太平人壽企業分析報告：招商銀行績優經驗探析

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2013.09.16

招商銀行，1987年誕生于蛇口、1991年擴展到整個深圳、1995年后開始走向全國、2002年成功登陸資本市場、隨后香港分行和紐約代表處相繼開業、2012年末機構網點數量961家，成為在上海和香港兩地上市的全國第6、全球60大的商業銀行；從成立時只有1億元資本金、1個營業網點和36名員工的小銀行，到2012年末發展成為資本凈額超過2500億元、資產總額突破3.4萬億元、員工近5萬人的全國性股份制商業銀行。

解析招商銀行的成長模式，對于保險企業制定戰略規劃，尤其是在不斷開放、競爭激烈的市場環境中，利用自身優勢，結合時代特征，尋找突圍的路徑和方法，具有十分重要的現實借鑒意義。

根本：差異化的戰略定位

在招商銀行成立初期，除政策性銀行外，我國銀行業存在四類競爭主體。第一類是資本全部由國家投入的工、農、中、建四家國有商業銀行；第二類是國家牽頭引入戰略合作者的交行、中信銀行和光大銀行；第三類是資本主要由地方投入的浦發、深發展、廣發、興業和廈門國際銀行；第四類是資本主要由企業投入的招商銀行、華夏銀行和民生銀行。當時的市場競爭環境存在四大特征：一是行業集中度較高，四家國有商業銀行擁有行業80%以上的從業人員、90%以上的營業網點、90%以上的金融資產和85%以上的市場份額 ；二是中小銀行普遍采用跟隨型市場競爭戰略，依托自身股東或者所在地政府的優勢，瓜分市場份額；三是行業發展模式相對單一，多數銀行以對公業務作為主營業務，瞄準優質的大企業，收入的90%以上都來源于利差；四是行業的平均資本收益率、平均資本利潤率不高，國有銀行受政府干預，承擔政策性貸款業務，資本的效率未得到最大發揮。招商銀行作為第四類銀行，在業務規模、網點資源、政策支持方面較國有大型銀行存在先天不足，但其又有不受政府干預、能最大程度追蹤效率和利潤的優勢，這兩方面共同決定了其采取挑戰型市場競爭策略、尋求差異化的戰略定位。

如何確定差異化的戰略定位。在如何確定差異化的戰略定位，實現產品、服務方式、目標客戶和競爭區域的選擇上，招商銀行一直奉行“不知未來者，無以謀當下；不知世界者，不可能理解中國；不知宏觀者，無法處理微觀”這三則理念。其落實差異化戰略定位的過程，并不是完全摒棄行業原有的發展模式，而是基于行業現狀，以發展的眼光、從未來的角度、結合國外先進經驗，判斷三五年后行業發展會發生什么樣的轉變，在此基礎上進行產品、服務、客戶定位和發展區域方面的微觀調整。在主流業務集中在對公業務、依靠利差獲取利潤的時期，充分看到經濟發展為個人金融業務帶來的巨大需求和中間業務的巨大空間；在銀行業務依靠存折的年代，大力推動銀行借記卡的發行；在互聯網經濟仍停留在概念性的階段，積極探索網絡銀行服務體系；在外界普遍認為國人缺乏超前消費理念、信用卡在中國的發展存在不確定性的情況下，篤定信用消費是全球性的一種時尚，爭做中國信用卡發行的領跑者。招商銀行差異化的戰略定位的成功，在于其能以發展的眼光、以世界的角度、從宏觀的層面有效分析，理性地對待市場、對待客戶、對待自己，能夠做到“早一點、快一點、好一點”，在其自身差異化的戰略定位逐漸演變為主流發展模式的過程中搶占市場先機。

招商銀行始終將宏觀戰略研究的人才隊伍建設作為企業發展的重中之重，并于2004年設立博士后科研工作站，先后10次開展研究人員的公開招聘。目前，招商銀行博士后科研工作站已成為一家具有獨立招收和培養博士后資格、設施齊備、條件良好、管理科學、科研能力與實務能力并重的商業銀行博士后科研工作站，在對金融體系發展及商業銀行運行具有重大理論價值和現實意義的戰略性、系統性、前瞻性課題研究方面，為經營管理提供了豐富的決策參考，保障了企業戰略規劃的科學制定。

關鍵：新技術的應用

“一卡通”的推出，夯實了招商銀行個人金融業務發展的基礎。

1995年前，銀行的個人金融業務主要依托存折進行。當時中國銀行推出的“一本通”業務實現了單本存折管理多個獨立賬戶，獲得了巨大的成功。招商銀行依托本行“客戶號管理”的思想，在模仿“一本通”的基礎上積極創新，比“一本通”更小巧、靈活、安全、方便、技術含量更高的儲蓄形式 “一卡通”應運而生。“一卡通”的推出，改變了使用存折、存單的傳統儲蓄業務處理方式，簡化了儲戶和銀行的存取款手續。經過幾年的持續開發，與“一卡通”相配套的全行儲蓄、ATM取款、購物消費和網上銀行等個人理財綜合服務網絡順利建成，真正成為客戶“隨身攜帶的銀行”。

“一網通”的建設，確立了招商銀行在網絡銀行服務體系建設方面的領先地位。

1997年，看到一絲新經濟影子的招商銀行積極開展基于互聯網的業務模型探討，在互聯網上推出網上支付系統、推動“一網通”建設，不斷壯大自身的網上業務。當進入中國互聯網全面“發燒”的1999年，招行靠著自己網上銀行業務內容最全、覆蓋范圍最廣、速度最快的優勢，成為國內銀行業的“年度明星”。“一網通”的建立，讓招商銀行有效克服了從業人員少、物理網點不足的劣勢，其在運營效率、管理水平等方面的優勢也得以進一步發揮。目前，招商銀行已建立起由網上企業銀行、網上個人銀行、網上證券、網上商城、網上支付組成的網絡銀行服務體系，其網上銀行無論是在技術的領先程度還是在業務量方面均領先同業。

無論是“一卡通”還是“一網通”，招商銀行之所以能在新技術運用方面取得領先，得益于后臺支持系統的持續建設。信息支持系統建設方面，一是明確信息技術部的戰略地位，加大信息系統建設投入；二是通過統一機型、統一軟件、統一管理和統一實施，持續升級信息技術設備，有效奠定信息資源共享的基礎；三是在“客戶號管理”概念的指引下，充分挖掘客戶信息，成為業內客戶關系管理系統建設的先驅。管理支持系統建設方面，一是引進SAP財務管理系統，巨細無遺地對費用、實物進行管控；二是從IBM引進資產負債管理系統，實現利潤、風險、業務規模之間復雜關系的精確測算；三是借助信貸信息管理系統和穆迪內部信用評級系統，對市場風險和信用風險進行有效管控。

抓手：以客戶體驗為核心

“服務立行”是招商銀行創業時確定的兩大宗旨之一，在不斷貼近市場、把握客戶需求、優化客戶體驗的過程中，招商銀行逐漸將服務的內涵進行有效擴充和演進，逐漸形成三個服務層次。一是引進西方先進服務理念，打造親情服務優勢。招商銀行在成立初期一改傳統銀行冷冰冰的面孔和服務模式，其推行的掛牌服務、上門服務等一系列舉措充分贏得了客戶贊譽，形成了其階段性獨特的差異化競爭優勢。二是依托專業化管理，實現個性化服務。在傳統銀行轉變服務理念，親情服務的差異化競爭優勢逐漸削弱之際，招商銀行依托其在客戶關系管理系統方面的專業優勢實行個性化服務。通過在客戶及其親屬生日、結婚紀念日等關鍵日期，給予一句溫馨的問候或者一份簡單的禮物，進一步加強了客戶對于其服務的認可。三是全面優化接觸點，改善客戶體驗。全面優化所有客戶接觸點的服務質量、服務標準、服務時效，有效開發客戶服務質量評價系統，積極開展客戶體驗反饋調研，將客戶服務納入規章制度和日常考評、管理，真正意義上構建了全方位的客戶服務體系。這三個層次由淺入深，由易到難，共同構建了招商銀行在客戶服務方面的品牌形象。

在產品研發和管理方面，招商銀行堅持市場導向，以滿足客戶需要為核心，從三方面入手優化客戶體驗。一是以客戶的高效、快捷、安全為目標開展產品研發。在經營區域有限、網點資源不足的條件下，通過產品帶給客戶高效、快捷與安全的體驗是招商銀行實現服務網絡全方位覆蓋的突破點，也是“一卡通”、“一網通”等明星產品的研發初衷。二是不斷豐富產品功能，實現產品附加值的最大化。通過研究客戶日益變化的需求，招商銀行不僅能依托自身優勢豐富產品線、完善產品的金融服務功能，而且能借助與航空、酒店等其他行業的結盟實現產品附加值的有效提升。三是通過對產品的不斷組合、包裝，有效樹立產品品牌。通過對現有產品的高效梳理，在客戶細分的基礎上，推出“金葵花”、“財富賬戶”、“點金理財”等產品品牌。這些產品品牌基于產品的有效組合，涵蓋了客戶各層次、各方面的需求，讓客戶在享受“點餐式”服務體驗的同時彰顯出客戶的個人身份、地位，進一步加強了客戶對于產品的認同。

招商銀行推出的“一卡通”、“一網通”、“金葵花”等產品之所以能獲得市場的強烈反響，除了產品本身在技術應用、客戶體驗方面的優勢外，精準的營銷定位也是其獲得成功的重大要素。一是將年輕人、城市白領（包括公務人員）、高端客戶這三個群體作為客戶來源。這三個群體對高科技的金融產品和超前的消費意識接受程度高、對客戶體驗的偏好強，讓招商銀行在技術和服務方面的優勢得以充分發揮。二是依托專業的客戶關系管理系統，高效建設營銷服務體系。通過對客戶信息的高效挖掘，構建分層服務、差異化服務、量身定制的“一對一”服務和個性化服務四大服務體系，有效保障了營銷的精準度。三是在品牌宣傳方面充分體現其營銷定位。招商銀行在選擇形象代言人、投放商業贊助方面充分斟酌，選擇郎朗做形象代言、贊助中國F1車隊、與NBA合作均充分體現了其年輕、時尚、陽光、高雅的企業形象，與其主流客戶群的價值理念高度契合。

根基：人本關懷的企業文化建設

“以人立行”是招商銀行創業時確立的另一個宗旨。招商銀行的人本關懷主要體現在三個方面，一是精神層面，本著“理解人、尊重人、關懷人”的原則，積極組織多種形式的企業文化活動，有效倡導積極、健康、豐盛的生活和工作方式；二是物質層面，在確保薪酬競爭力業內領先的基礎上，形成了包括補充醫療保險制度、企業年金計劃與社會基本保險在內的完善的員工福利保障體系；三是員工思想層面，通過建立“行長信箱”、“行長接待日”、“員工論壇”等制度，實現領導與全國各地員工之間的“零距離”交流。

“以人立行”是招商銀行的立行之本。核心人才，尤其是經理級管理人才的高效、批量培養，一直是諸多國際大型企業面臨的難題。在大多數大型企業內部，由于受培訓經驗、師資、預算和成本等條件的限制，培訓資源主要集中在對企業的高層或新員工的培訓上。而對企業的中堅力量——經理級干部的培訓內容，則普遍以業務知識和專業技能為主，對其核心管理能力的培訓缺乏系統性和針對性；另一方面，由于這部分管理人員分散于各業務崗位，集中脫產培訓成本很高，無法實現人才的快速批量培養，導致人員發展跟不上業務發展，最終制約了企業的成長。1995年招商銀行在還沒有辦公樓的情況下，不惜斥巨資興建設施先進、功能完善、水平一流的現代化培訓基地。培訓基地坐落在深圳蛇口大南山腳下，背山面海，環境優美。1997年招商銀行培訓中心正式成立。2008年12月，“招銀大學”正式掛牌成立，下轄兩院（遠程培訓學院、IT培訓學院）、四室（培訓研發室、綜合管理室、財務室、培訓基地管理室）、一站（博士后科研工作站），正逐漸發展為一所集內部員工培訓、外部培訓輸出、金融研究和商學院四大職能為一體的綜合教育培訓機構。能否實現對這6，000名核心骨干的系統性培養，是關乎招商銀行未來發展的關鍵之一。為此，招銀大學積極探索，以分支行中、基層管理者為目標人群，創新推出了為期5個月的領導力提升項目“金鷹計劃”，并期望通過招行的行動式案例，為解決“核心管理人才的高效批量復制”這個世界性難題提供范例和啟示。

助推器：資本市場上的成功運作

2001年初，應對自身資本充足率捉襟見肘、后WTO時代中國銀行經營管理面臨著巨大挑戰的現狀，招商銀行毅然選擇在動蕩的市場環境下實現A股上市；2006年，配合國際化發展戰略，順利完成H股上市。兩次資本市場上的成功運作有效助推了招商銀行的整體發展，一是有效完善了資本補充機制，A股、H股上市分別為招商銀行帶來了107億元、188億元的補充資本，為業績的持續增長奠定了堅實基礎；二是深化了經營管理理念的變革，在上市審計、調查的過程中，全行各級員工由此逐步加深并最終形成了“資產質量和管理能力是上市銀行的關鍵，也是應對WTO的‘利器’”這一共識；三是擴寬了國際化視野、提升了對于外部環境的研判能力，在與股東、監管機構、中介機構、海外投資者的持續溝通的過程中，招商銀行進一步加深了對于世界經濟發展、宏觀環境變化和行業發展趨勢的認知，有效提升了管理決策的科學性；四是擴大了品牌影響力，作為第一家以A+H形式上市的中國企業，第一家按照國際標準上市的國內銀行，當時總股本、籌資額和流通盤最大的上市銀行，招商銀行引起了社會各界的廣泛關注，其品牌知名度，尤其是在高端人群中的知名度得到了進一步加強。

（太平人壽辦公室供稿）