天完成任務等等，其實這是錯誤的，你的預算和規劃是多少天，就應該是多少天，我們卻把提前了幾個月完成當成成績來對待。

按德魯克所說，所有的事情都應該按照例行作業來做，而我們把很多事情變成了“例外管理”。如果一個企業每天都是在應付“例外管理”，這個企業就是混亂不堪。

所以我們后來把企業的管理分成了三個層次：最低的層次，管事；高一個層次，管人；最高的層次，管機制。所謂管事就是“兵來將擋、水來土掩”，事情是越管越多，越多越亂。管人是上了一個層次，找到了發生這件事背后的責任人，比管事要好得多，但是最重要的是管機制，機制使企業處于一個有序的發展當中，這有點像《基業長青》里頭所說的：“好的企業管理者一定是造鐘師而不是報時人。”現在我們很多企業的頭兒喜歡做報時人，他說幾點就是幾點，但實際上一個造鐘師把鐘造出來，這個鐘應該是幾點就是幾點，不是人為可以改變的。

“人是目的，不是工具。”——康德

我們在學習豐田的時候，也得到了德魯克的指點迷津。中國企業曾經把豐田當作一個學習的榜樣，不光是中國企業，全世界都把豐田當做學習的榜樣。我也親自到豐田去學習過，他們的看板管理、精益生產、員工參與核心這些管理方法海爾都采用過，但是我非常想知道德魯克對豐田是持什么看法。

后來我看了一本德魯克的著作《已經發生的未來》，這本書的導語部分有一段專門寫了德魯克對豐田的評價，原來德魯克并沒有高度評價豐田，原因是什么呢？因為德魯克認為豐田沒有落實目標管理和自我控制的精髓。目標管理和自我控制的精髓是機會平等和個人分享。后來我到豐田學習，覺得豐田確實沒有體現出這一點，因為，簡單地說，豐田文化更多的只是執行上級的命令。

后來海爾兼并了日本的三洋白電，兼并過來以后八個月就止虧，這在日本引起很大反響，做法其實很簡單，我對他們的人員沒有動，設備沒有動，只是研究了一下他們的文化，改了一下文化觀念。

日本的文化是儒家文化的延續，或者說，東亞文化是儒家文化的變革，日本文化就四個字——“唯尊是從”，誰是尊者，誰是領導，就聽誰的。我們給他改了一下：“唯用戶是從”。就把這一點改變了，馬上員工的個人價值就充分發揮了出來。這就像康德所說：“人是目的，不是工具。”你不能把員工當做工具，而是應該把他當做目的。

“互聯網消除了距離。這是它最大的影響。”——德魯克

互聯網時代對所有的企業都是一個非常大的顛覆，不光是中國的企業，全世界的企業都一樣。這方面對我影響很大的就是德魯克在90歲高齡時寫的一本書——《21世紀的管理挑戰》，這本書里特別講了企業在互聯網時代應該怎么做，其中一句話講得非常好：“互聯網消除了距離，這是它最大的影響。”

這句話真是一語中的。互聯網說到家它就是零距離，為什么？因為是云計算。我在一瞬間可以上傳到云，一瞬間又可以從云里下來。一下子把很多東西都改變了。

在互聯網時代，我們正在探索的叫做三個“無”：企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度。

所謂“企業無邊界”，我們都知道，美國獲諾貝爾獎的科斯教授本月剛剛去世，享年102歲，他有個非常著名的“科斯定律”，定律里頭就說企業是有邊界的。但是，現在互聯網帶來的是“企業無邊界”，為什么？因為現在的企業要從傳統企業變成平臺企業。

美國的企業史學家錢德勒曾經說，資本主義的原動力是規模和范圍。規模就是要做大，范圍就是要做強，簡單來說就是要做大做強。而信息時代的原動力是什么呢？就是平臺。現在的企業將來要變成平臺企業，平臺型的企業是無邊界的。電子商務有沒有邊界？沒有邊界，它可以跨界，可以從商業的平臺跨到經營的平臺，這對我們所有的企業都是一個非常大的挑戰。

第二個，“管理無領導”。管理還需要領導嗎？原來的企業都是金字塔式的，一層一層的，目的就是把所有的信息集中起來分析，做決策，然后一級級貫徹下去。但是現在的問題是：最基層的人得到的信息和決策層得到的是一樣多，甚至比決策層還多，所以不是信息不對稱，而變成信息對稱，那么等決策層做出決策的時候，一切都晚了。

海爾現在做的變革是，過去員工都說要聽領導的，現在是聽用戶的，連領導也要聽用戶的，這是一個非常大的革新。

第三個，“供應鏈無尺度”。過去供應鏈是有尺度的，我給你批發多少，最低批量是1000臺或者5000臺，現在是個性化定制，1臺也要滿足，沒有什么尺度。所以說，原來是企業告訴用戶干什么、買什么，現在是用戶來選擇企業，而且在“用戶”前面一定要加上兩個字：“交互”，所謂“交互用戶”，就是他們要參與企業全流程的設計，相當于“體驗經濟”，從設計開始參與，一直到營銷。這是對企業非常大的顛覆。

“謹慎，小心。”一一伊麗莎白

美國有一個作家伊麗莎白寫了一本書《德魯克的最后忠告》，她寫這本書之后，到海爾來一塊探討對德魯克思想的認識，完了以后她送給我一幅畫，就是德魯克的肖像，她說：“很多人給德魯克畫肖像，可能畫了幾百幅，但是這一幅是德魯克最喜歡的，為什么呢？德魯克說這個加上了他的性格特點，他的性格特點是什么？四個字，謹慎，小心。”

“謹慎小心”這四個字和海爾一貫的理念非常吻合，我們一貫的理念就是居安思危，永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，所以，這句話我非常喜歡，我就一直把它掛在我的辦公室里，以便每天都能夠紀念和瞻仰我心中永遠的德魯克。

（本文由本刊記者麥宇曼根據現場演講整理報道，未經本人審閱）