感受日本企業(yè)精神

上世紀(jì)八九十年代，中國企業(yè)界曾掀起學(xué)習(xí)日本企業(yè)管理模式的思想浪潮，青島作為白色家電的品牌城市，家電業(yè)的崛起也是一個(gè)亦步亦趨學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗(yàn)的過程。張瑞敏被問到偶像是誰的時(shí)候，他第一個(gè)想起的就是松下幸之助，這個(gè)偶像也幾乎是上世紀(jì)80年代中期創(chuàng)業(yè)的中國企業(yè)家共同的偶像。直到今天，日本管理學(xué)家稻盛和夫、大前研一等的著作在國內(nèi)依然是暢銷讀本，日本企業(yè)的長壽和企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)大的執(zhí)行力一直是中國企業(yè)家討論的熱門話題。

今年6-7月間，受青島華通集團(tuán)委派，我與其他同事一行六人赴日本新東工業(yè)公司研修，親眼看到和親身感受到了傳說中的日本企業(yè)管理。

一分鐘不差的日程表

赴日研修出發(fā)前，新東公司便發(fā)來了詳細(xì)的14天研修日程安排，細(xì)致到連幾點(diǎn)幾分在哪個(gè)車站換乘都寫得很清楚。到達(dá)日本的第二天，我們在日方陪同人員帶領(lǐng)下，拖著大大小小的行李從名古屋市前往新東的豐川工廠。一路上乘坐了名古屋市區(qū)的地鐵，又搭乘了前往豐川的城鐵，還經(jīng)過了幾次換乘，終于來到了住所。日本的地鐵、城鐵（由中心城市通往周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)的鐵路）以及新干線鐵路（連接大城市）四通八達(dá)，站臺(tái)上平均每一分鐘就有列車停靠，大城市的每個(gè)站點(diǎn)都有上百趟列車，像國內(nèi)的公交車那樣有著幾十上百的編號(hào)，比北京的地鐵復(fù)雜百倍。而且到達(dá)同一地點(diǎn)的列車分為“特急、準(zhǔn)急、急、通特、普通”五個(gè)等級(jí)，前往同一個(gè)地點(diǎn)乘坐五個(gè)等級(jí)列車可能需要換乘的站點(diǎn)各不相同。

這么復(fù)雜的鐵路系統(tǒng)，在日方陪同人員僅帶領(lǐng)我們走過一次后，便需要我們多次自行乘坐城鐵前往新東總部以及各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠區(qū)，本以為是個(gè)艱巨的任務(wù)，可實(shí)際上憑借日方為我們做的研修日程表去坐車、換乘和轉(zhuǎn)車，無論是見社長、去工廠，還是周末外出旅行，每次都完全按照計(jì)劃時(shí)間進(jìn)行，一分鐘不差。

這得益于日方精心的安排和日本鐵路的準(zhǔn)時(shí)。此外，鐵路站內(nèi)每到分叉路口必有標(biāo)識(shí)，日本的城鐵保安手邊都有方便乘客問路的時(shí)刻表，許多保安會(huì)中文，有的保安還準(zhǔn)備了中文、英文的常用問題答案。可以說，在日本坐車“一分鐘不差”得益于日本人認(rèn)真細(xì)致的國民品質(zhì)和顧客至上的服務(wù)意識(shí)。

感受家族式的溫暖

在日本新東的歷史資料室里，我們看到這家有著80年歷史的企業(yè)的歷代掌門人。永井家族是新東的經(jīng)理層和實(shí)際控制者，永井家族三代都曾擔(dān)任過社長，但中間一直有外姓穿插。這讓我想到歷史上乃至今天，日本家族企業(yè)常常會(huì)將香火傳給入贅的女婿，甚至因此而改姓，也依然不肯持續(xù)地祖孫相傳，這是日本家族企業(yè)任人唯賢的傳統(tǒng)。

新東是一家上市公司，只能說有家族企業(yè)的歷史傳統(tǒng)，擁有歐、亞、美洲22海外公司和21家國內(nèi)公司，上市部分僅為日本本土業(yè)務(wù)板塊。新東沒有絕對(duì)控股的大股東，永井家族以教育、研修基金的形式入股，并在日本的鑄造行業(yè)協(xié)會(huì)中發(fā)揮重要作用。我們此次研修在日期間的費(fèi)用由新東承擔(dān)，與我們同時(shí)研修的有美國知名大學(xué)的MBA學(xué)生，還有印度的研修生。新東向全世界開展研修活動(dòng)，應(yīng)該算是公益。研修場所安全生產(chǎn)體驗(yàn)中心、產(chǎn)品體驗(yàn)中心等均有耗材使用，需要資金支持。

我們住在新東剛剛建成的新員工單身宿舍，單人單間，寬敞舒適，各式家電齊全，還配有電磁爐和鍋碗。我們的部分研修課程與新入社的員工一起進(jìn)行。

新東公司依然奉行終身雇傭制，許多老員工在退休后成為新東的顧問，甚至義務(wù)支持新東的研修活動(dòng)（日本老齡化嚴(yán)重，60-65歲退休而不發(fā)退休金），說到新東的歷史他們會(huì)驕傲，神采奕奕，如數(shù)家珍。新東為新員工根據(jù)崗位要求制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃。新員工在培訓(xùn)三個(gè)月后才敢稱為正式員工。新員工到工作現(xiàn)場時(shí)企業(yè)還會(huì)安排“一對(duì)一”的指導(dǎo)員制度繼續(xù)培訓(xùn)，在日后的工作中還會(huì)根據(jù)企業(yè)需要對(duì)員工的其它技能進(jìn)行培訓(xùn)拓展。“多能工”培訓(xùn)是應(yīng)對(duì)差異化生產(chǎn)中各工序忙碌程度不均勻的手段，更是新東對(duì)員工的職業(yè)技能要求。

我們碰巧遇到了永井社長為2013年新入社員工舉行入社儀式，由社長親自手授雇傭合同，然后新員工與社長一起在辦公樓前留影，這張合影會(huì)在公司的歷史資料室中保存。看到從上世紀(jì)六七十年代至今，新東所有新員工的留影掛滿了資料室整個(gè)一面墻，非常有歷史感。

新東對(duì)研修生也十分重視。14天研修中我們兩次被安排見永井社長。永井社長請(qǐng)我們參加了公司高管參拜新東神社為新東員工祈禱平安的參拜儀式，還邀請(qǐng)了創(chuàng)建青島新東公司的前任社長矢野先生為我們這批青島華通研修生的到來舉行了種樹儀式。我們離開前，永井社長再一次見我們，送我們印著我們名字的景泰藍(lán)小盤子做留念，還有為我們沖洗好和制作好的植樹儀式的留影，連一份給個(gè)人、一份給公司這樣的細(xì)節(jié)都做好了，很是溫暖貼心。

十張管理看板的奧秘

新東的每一個(gè)工場車間都有十張管理看板，分別為：①部門行動(dòng)計(jì)劃（季度表、月度表），②產(chǎn)品信息流向圖，③制品、工具擺放平面圖，④改善計(jì)劃方向坐標(biāo)圖，⑤工程分析圖（具體設(shè)備），⑥員工多項(xiàng)技能等級(jí)表，⑦作業(yè)分析圖，⑧作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，⑨安裝、質(zhì)量、成本、交貨指標(biāo)表，⑩改善事例寫真圖。此外，在每一小片工廠區(qū)域還有更加具體的部件集合管理版、出貨管理版等。

管理板中有計(jì)劃、有標(biāo)準(zhǔn)、有執(zhí)行、有改善計(jì)劃，還有產(chǎn)品信息流程等，管理者查看看板可以對(duì)這個(gè)車間的生產(chǎn)情況一目了然，可以根據(jù)情況安排插單生產(chǎn)。員工也可以通過看板了解自己所做工序的整體意義、知曉作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，了解自己的技能情況在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中所處的位置。

值得一提的是，所有這十張圖分別由新東集團(tuán)的生產(chǎn)管理部門和各個(gè)工廠的管理部門的專人負(fù)責(zé)，絕不是形式。這十張圖成了新東管理者和工人共同的守則和溝通的語言，承載著標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和節(jié)約化等全套管理信息。每個(gè)新員工都要詳細(xì)地學(xué)習(xí)這十張圖里的奧秘。

和永井社長第一次見面時(shí)，青島新東的小室總經(jīng)理也在場。時(shí)間很短，只能問永井社長一個(gè)問題。我們問：新東有這么多海外公司和本土工廠，管控的秘密何在？永井社長說了三句話。他先是指著小室總經(jīng)理說：“他經(jīng)常不聽我的話”，然后說“信他我才用他”，最后說“我去工廠里看他的管理看板就可以了”。隨后永井社長還補(bǔ)充說，每一位派往海外的高管都是NPS流程管理的專家，小室總經(jīng)理曾擔(dān)任過新東NPS推進(jìn)組的組長。

海綿擠水的持續(xù)改善精神

NPS研修是我們研修中最重要的內(nèi)容。NPS源于豐田汽車公司的TPS（Toyota Production System 豐田生產(chǎn)方式）， 主張實(shí)行JIT（Just In Time 及時(shí)生產(chǎn)）及一件流生產(chǎn)（One Piece Flow）。NPS的最終目的是通過消除隱藏在企業(yè)內(nèi)的各種浪費(fèi)，提高經(jīng)營效率。

在NPS研修中，我們被安排和日本新員工一起實(shí)際操作，通過流水線組裝圓珠筆等小游戲親身體驗(yàn)NPS的理論與實(shí)踐。而后參觀豐川、一宮各事業(yè)所的生產(chǎn)線都是為了印證NPS的實(shí)踐與方法。

新東公司系全球NPS巡回研修會(huì)的會(huì)員，每年一次由世界各國各行業(yè)的NPS專家到會(huì)員企業(yè)查看生產(chǎn)管理現(xiàn)場，提出改善意見。新東公司自身設(shè)有NPS推進(jìn)小組，每半年一次到各個(gè)車間調(diào)研提出改善意見。值得注意的是，新東將改善意見與員工進(jìn)行充分溝通后才會(huì)作為“稟議”文件下發(fā)到各級(jí)管理人員和基層。改善方案一旦執(zhí)行，兩個(gè)月后便要體現(xiàn)在可視化看板中。

在改善方面，不但有自上而下的NPS推進(jìn)小組，還有自下而上的“SS學(xué)習(xí)改善小組”，充分發(fā)揮底層員工的能動(dòng)性，讓員工提出改善細(xì)節(jié)，好的改善案例會(huì)在全員大會(huì)上表揚(yáng)。

我們觀看了新東改善活動(dòng)的成果演示文件，讓我們驚嘆的是，從1986年新東開始進(jìn)行NPS改善活動(dòng)以來，幾乎每五六年的時(shí)間，同一車間的某工序生產(chǎn)時(shí)間就能縮短一半以上！“怎么可能沒有極限？”我心里打著這樣的問號(hào)。等看到改善的案例，不禁深深嘆服。

比如發(fā)貨捆包這個(gè)工序，怎樣設(shè)計(jì)捆包方法能更節(jié)省空間，怎樣設(shè)計(jì)木箱高度、形狀和分層能夠用更薄的木板？通過反復(fù)實(shí)踐改善方案，發(fā)貨環(huán)節(jié)成本節(jié)省了1/3以上。再比如行政辦公樓倒垃圾也有人研究過，是扔的時(shí)候就分類，還是每天派一名值日生專門分類，是用大垃圾桶還是用小垃圾袋，怎樣更節(jié)省時(shí)間和成本等等。

這些小小的改善案例都會(huì)在新東改善會(huì)議上公開，得到公司領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)和肯定。日本企業(yè)成本控制工作簡直做到了家。企業(yè)經(jīng)營者節(jié)省改善的訴求讓管理者問計(jì)于民，從成本控制的角度看，別說工廠廠長、車間主任，每一位員工都是經(jīng)營者。

正是日本企業(yè)上上下下改善的精神讓企業(yè)形成了全員參與、稟議制的民主氛圍。員工的SS改善提議充分體現(xiàn)了職工的價(jià)值和責(zé)任，激發(fā)了員工的參與意識(shí)。企業(yè)試圖通過這樣一種機(jī)制發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)能替企業(yè)出主意、使企業(yè)趨利避害的人才。而導(dǎo)入這一機(jī)制的最終結(jié)果是企業(yè)得到了健康發(fā)展，顧客得到了滿意的制品和服務(wù)，員工個(gè)人的能力也得到發(fā)展。

管理高效的組織架構(gòu)

看到許多資料中說，日本企業(yè)員工像工蜂、像螞蟻，高度配合，具有極強(qiáng)的執(zhí)行力。所以一直想像他們的組織結(jié)構(gòu)和管理架構(gòu)中一定有奧秘。我們多次以類似“各事業(yè)部也就是工廠的廠長是否管經(jīng)營”這樣的問題向研修授課老師提問。

新東集團(tuán)大致下設(shè)以下幾個(gè)職能部門：全球化事業(yè)推進(jìn)中心、研發(fā)中心、技能安全研修中心、管理中心（主要管理人力資源、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、專利等方面）、海外營業(yè)部、本土營業(yè)部、PDC生產(chǎn)中心。銷售和售后統(tǒng)一歸為營業(yè)部，多樣化的產(chǎn)品由統(tǒng)一的營銷隊(duì)伍進(jìn)行營銷。新東集團(tuán)直接管理八個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部，分別為：鑄造、投射材、表面處理、環(huán)境、精密處理、鑄件、機(jī)電一體化、資源能源八個(gè)事業(yè)部。

PDC生產(chǎn)中心是將訂單和圖紙消化成最佳最省的生產(chǎn)線流程的關(guān)鍵部門，是上述十張可視化管理看板主要設(shè)計(jì)部門。生產(chǎn)中心從事著“技術(shù)分析”的絕大部分工作，有對(duì)工作流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工程師，有對(duì)工作輸出進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)劃師和質(zhì)量控制工程師，有對(duì)員工技能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)師，還有對(duì)流程進(jìn)行改善的分析者。分析工作可以說是新東高效管理的命脈，正因?yàn)橛辛诉@些以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、節(jié)約化為目標(biāo)的橫穿式的工作小組，使得整個(gè)管理可視化，并易于操作。

新東的生產(chǎn)中心下設(shè)安全設(shè)備施工組、NPS推進(jìn)小組、生產(chǎn)企劃組、設(shè)備管理組、環(huán)境保護(hù)五個(gè)工作小組，是上述八個(gè)事業(yè)部的橫穿管理部門。小組往往只有組長是專職，小組工作時(shí)的成員由生產(chǎn)部門的各級(jí)管理者兼職。而且生產(chǎn)中心五個(gè)小組的專職組長、八個(gè)事業(yè)部的部長，以及海外公司的總經(jīng)理這幾個(gè)職位之間往往相互調(diào)任。比如：青島新東的小室總經(jīng)理在任海外公司總經(jīng)理前就擔(dān)任生產(chǎn)中心NPS推進(jìn)小組的組長。可以說，每位工廠的管理者都被培訓(xùn)為NPS專家，這讓每位管理者都能管理一個(gè)經(jīng)營和改善的小分隊(duì)。也許正是這樣專業(yè)性很強(qiáng)的橫穿部門外加許多支懂得經(jīng)營和改善的小分隊(duì)使得新東的管理效率如此之高。

研修最后一天我們來到新東的集團(tuán)總部，位于名古屋市的一棟寫字樓的一層，敞開式的辦公室各部門一目了然，出差的人很多，許多座位上擺放了“出差”的字樣，根據(jù)座椅目測大概七八十人的樣子。這就是一家有著海外和本土42家分公司的集團(tuán)總部！可以想像，這是一個(gè)有著多么高效率的卓有成效的組織。

不僅僅是組織結(jié)構(gòu)本身，就員工個(gè)體而言，也是高效的。許多工作是兼職，很多工作是加班。接待我們的三輪先生是海外事業(yè)推進(jìn)部的主任擔(dān)當(dāng)員，負(fù)責(zé)與中國海外公司的溝通協(xié)調(diào)。而在研修中，他是我們的翻譯、向?qū)А⒖倓?wù)。每天給我們翻譯完研修課程，五點(diǎn)半下班后他還要回到辦公室加班處理他自己的工作，第二天依然精神抖擻地上班。

客戶至上原則下的義利共生

當(dāng)我們問起股東會(huì)如何考核經(jīng)理層業(yè)績的時(shí)候，新東的授課老師為我們打開了新東三年規(guī)劃的文件。考核最重視的指標(biāo)不是利潤，而是客戶增加率和客戶保有率，即新東客戶中繼續(xù)選擇新東的售后服務(wù)和消耗品的客戶占比。這和日本企業(yè)的服務(wù)信條有直接關(guān)系——留住一名滿意的顧客比吸引一名新顧客更重要。

得到客戶的信賴和持續(xù)信賴，是新東的最終訴求，他們信奉這樣的觀念：一個(gè)企業(yè)只要有客戶就有生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果同時(shí)做好成本控制和改善，利潤就自然而然會(huì)增加。

日本人有一種在一個(gè)行業(yè)中深入下去的專業(yè)精神。我們有時(shí)也聽到新東員工抱怨說新東的薪水比豐田系統(tǒng)的企業(yè)差好多，問到為什么不跳槽，大多數(shù)人的反應(yīng)并不是傳統(tǒng)的對(duì)企業(yè)的忠誠，而是對(duì)行業(yè)的一種熱愛和認(rèn)同感。他們一般會(huì)說：“鑄造這個(gè)行業(yè)沒個(gè)十年八年在里頭學(xué)不到東西，只有長期工作才能得到技術(shù)和眼界上的成長”。而新東為員工提供的恰恰是這種成長，這也是一種“義”。

另外，我也注意到在新東的上市公開年報(bào)中，環(huán)保設(shè)備、特殊設(shè)備等業(yè)務(wù)連續(xù)幾年虧損，但依然在做。這種對(duì)社會(huì)責(zé)任的重視是迎合國際潮流的，是犧牲眼前的利而為了更長久的利，正合了毛主席的詩句“風(fēng)物長宜放眼量”。

青島華通集團(tuán)的企業(yè)文化核心理念是“義利共生”，可以說，在新東體會(huì)到的“義利共生”大大豐富了我對(duì)這四個(gè)字的理解。

我們應(yīng)如何借鑒

兩周研修，可謂感慨良多。日本企業(yè)的經(jīng)營管理一般不走極端路線，看起來平平淡淡。這也許正是他們強(qiáng)調(diào)規(guī)范，強(qiáng)調(diào)各部門之間、員工之間密切協(xié)作的結(jié)果。正是由于企業(yè)恪守本行、講求和諧，其發(fā)展才是堅(jiān)實(shí)的和可持續(xù)的。但就在這種看似平淡無奇的管理模式下，日本企業(yè)的改善與創(chuàng)新卻從未停息過。

日本是一個(gè)博采眾長、兼收并蓄卻依然保持傳統(tǒng)的奇妙國家。新東最為注重的NPS的理論脫胎于西方管理學(xué)理論，我們聽起來并不陌生。但為什么在日本NPS改善發(fā)揮得如此淋漓盡致？

守著老祖宗的手藝，“十年磨一劍”，這樣的專業(yè)精神和日本許多長壽企業(yè)“不準(zhǔn)經(jīng)營不熟悉的業(yè)務(wù)、不許投資”等公司家訓(xùn)，是不是有老舍小說《斷魂槍》里中國傳統(tǒng)手藝人的清高？

日企的中層管理者貌不驚人有才干，和顏悅色沒脾氣，踏實(shí)做事，低調(diào)做人，這是不是正是老一代的中國家長教授后代的做人原則……

在日本的企業(yè)管理中，我們可以輕而易舉地找到許多中國優(yōu)秀傳統(tǒng)。當(dāng)然，日式管理的良好效果并非放之四海而皆準(zhǔn)，關(guān)鍵是我們可以找到中國和日本在文化上的共通點(diǎn)，并借鑒植根于日本人生活和企業(yè)運(yùn)營中的優(yōu)秀習(xí)慣，讓自己的國民、自己企業(yè)的員工做得更好。

（作者系青島華通國有資本運(yùn)營集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部副部長）

在新東，考核最重視的指標(biāo)不是利潤，而是客戶增加率和客戶保有率。得到客戶的信賴和持續(xù)信賴，是新東的最終訴求，他們信奉這樣的觀念：一個(gè)企業(yè)只要有客戶就有生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果同時(shí)做好成本控制和改善，利潤就自然而然會(huì)增加。

位于豐川新東宿舍不遠(yuǎn)處的安靜的小站，作者一行每次出行都從這里出發(fā)。（圖 / 作者提供）

作者一行正在進(jìn)行NPS研修，用秒表記錄工序標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。（圖 / 作者提供）