電力企業績效管理模式研究

摘要：隨著經濟社會的飛速發展，電力企業所面對的內外部環境也在發生巨大變遷，這就要求自身在日常管理工作中時刻進行有效創新。績效管理是企業發展的基石，因此應當對其模式進行改革與完善。在這種背景下，首先對相關理念進行了概述，進而從電力企業績效監測模式創新、推行信息化的績效管理模式、完善電力企業員工績效考核程序三個方面著手，對相關問題進行了探討。

關鍵詞：電力企業；績效管理模式；監測；信息化；考核程序

作者簡介：歐陽振云（1970-），女，湖北武漢人，武漢蔡甸區供電公司，助理工程師。（湖北 武漢 430100）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）26-0144-02

績效管理（performance management）是指管理電力企業的員工和工作，以促進其效能和績效的一種過程。任何組織沒有績效無法存活，電力企業要有效發揮功能，管理者、員工、方案和組織單位必須共同將其工作導向調整為與更高層次目標和目的、高層管理優先順序、策略計劃和機構使命相符的狀態。績效的評量顯現于電力企業的各項報告中，通常而言，電力企業績效（performance）包含以下涵義：績效就是責信；績效就是使用者的選擇；績效就是對顧客服務；績效就是效率；績效就是結果；績效就是資源的分配；績效就是建立公共價值。組成績效管理的要素包括：驅動力，即促進績效管理的變革力量；績效管理過程，即管理主軸，通過其來建立標準、衡量績效、比較績效與標準、考量矯正措施；員工；品質，即產品和服務能夠被創造設計，以回應顧客需求；監測，即進行測量和監督；目標和目的，即對績效進行持續改進和微幅改變。

一、電力企業績效監測模式創新

績效監測（performance measurement）是指組織為提供優質服務而采取的測量服務進展及改變狀況的過程。沒有績效監測，就不可能評量一個組織輸送價值和追求卓越的程度。通過組織績效監測使組織具有下列功能：透明化、學習性、評量化、賞罰分明、預防機制、責信性、品質化。績效監測系統步驟包括：給予企業總體管理層面的支持；建構起完善的系統發展程序；明確系統運行的目標和參與變量；確立相關績效指標；界定出需評估和篩選的指標；實施資料收集工作；進行試驗性測試；開展正式的績效監測工作；運用控制工作對系統加以評估和修正。

當前的大環境下，績效管理監測有必要與目標管理相融合。電力企業管理績效評估包括對組織的能力、組織的績效的管理，必須將自身的績效目標緊扣著企業的人與事等，一方面將焦點置于個別管理者和員工的目標管理系統（management by objective，簡稱MBO），另一方面將焦點置于方案和組織的績效監測系統（performance monitoring system）。目標管理的目標分為策略性目標和操作性目標。策略性目標在于發展新理念及長期的規劃，并激發創造和創新；操作性目標則是傾向具體和可測量的目標。目標管理已成為提升機構運作的效率，強調服務的一種工具。

Poister指出，目標管理系統（MBO）與績效監測系統并不相同，這主要體現在如下方面：一是目標管理系統將焦點置于個別管理者及員工績效，是一個較多個人化的過程，而績效監測系統則是屬于方案或組織單位的績效，績效監測過程遍及組織整體。二是管理架構上，目標管理系統緊跟人事系統，而績效監測著重于策略管理、方案管理或作業管理的執行。三是參與目標設定方面，目標管理通常是督導和部屬雙方面對面會議協商，從執行基層到第一線督導，然而績效監測系統的目標卻可能是高層管理單位設定的。四是監測方向上，目標管理系統重視方案的變化組合或某一特定時間的計劃，而績效監測系統則將方向置于持續方案、服務輸送或作業。綜上所述，大致將“目標管理”與“績效監測”分屬管理的兩種不同途徑（approach），但二者績效管理內涵不具有完全互斥性，有必要將兩者加以融合。由于績效是達成預定目標的程度，整體而言，績效管理是設法將過程量化成為易見結果；常用的工具除目標管理MBO外，還有關鍵績效指標（Key Performance Indicators，簡稱KPI），也稱主要績效指標，或重要績效指標，是衡量工作成效最重要的指標。

二、推行信息化的績效管理模式

電力企業人力資源管理通常被視為組織中競爭優勢的來源，是其他企業無法模仿的部分，然而信息科技是相對標準化且可復制的，將人力資源管理與信息科技加以整合對于實務工作者而言，能夠擦出許多意外的火花。人力資源實務工作者所關切的問題為：信息科技是否能支援與加速并對HR管理活動產生正向的結果？除了進行人力資本的投資外，要投資多少的經費進行IT投資？企業的成功真的是較少依賴于科技上而較多依賴于人力資產上嗎？運用信息科技于績效管理是有可能增加生產力與強化競爭優勢的，其重要通過兩種方式：第一種為將科技視為一種收集員工績效信息的工具，通過電腦來收集員工工作表現的資料，可以大幅度的降低主管監控部屬的時間，讓主管多些空間來從事規劃工作或是針對績效表現差的員工進行輔導工作。第二種為將科技視為一種過程的輔助，信息科技輔助主管績效評價過程的進行或加速產生績效回饋，例如通過績效考核系統中的互動功能的設計（網絡討論區、e-mail、即時會談），即時給予受評者相關的績效信息與建議，使受評者能借此改變自己的行為并引導自己努力朝組織所設定的目標邁進。

企業推行績效管理信息化的好處可從人事部門、網絡主管、高層主管與基層員工的角度加以說明。

對于人資部門而言，一是信息化作業縮短了工作時間，只要將績效有關的參數設定完成（如分數計算、強迫分配的比率），績效資料處理自動化，就會減少人工作業與時間；二是通過電腦網絡充分掌握進行狀況，通過系統管理來監督各部門績效管理的執行情況，降低監督與管理的時間；三是資料儲存空間小、傳遞容易、保密性高、不易遺失、可隨時查詢歷史績效資料。

對于主管而言，一是通過網絡進行評估作業，即時隨地，不耽誤日常工作；二是資料查詢容易又迅速，隨時掌握狀況。

對于高層主管而言，一是即時的決策支援，通過統計分析資料，提供決策信息，提升規劃品質；二是數字管理的實現，通過KPI介面的數字與燈號管理，讓企業數字管理成為可能。

對于員工而言，具有自我服務的優勢。經由網絡隨時查詢自身的歷史績效資料，便利自我生涯規劃。

三、完善電力企業員工績效考核程序

績效考核的使用程序大體分為績效考核主體的確定、績效考核指標的構建以及績效考核指標權重的確定三大步驟，并且在這三大步驟的執行之后，構建績效考核分析體系。當然，這種體系應該根據企業環境及情況的不同而有所不同。

就績效考核主體而言，對其進行較為科學的確定對整個考核過程具有基礎性的影響。主體的確定應該努力從客觀角度出發進行確定，這就要求績效考核者應做到如下幾方面：對于考核對象應給予公平的考核地位；對于所涉及到的考核主體應該具有十分清晰的認識；績效考核者需要掌握嫻熟的考核技術及相關使用經驗；績效考核者應該有條件與考核主體進行足夠的溝通，便于后期考核程序的進行；考核主體也應努力從自身出發，避免不良心理狀態的出現，如暈輪效應等。

就績效考核指標而言，其在設計過程中應充分考慮企業自身的特征，并與其結合進行科學的指標設定，使得指標符合企業實際，又滿足理論指導的要求。對于不同的測量指標，所采取的指定方式也有所不同，可以是自上而下式，也可以是自下而上式，甚至是兩種方式的結合。一般而言，為了確保績效考核的基礎性，員工的相關意見對于指標的最終確定具有較為重要的作用，而這也有助于將員工的個人目標與企業的總體發展目標相結合。

就績效考核權重的確定而言，其是對于每個指標重要程度的評價，這往往是一個定量化的計算過程，而在具體的確定過程中也要將企業的具體情況作為控制變量融合進來，從而確定最終的權重。

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（責任編輯：孫晴）