經營之神為何救不了自家企業

去年，松下狂虧7000億日元，索尼靠變賣資產“打造利潤”。本田汽車和京瓷盡管未遇危機，但已泯然眾“企”矣，這四家企業的創始人就是全球盡知的日本四大“經營之神”。然而，董事長從不著書立傳的豐田汽車，卻創出了1.3萬億日元的利潤。

按理說，經營之神們的著述和理論，首先應該在他們言傳身教過的部下產生效果的，那為什么他們自己的企業會變成這個樣子呢？

四大經營之神中唯一還健在的稻盛和夫在中國擁有眾多擁躉，這是中國商業機構炒作的結果，也是國人喜歡跟風的結果。我和稻盛交往已久，從未想過要看看他的書，因為知道他說的那些東西已經很“古老”了。

阿米巴是稻盛經營理念的代表，實際上是對中小企業的一種精細管理的摸索。在百業待興、機會云涌的經濟高速發展期，對那些管理人才不足的中小企業來說，阿米巴可以一試。現代經營有一句話叫“You Get What You Measured”，也就是說你要得到什么，你就必須衡量什么。阿米巴實際上是一種對項目效益簡易快速的測量手段。

測量的單位越小，越能精確地看到每個單位的效率，越能讓每個人確切知道自己的績效，感受到責任的壓力。還有，測量單位越小，知道結果就越快，一線的問題就越容易被快速發現，不至于造成致命傷。后來人們又把這種快速反映問題、細化問題的手法，統稱為“可視化經營”。

我并不是想說稻盛的阿米巴不對，只是想說那只是科學管理的一個側面，是他在年輕時，根據他所處的時代和自身條件，總結出來的一個科學方法。在他的那個時代里領先別人就可以取勝。

日本有很多經營之神。這些經營之神的公司目前都不被看好。

我從來都不會忘記我和豐田總裁張富士夫（現董事長）會餐時的談話。我問他豐田汽車強大的原因時，他卻認真地說：“希望你能幫我們總結一下，因為我一直都在這里工作，做的都是些應該做的事情，不知道和別人有何不同。”

張富士夫之所以和我相識，是因為他向豐田汽車分管銷售的董事們分發我的處女作《改進日本的銷售》，我在那本書里批評日本的銷售業務不進行可視化管理，搞精神至上主義，拉低了企業的利潤水平。

在經營規模和質量上早已超越索尼和松下的豐田汽車總裁，竟然閱讀一個名不見經傳的中國人的書，并向其董事們推薦，而且在電視上向讀者公開推薦。這件事本身就證明豐田汽車的可貴之處，他們看的不是知名度，看的是事物的本質，聽的是語言里的內容。

豐田汽車里沒有經營之神，只有科學，只有虛心，只有認真求實的企業文化。

一個企業家，他之所以成功，那是天時、地利、人和的結果。經營方法只是他成功原因的一部分，而為人更是他成功的一小部分。我們在憧憬成功企業家時，千萬不要忘了他們都是凡人，都是時代和市場的產物。

稻盛之所以成為稻盛，不是因為他說的“阿米巴”，也不是因為他說的“活法”，而是因為他不斷思考“細節”，年過八十還每天拼命地“活著”。這也是所有偉大企業家的共同點。

搞企業管理的人，有很多煩惱，對此我深有體會。尤其是在周圍沒有可以請教的情況，即使有人請教，也不一定值得相信。所以，管理者學些現代經營手法，參考些國外企業家的經驗是非常重要的。

但是，人們經常犯一個錯誤，那就是越成功的人，越知名的人，他的話就越值得信。這也是為什么人們在炒股時那么容易被所謂巴菲特的理論給忽悠了。說實在的，如果巴菲特和我們的散戶處于一樣的條件之下的話，他不可能取得現在的這樣的收益率。巴菲特真正的強項是別人做不到的，也是他不愿向外界公布的。

一個活人，通過自己的著述和講課，將自己的經營之道到處傳播，甚至遠遠偏離了經營，講到哲學和做人等方面，那就有點不自然了。

經營者沒有必要為人師表，但我們必須承認職員和部下的人格，并承認在人格方面，他們可以遠遠高于我們。我認識很多日本企業創始人，也認識很多中國企業的創始人，他們都很成功，但有一點我不得不告訴你：他們都不偉大，都很平凡，只是苦難磨練了他們，讓他們的胸懷比別人更寬。

如果一個人不去磨練自己，你讀的書越多包袱也就越多。如果你勇敢地實踐和承擔，你就會遇到在許多書上找不到答案的煩惱和痛苦，那時你自然會發現，那些讓你眼前一亮的話，往往不是來自名人之口，尤其不是來自商業機構熱心推薦的那些書里。