風馳電掣的黃金10年

【編者按】

2003年，一場突如其來的“非典”讓電動自行車行業（以下簡稱電動車）迎來了黃金發展契機。從此，在國家政策滯后的情況下，該行業以“野蠻生長”的方式高速發展，最終成為一股顯赫的商業力量，造就新日、愛瑪、雅迪等一批領軍企業。

在很多行業，10年通常是一個拐點。2013年，電動車行業也悄然“變軌”：高速增長告一段落，年總銷量在3000萬臺高位震蕩，三大陣營的格局逐漸清晰。不過，以下行業問題也亟需企業破解：新國標、產品和營銷策略同質化、價格戰……

如何在繼續保持增長的同時突破“天花板”？我們認為，回答這個問題之前，首先要總結電動車黃金10年，探尋電動車行業背后的規律。正如英特爾前CEO安迪·格魯夫所說：“要想預見今后10年發生什么，就要回顧過去10年發生了什么。”

為此，本刊近期將特別推出電動車黃金10年系列專題，從競爭格局的變遷、品牌和渠道建設等角度，對電動車發展的10年歷程予以回顧和梳理。

為電動車正名

文|CMMO記者 苗東明 趙曉萌

風起于青萍之末。電動車行業從配件組裝起步，憑借企業家們篳路藍縷的創新精神，歷經黃金10年高速發展，最終成為一支顯赫的商業力量。目前，國內電動車保有量超過1.4億輛，年產銷量近3000萬輛。

但電動車行業仍有很多特殊性，比如仍在沿用1999年頒布的行業標準。至今，政策等外生變量仍然是行業最大的不確定因素之一。難能可貴的是，這樣一個“草根行業”，沒有坐等國家政策，而是堅持以消費者需求為中心，堅信發展才是硬道理，僅用10年左右時間，就完成了成熟行業30年走過的路。不過現實中，電動車行業的名聲與其對國計民生的貢獻極不相稱。

站在今天再來審視這個行業，我們認為，它具有以下戰略意義：

樹綠色交通之魂。2013年一個極為熱門的詞匯是“霧霾”，究其原因，機動車尾氣是最大元兇。當中國加速成為“車輪上的國家” 時，一個不容忽視的事實是：“人人有車”的模式并不適合當下之中國。

考慮到特殊的國情，未來中國的主流出行方式是什么？自行車太累、摩托車太危險、汽車太貴、公交又太擠，而電動車以其綠色環保，幾乎成為綠色交通的不二之選。中國科學院院士何祚庥曾經大聲疾呼：“電動車是解決中國城市堵車的唯一途徑。”

何院士作此判斷是有數據支持的：同樣行駛10000公里，125摩托車排放575公斤二氧化碳；即使0.8排量的家庭轎車耗油900升，就相當于排放2070公斤二氧化碳。相比之下，電動車僅僅排放96公斤二氧化碳，遠低于前兩者。

電動車不僅使用過程綠色環保，“晚上充電、白天使用”的模式對國家電網亦有“削峰填谷”的作用，這無疑節約了日漸寶貴的電力資源。顯然，電動車符合國家節能減排的中長期戰略，同時作為少數具有完整知識產權的行業，成為國家新能源產業的一支生力軍。

揚中國品牌之名。中國的崛起，必然伴隨著大品牌崛起。其中，具有中國特色的產業擁有很大的希望，電動車就是其中之一。目前世界上90%的電動車產銷在中國，中國電動車依靠自身的力量組織了相當規模的產業鏈和產品的更新換代機制，我們在產業鏈的一些關鍵技術上相當成熟。

國內一些行業先行者先后進入國際市場，贏得了國外消費者的認可，為中國品牌樹立了良好的形象，形成了中國特色的產業名片。例如，在品牌建設上可圈可點的新日電動車，早在2004年就已進軍國際市場，2007年成為擁有自主進出口權的企業之一。在品牌傳播上，新日更是高瞻遠矚，一舉贊助和服務北京奧運會、上海世博會和西安世園會三大世界級盛會，極大地改變了人們對電動車是草根行業的傳統認知。

品牌中國產業聯盟撰寫的《北京奧運與品牌中國研究報告》顯示，新日電動車已取得類似大眾汽車、搜狐等著名品牌的營銷績效。報告對新日電動車給予高度評價：“通過奧運會，新日電動車的知名度和美譽度在短時間內飛速上升，崛起為強勢的知名品牌。”

迄今為止，新日電動車遠銷50多個國家和地區。通過良好的產品和服務，新日使電動車這一獨具中國特色的民族產業在國際舞臺上大放光彩。

創拉動內需之實。未來中國經濟進一步發展，必然會形成類似美國的大陸型經濟形態，而擴大內需是實現轉型的關鍵。《企業下鄉》中列了3個企業，新日是其中之一。這表明：無論是一二線城市，還是縣級、鄉鎮市場，電動車不僅是代步工具，還是生產資料，很好地滿足了各個層次的需求。2009年3月，新日在業內通過新華社等媒體率先呼吁“電動車下鄉”，獲得政府響應，1年零10天后實現（國務院常務會議決議），并在10省電動車招標中全部中標，佳績突出，中標型號總額位居標王，凸顯出新日深厚的政府關系、品牌影響力。

隨著中國加速邁向“車輪上的國家”，一個不容忽視的事實是：國情決定了國人未來出行必然是方式多元化。電動車很好地滿足了城鄉多元化、個性化出行的剛性需求。 電動車已經和兩彈一星、雜交水稻一起，入選中央電視臺2009年評選的“新中國六十周年15大發明”，位列第12位。

至于“草根”之說，我們認為早就可以摘掉這頂與其社會貢獻不相稱的帽子。隨著行業由分散走向集中，馬太效應使領軍企業在獲取更多銷量和利潤的同時，也擁有了推動創新的原始積累。當電動車企業依靠技術進步，致力于為消費者提供更加優質的體驗（如新日開始研發推廣智能電動車、加裝GPS等）就成為順理成章的事情。

假以時日，誰能斷言電動車行業不會從“丑小鴨”變成“白天鵝”呢？

從“春秋”到“戰國”

——電動車行業競爭格局演變

競爭是創新最好的推動力。春秋、戰國時期，各諸侯國為了爭取霸主地位紛紛推動變革與創新。如今，從競爭格局看，黃金10年中的電動車行業具備春秋、戰國時代的很多特征：從分散走向集中，營銷戰此起彼伏，營銷模式不斷創新和升級。可以說，電動車行業的10年歷程正是中國營銷30年歷程的一個縮影。研究電動車行業，不僅有利于推動本行業的發展，對其他產業亦有重要的借鑒意義。

文|CMMO記者 趙曉萌

2003年～2013年是電動車行業高速發展的黃金10年。10年歷程正是一部經典、跌宕起伏的產業競爭史，期間，有的品牌實現了超常規發展；有的成為 “地頭蛇”；有些則痛失躋身一流品牌的機遇。

哈佛大學教授波特將戰略競爭分為三種競爭戰略，實際中，企業的戰略決策絕無如此簡單，面對千差萬別的競爭環境（幾乎完全不能復制），企業家在獨一無二的競爭環境中必須做出取舍，所謂“運用之妙，存乎一心”。

以下對電動車黃金10年這一“大競爭時代”劃分為5個競爭階段。需要指出的是，電動車產業發端于20世紀90年代中后期，但初期主要限于簡單的產品組裝階段，并不在本文探討之列。

第一階段：起飛階段（2003年～2004年）。2003年，“非典”突襲。出于對集體出行方式的恐懼，人們順理成章地尋求個性化和安全的出行方式——電動車恰在此時滿足了這種需求。此后，電動車行業的發展呈現井噴之勢。我們稱這一年為“電動車發展元年”。

這一階段，一些進入行業較早的品牌，憑借在渠道上和消費者心智中先入為主的優勢，成為當時的領軍品牌，一如千鶴、大陸鴿、小羚羊、綠源等。

標志性事件：

2003年“非典”，為電動車行業的起飛奠定了堅實的基礎。

2004年，新《道路交通安全法》正式明確將電動車納入非機動車管理范疇，電動車行業迎來發展契機。

綠源電動車維權事件。2003年，部分地區頒布限制電動車的規定，此時，綠源董事長倪捷站了出來，他在各大媒體撰文為電動車“正名”。客觀上，倪捷的努力推動了電動車社會環境的改善，為行業發展贏來了“生存之機”。

第二階段：黃金高速發展期（2004年～2007年）。行業迎來第二個戰略機遇。顯著標志是：行業增長速度驚人，產銷量連年翻番。這一階段，有三類品牌表現較為突出。第一類：技術派，以綠源為代表。第二類：綜合實力（技術、營銷、生產等均見長）派，以新日為代表。第三類：跟隨派，由于行業進入門檻相對不高，加之行情高漲，新進入者如過江之鯽，頂峰時期企業數量一度超過2000個。

標志性事件：

新日乘勢崛起，實現“五連冠”，成為電動車行業第一位全國性“霸主”。新日電動車開創品牌代言之先河，2005年7月，與當紅大陸影星陸毅簽約，從此，明星代言模式在行業受到追捧，其影響甚至延續至今。

2006年，新日電動車銷量躍居全國首位。此后將“高舉高打”模式推到一個前所未有的高度——同年，邀請國際巨星、在全球華人圈中極具影響力的“成龍大哥”做品牌代言人。配合成龍代言，新日的媒體投放級別也不斷升級——登陸央視，其廣告語“有陽光的地方就有新日電動車”一夜之間家喻戶曉。

新日簽約成龍開創了電動車品牌時代，成龍激情陽光、頑強拼搏、極富國家民族和公益責任感的形象與新日領軍品牌，注重綠色環保、公益的陽光品牌形象有諸多相似。可以說，新日喚醒了整個行業的品牌意識。

2006年，比德文電動車請劉德華作代言，請葉茂中提煉了“只走快樂路線”的品牌訴求。

第三階段：中盤廝殺（2008年～2010年）。2008年是中國電動車行業又一個分水嶺，如果說此前各品牌是在跑馬圈地，那么2008年之后則是“短兵相接”，一如圍棋對弈，黑白雙方經過初期布局之后，進入中盤廝殺階段。其中，核心市場（特別是河南、山東、江蘇、安徽、河北等省）的渠道終端爭奪尤為激烈。

這一階段，電動車行業迎來了第三個重大戰略機遇——渠道的“全國化+扁平化”。在廠商關系中，商家成為矛盾的主要方面。審視中國營銷史，一個顯著特征就是“渠道為王”，所謂“絕對銷量產生絕對的品牌”。期間，新日由于在業內率先強力實現了全國渠道布局，將黃色新日旗幟幾乎插遍全國所有地級縣級市場，而一躍成為行業領導者。愛瑪等企業將渠道視為戰略資源，實現了超常規發展速度，從默默無聞迅速躋身一線品牌。

這一時期渠道擴張分為兩個方向：一是橫向擴張，二是縱向下沉。并經歷了大代理——小區域代理——縣級市場——鄉鎮市場的路徑，渠道重心不斷下沉，終端建設成為行業共識。渠道擴張的直接結果就是：領軍品牌所占份額不斷提升，憑借“規模經濟優勢”逐漸占據主動，掌握行業的節奏，電動車行業第一個“洗牌期”到來，一些三線品牌銷聲匿跡，逐漸掉隊。新日、愛瑪、雅迪成為業內公認的第一陣營。3大巨頭的產銷量率先超過了100萬臺，標志著電動車產業進一步走向集中。

在渠道精耕細作的同時，各大品牌也開始進行產業布局。一方面，各企業為了縮短配套半徑，紛紛在產業集群地建廠。天津板塊（簡易款）、無錫板塊（豪華款）、臺州板塊（電摩）、徐州和商丘板塊（電動三輪車）、廣東板塊（電摩）等逐漸形成規模；另一方面，激烈的競爭對產品線的深度和寬度提出了更高要求，區域定制成為客觀需求，這也是廠家紛紛多地布局的重要原因。

標志性事件：

爆發“價格戰”。這一階段幾乎是“促銷天天有、周周變”。價格戰只是戰術表象，其背后隱藏的戰略性本質，是優質渠道和終端的爭奪。

第四階段：三大陣營，格局初定（2010年～2013年）。行業進入相對平穩的階段，產銷量在3000萬臺的高位震蕩，區域性品牌數量開始減少。以新日、愛瑪、雅迪為代表的全國性品牌領先優勢明顯，成為真正意義上的全國性品牌，呈現出“三足鼎立”格局。經歷了兩輪行業洗牌，行業格局已經相對穩定。

品牌建設進入特質打造階段。此前的品牌建設主要著力提升知名度和爭奪渠道資源，現在，隨著渠道下沉到終端，品牌建設也隨之下沉——方向是消費者心智資源。各品牌開始著力打造自身的品牌調性，致力于與目標消費群體的內心形成共鳴。

各品牌力量對比方面：雖然陣營之間的大門并沒有完全關閉，但這種機會窗口關閉的時間不會很久。在陣營內部，也出現了分化和融合。比如在第一陣營，綠源被認為以技術見長，主要面對理性消費群體。目前，綠源簽約王力宏，瞄準年輕消費群體，同時開始在渠道上發力。

本刊記者在采訪新日、愛瑪、雅迪等領軍企業時，各位高管在強調自身“核心專長”的同時，又不約而同地強調產品質量和綜合實力才是根本。目前，各領軍品牌在實現營銷4p的優化配置。電動車行業的市場競爭已經過渡到“內功”比拼的階段，價值鏈為核心的內部流程再造將成為比拼的焦點。

標志性事件：

新日開創行業戰略性品牌公關時代。新日電動車再次開創了行業先河——一舉成為北京奧運會、上海世博會、西安世園會贊助商。眾所周知，無論是奧運會還是世博會、世園會都對贊助商的產品質量交期、服務有著嚴苛的要求。連續成為頂級盛會的贊助商，不僅讓新日獲得了無數企業夢寐以求的世界級品牌背書，也標志著電動車產業完成了從“草根”到“貴族”的華麗轉身。

“新國標”呼之欲出。一方面有利于吸引投資者的信心，另一方面將加速行業的整合和集中。

第五階段：資源壟斷階段（2013年——）。客觀而言，目前電動車行業“三大陣營”和各大陣營內的銷量座次還并非是最終排名。在可預見的未來，由于行業內重大產業升級（比如鋰電車的大規模應用）等戰略機遇，行業出現“黑馬”的可能性仍然存在。比如立馬、臺鈴依靠產品特色近年表現出色。不過，對大多數二三線品牌而言，有一個不利的因素（對領軍品牌而言，這是其優勢）——時間。

隨著時間推移，領軍品牌在銷量、渠道、品牌乃至售后服務上的優勢越來越大，并不斷獲取“增量”優勢并轉化為“存量”優勢，其系統性優勢和綜合實力將會越來越大——行業競爭格局將會進入資源壟斷階段。

未來，領軍品牌的資源壟斷優勢將越來越大，這里的資源壟斷包括優質媒體資源、下游優質經銷商資源，與上游供應商強大的談判能力，對優質行業人才的壟斷等。這樣，二三陣營的機會將越來越少，因為資源優勢具有“剛性”的特征。

對于行業競爭格局的最終走向，波士頓咨詢公司有一個經典的經驗公式——“三四律”。隨著行業走向成熟，行業的門檻不斷提升，利潤和銷量向領軍品牌集中是行業發展的必然規律。

正因如此，無論領軍企業還是二三線品牌，都要與時間賽跑，這注定了“忙碌”是電動車行業營銷人的特殊標簽。展望“下一個10年”，那些實現營銷資源優化配置、內功深厚、懂得取舍之道，擁有速度的企業將能夠最終勝出。正所謂：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。

一線品牌全線發力，二線品牌緊追不舍，三線品牌氣喘吁吁？

電動車10年品牌風云

文|CMMO記者 張旭

從品牌的角度審視電動車行業黃金10年，我們發現，雖然眾多品牌得以快速崛起，但也有不少品牌折戟沉沙，正所謂“各領風騷沒幾年”。

打開電視，電動車品牌廣告鋪天蓋地，卻幾乎沒有差異。但同時，我們也看到新日“科技時尚，領跑世界”，以及綠源“活力全開”，進軍時尚。我們還看到領軍品牌斥巨資打造品牌形象的努力，如新日贊助CCTV《我要上春晚》和現身《星光大道》等。

慘烈的市場競爭，使原本“草根”的行業，進入了“亂花漸欲迷人眼”的品牌傳播時代。競爭格局隨著曠日持久的品牌戰爭而逐漸清晰，新日、愛瑪、雅迪、綠源等逐步奠定了行業領導者地位。但面臨產業成熟、規模滯漲、市場供過于求的壓力，各品牌開始將營銷視為打破困局的重要武器，新品牌營銷時代悄然來臨。

品牌崛起。電動車企業經歷了從品牌元素打造到口碑營銷的市場探路，再到明星代言模式的引入，品牌營銷悄然上路。

明星代言模式是電動車企業大面積進軍市場的一把“金鑰匙”，新日是第一個吃螃蟹的。從冒綺到陸毅再到成龍，新日打造了“明星代言+廣告轟炸”的傳播模式，知名度迅速傳遍大江南北。“成龍的‘大哥大’地位和新日品牌高度契合，進一步奠定了新日行業領導者地位。”新日電動車副總裁胡剛說道。

新日的成功，讓眾多電動車企業蜂擁而至：2004年田亮、2012年王力宏代言綠源；2006年，S·H·E代言雅迪；周杰倫代言愛瑪……目前該行業的各種明星代言人已近百人，給行業發展注入了新的元素。從周杰倫到范冰冰，開啟“雙星”代言模式的愛瑪，既避免了消費者審美疲勞，又進一步強化了品牌時尚化的定位，加上成功的渠道運作，獲得幾何級的快速增長則水到渠成。

不可避免的，行業內又掀起新一輪明星代言熱潮，而明星代言人的更迭，無不彰顯企業的戰略調整。“綠源從之前‘真的很專業’到現在的‘奮斗路上，活力全開’。”綠源董事長倪捷說，“開始從理性向感性轉移，品牌代言人從田亮更換為王力宏，無非是為了抓住80后消費群。”顯然，時尚類的細分市場成為綠源新的市場目標。

為電動車企業快速發展立下汗馬功勞的明星代言模式，只是一種常規的營銷手段，并非萬能，著名策劃人葉茂中也感嘆明星代言效果直線下降，隨著市場和消費者的變化，明星代言這種單一的傳播形式面臨挑戰。“借助品牌代言人可以快速提升品牌知名度，但如果運作不當也會喧賓奪主，將企業原本要傳遞給消費者的形象和價值弱化。”胡剛說，“這也是新日暫時放棄明星代言的原因之一。”

目前，一些一線品牌采用明星代言，無非是高舉這個“擋箭牌”，阻擋二三線品牌的攻擊；二三線品牌則將其作為市場攻擊性武器使用。“品牌代言人的泛濫，讓我們看到了電動車行業發展中存在的一個普遍的盲從現象，從品牌到產品，再到營銷，都趨向雷同。其結果就是毫無個性差異的品牌扎堆于紅海中。”胡剛的觀點可謂一針見血。

而與明星代言緊密相連的娛樂營銷也是眾多電動車品牌的常用手法。看似簡單的娛樂營銷方式，實際上需要強大的營銷資源作為支撐，適合實力較強的領導品牌。

在品牌崛起的過程中，我們還看到主流品牌紛紛放棄了過去單純的以促銷為主的市場推廣，過度到結合品牌特質的主題性營銷。如新日的“2008張笑臉迎奧運——揭秘奧運開幕式最牛的隱性營銷”、“世博新日 虎躍中國”和“智能風暴”、愛瑪的“靚麗風暴”、雅迪的“幸福行動、奪冠嘉年華”等大型主題性品牌推廣及營銷活動。

品牌制勝。知名度有了，美譽度的打造成為部分領導者品牌的戰略重心。“其標志性事件是新日成為奧運會、世園會、世博會等世界級重大賽事或活動的贊助商，以及和杜邦、惠普等兩家世界500強企業聯合策劃并在世界最高峰——珠穆朗瑪峰執行的‘新日科技 登峰造極’活動。”胡剛說道。顯然，這也預示，戰略性品牌公關與廣告相結合的新時代來臨，品牌傳播形式開始多樣化、立體化。

這時，電動車行業逐步成熟，品牌企業實力快速增長，已然進入到品牌制勝時代。而事件營銷、公益營銷、網絡營銷等品牌傳播方式，開始成為主流。2008年5月，新日與北京奧運會組委會簽訂合作協議，獨家提供3000輛兩輪電動車和25輛四輪電動車；2008年8月，新日策劃執行的“2008張笑臉迎奧運”網絡營銷活動使新日和招商銀行、李寧三個品牌同時被譽為“史上最牛的隱性營銷”；2009年6月，新日和世界500強杜邦、惠普一起實施“2009地球第三極珠峰大行動”；2009年12月，新日電動車與上海世博局簽訂贊助合作協議，正式成為“中國2010年上海世博會電動車指定供應商”；2010年12月，新日電動車引領綠色時尚生活，成為“2011年西安世界園藝博覽會全球合作伙伴”；2011年，新日電動車隨“雪龍號”遠赴北極，在2009年攀登珠穆朗瑪峰之后，最終實現了“新日科技 登峰造極”的宏大壯舉。2012年，新日電動車開展“奧運試駕以舊換新”主題活動，借勢倫敦奧運開展了奧運志愿者試駕的活動。與此同時，在多地開展以舊換新活動……

“奧運營銷給新日帶來的影響不可估量，如吸引了優秀的科研機構和人才，增強了經銷商、供應商、內部員工凝聚力，顯著擴大了新日對政府、媒體、公眾等的品牌影響力。”胡剛說，“新日將‘整合營銷’（代言人、奧運、世博、世園會等）和‘區域精準營銷’相結合，在有限的資源內注重精細化和實際效益，特別是通過與強勢新聞媒體合作，最終實現品牌高效率傳播的顯著效果。”

雅迪以奧運助威廣場互動的形式，利用奧運平臺進行品牌營銷，從品牌宣傳、新品推廣、服務營銷、終端促銷、終端培訓等5大方面進行5位互動，取得了良好效果。

事件營銷需要有足夠的推廣力度，方能達到最大化的效果，同時要緊扣熱點。如2009年8月，愛瑪電動車與騰訊網展開合作，共同推出了“我是傳奇——建國60周年大型活動”，邀請讀者寫下自己或家庭的60年故事，追憶最難忘的故事，編輯歷史上的公共事件，打造屬于人們自己的傳奇一天。

和事件營銷相比，公益營銷被視為高明的攻心之術，這也是品牌美譽度打造的重要手段。

2013年，雅迪電動車冠名《中國夢想秀》并成立夢想基金，首期注入啟動資金100萬元。

新日連續4年公益支持珠峰腳下世界海拔最高的小學——西藏曲宗巴松完小的45名特困學生，以“一對一”幫扶的形式為學生們送去學習用品、電腦等，幫助該校建立了歷史上第一個電教室，為藏區孩子們了解世界、感知世界打開了一扇窗口，“新日陽光、情暖珠峰”公益行動也讓新日積極倡導的陽光企業文化深入人心。

公益營銷的實踐有效地提升了電動車品牌的美譽度，熱潮頻起的同時，網絡營銷順勢而入，成為又一營銷潮流。網絡營銷的互動功能，改變了單一的灌輸性傳播模式，使電動車企業直面消費者，并獲取最新的消費者動向。這種直面交流，將使眾多品牌企業從中受益。

“對于電動車而言，互動活動的打造將成為未來的重點，因為其外在環境是變化不定的，適合打造體驗和互動的行業。”倪捷說。綠源通過舉辦“評微電影贏豪禮”、 “分享囧經歷贏新春禮品”等一系列微活動以及與粉絲的積極互動，與消費者的直接溝通，微博成為了綠源品牌口碑傳播和互動交流平臺。2012年，綠源推出的時代騎士MG、QO、FX等產品，以及自補胎等新功能，通過多網絡平臺聯合推廣，使其“時尚、個性、品位”的新形象得到了彰顯。

新日的微博、微信營銷同樣起到良好的互動效果。2012年，瑪雅人預言末日的當天，新日官方微博發布了一條#不要末日要新日#的末日微博活動，切入點直指“新日”愿望，利用末日效應植入品牌信息，體現了其積極陽光的品牌態度。而每月一次的微博營銷活動，也讓新日在創新營銷模式方面成為了行業領頭雁。“除了微博，新日也率先在業內積極利用微信等現代化的社交媒體工具來進行業務方面的變革。”胡剛說，“通過大力推進社交化的新日建設，不僅可以促進內部的變革，還能有助于企業提高效率、控制成本為企業增加效益，同時也有助于業務溝通，對外提升企業形象、更好提供客戶服務，在開拓市場和尋找創新機遇方面有著自身獨特的競爭優勢。”

這種低成本的新營銷方式，不僅讓新日、綠源等領導品牌如虎添翼，也為眾多二三線品牌提供了全新的思考方向，同時顯示出行業轉型升級后主流的營銷方向。

價格戰的硝煙仍在彌漫，品牌營銷競爭的戰火也愈燒愈烈。電動車行業的淘汰賽還將繼續，品牌集中度進一步加劇。

品牌集中。品牌營銷升級，終端戰火連天，加快了行業洗牌。領導品牌迅速拉開了與二三線品牌的距離，品牌集中化程度正在加速，已然形成“三國演義”的競爭格局。“目前，新日、愛瑪、雅迪等領軍行業發展，寡頭競爭時代來臨。”胡剛說道。

數據顯示，2012年，電動車行業前3名的市場集中度已經超過30%，行業多寡頭競爭格局將長期存在，難以逆轉。有一個重要的市場表象不容忽視：領導品牌對市場所采取的一系列舉動，越來越多地影響到其他品牌在終端、渠道、產品及品牌等方面的競爭策略。如領導者品牌推出新產品的時間、渠道促銷的方式等。

而更多的二三線品牌不得不采取跟隨策略。在品牌集中度不高的時候，企業之間的競爭更多考慮自身優劣勢的發揮與平衡，而當前則更多需要研究領導者品牌的競爭策略的變化和動態，因為這些新的動態將不止影響到局部區域的市場競爭態勢，甚至會影響整個行業的發展走向。所以，我們看到近乎雷同的品牌訴求，無差異的終端營銷……

尋找細分市場，通過特定的品牌定位和品牌特征來進行差異化競爭，對于跟隨品牌而言顯得迫切和重要。雖然西奧多·萊維特教授認為，產品模仿戰略可能與產品創新戰略同樣有利可圖。一個殘酷的現實是，跟隨品牌往往比市場領導者賺得少，更何況產品同質化如此嚴重的今天。

產品同質化的問題不破解，跟隨品牌打造的所謂差異化策略，將難以破局。

以銷量贏取市場規模；靠規模優勢大打價格戰；攜價格戰血洗競爭對手……一個閉環式的競爭鏈條，最終的落腳點在終端。這是一個終端血拼的時代。

電動車10年渠道變革

文|CMMO記者 張旭

10年市場洗禮，電動車市場逐步成熟。但隨著市場環境、消費需求的變化，其面臨更大的變革與挑戰。而市場格局的演變，轉折點就在渠道上。“愛瑪的成功本質上是渠道的成功。”愛瑪企劃部部長劉鴻明說，“優質的渠道資源，讓愛瑪實現了銷量的規模化增長。”

雅迪也是抓住了戰略機遇，迅速完成了全國化布局。“一方面實施渠道下沉，從省會市場下沉到鄉鎮市場，另一方面，抓住核心市場，如華東和華北市場，抓住核心市場并快速取得領先優勢，成就了雅迪今天的行業地位。”雅迪營銷總監陳名友直言。

“目前，新日的北方市場比南方市場成熟，經銷商已經完成了一定的資本積累，形成了與廠商共同做市場的態勢。”新日電動車副總裁胡剛說道。

電動車行業雖經十幾年的發展，但真正搭建起覆蓋全國渠道網絡的品牌依然屈指可數。在面對環境變化、競爭升級、利潤降低的現在，渠道將成為電動車品牌持久運營、競爭的關鍵點，也是眾多電動車品牌突破市場瓶頸的一個支點。

渠道演變。在遵循一般渠道規律的同時，電動車行業也有自身特殊的規律，10年之中，電動車行業有著怎樣的渠道演變？

起步期的電動車行業頗為尷尬，既不受主流消費者認可，又吸引不到主流經銷商，只能依附自行車和摩托車渠道。好處是，既比廠家自建渠道節省了財力人力，又借助成熟渠道，擴大了電動車與消費者的接觸面，得以快速普及。

隨著消費者的認可，大賣場模式應運而生，一度成為主流渠道模式。該渠道模式破解了消費升級及消費購買便利性的問題，但市場的進一步成熟，消費者對品牌、個性化的追求開始成為主流，而大賣場不利于品牌企業開展個性化服務的弊端暴露無遺，終端專賣模式應運而生。

在渠道演變的過程中，一個棘手的問題也隨之浮出水面：為渠道搭建立下汗馬功勞的經銷商群體，開始日益壯大，而大代理模式的弊端也日益顯現——回款難、簽訂霸王條款等不對等待遇時有出現。要命的是，一旦核心經銷商撤單轉向競爭對手，會對企業造成非常大的威脅。

而且，隨著競爭升級，很多廠商開始壓縮渠道費用，多層次的渠道格局面臨挑戰。“渠道扁平化的根本原因在于市場競爭的激烈導致渠道費用必須縮減。”胡剛說，“通過渠道扁平，減少中間銷售環節，既能降低中間經銷商費用，又能直接而快速地獲取最新市場信息，利于廠商快速響應市場。”率先在行業內舉起渠道扁平大旗的新日，少了羈絆，得以迅猛發展。“新日在成立之初就打下了扁平化渠道管理模式的基礎。”胡剛說道。

“現在的終端專賣店一定要‘多、大、好’。”綠源董事長倪捷說，“‘多’是為了方便消費者；‘大’是為了取信消費者；‘好店’則指終端專業化服務要跟得上，如從裝修到人員培訓等，這是能否決勝終端的核心要素。”

這一定是廠商共同努力的結果。

渠道下沉。中國市場歷來是渠道為王，電動車行業也不例外。電動車行業渠道建設歷程就是不斷下沉，貼近消費者的模式。在以快制勝的時代，渠道布局的廣度及下沉的速度和深度，決定了企業行業地位，愛瑪較為典型。

2007年，愛瑪名不見經傳。“通過借力領導者品牌渠道找到了進入市場的捷徑，依靠簡易款產品，抓住了消費者。”愛瑪大區總監陶峰說道。之后，迅速下沉渠道，主攻鄉鎮市場。期間，大打營銷戰，如在特定市場推出“一元特賣”，不斷推出特價車等策略，既快速引爆銷量，又實現搶占市場的目的，掌握了市場競爭的節奏。

而另一個重要的策略是建立在價格戰上的“淡季撈魚”：通過產品補貼等策略，變淡季為旺季，搶先放量。在持續的渠道下沉過程中，愛瑪率先在行業內實施專賣店經銷模式，在鄉鎮市場開設標準化的形象店，實現彎道超車。

10年的渠道下沉，既改變了行業競爭格局，又改變了行業渠道結構。從最初的省級代理到地區級經銷商，再到三四級分銷系統的建立。渠道的演變，體現了一線品牌的發展歷程。“目前，新日覆蓋了全國90%以上的地縣級市場。”胡剛說，“新日的渠道忠誠度較高，而‘優質經銷商+專營’已經成為趨勢，產品差異化（專供）、價格體系、利潤空間、促銷支持都比較合理。”

為了提升渠道忠誠度，新日采取獨家代理模式，確保經銷商有足夠的利潤空間經銷獨家的產品，專賣店模式成為新日渠道的基石。新日提出了“小總部，大市場”的操作思路。“比如過去在區域市場，向廠家申請一次促銷支持需要很長的決策時間，現在只需2天。通過調整組織結構，提升產品周轉率和市場反應能力。”胡剛說，“新日會堅定地推進分銷網絡的建設，鄉鎮市場是重點，通過打造代理商平臺，銜接若干家分銷商的模式來運作。”

在后起之秀愛瑪、雅迪等企業瘋狂搶占優質渠道資源之時，部分當時的領導品牌并未參戰，憾失戰略性機遇。“創新不足，保守有余。”倪捷對“貽誤戰機”頗為感嘆。

綠源起步較早，目前雖然是行業領導品牌之一，其市場覆蓋和銷量都有待進一步提升。這和當時的定位不無關系。但不能不說，在愛瑪和雅迪發力渠道時，其過于沉穩的表現，錯失了低成本渠道擴張的戰略性機遇。“北方渠道不夠完善，其背后雖然有戰略和產品等問題，最重要的是沒有抓住渠道下沉的最佳時機。”倪捷說，“愛瑪從2009年快速崛起，通過特殊的營銷戰，將全行業打得措手不及，但這種營銷方式迎合了中國市場的特點，贏得了眾多消費者，雅迪也同出一轍。”倪捷感慨道。

現在，綠源選擇迎戰。采取跟隨戰略，快速啟動北方市場的產品研發與生產，加快新技術的應用。“目前，綠源的重點市場在南方，我們將通過產品創新，重點拓展北方市場。”倪捷就未來的戰略發展給出了答案。

不得不說，渠道下沉的標志性事件是愛瑪的品牌專賣模式以及抓住戰略機會，迅速完成了全國化布局。“布局決定結局。眾多企業已錯過了全國化（主要是渠道下沉和終端運作）取得領先優勢的戰略機遇。”胡剛說道。

殘酷的現實是，核心市場和渠道資源被快速渠道下沉的企業所掌握，這對于二三線品牌而言，壓力不可謂不大。

“這形成了別具風格的競爭體系。”倪捷說道，“形成這樣的競爭格局是良性的，真正的領導品牌，既要銷量領先，又應該是理性和建設性的，以及引領技術變革的品牌，才能稱得上真正的行業領導品牌。”

“未來，渠道下沉依然是方向，但成本高昂。”胡剛說，“目前，電動車企業有兩個發展方向：一是犧牲利潤快速實現銷量增長；二是穩健的發展以獲取合理的利潤。猶如‘要江山還是美人’，彰顯了企業戰略方向的不同，總體而言，新日力圖在動態平衡中追求‘魚和熊掌兼得’。”

終端血拼。渠道下沉的背后是終端促銷的花樣迭出，但始終擺脫不了血拼價格的固定套路。價格戰被視為下策，最后只會兩敗俱傷。“價格戰對于行業的洗牌，提升競爭門檻有其必要性。但產品價格過低，必然傷害到消費者的利益，性價比高的產品才能最終贏得消費者。”胡剛說道。

部分品牌企業意識到價格戰將是近年終端常態，因此系統打造終端競爭力勢在必行。新日針對終端營銷提出了“終端5P1S”系統，在傳統的4P理論即“門店形象、產品陳列、價格組合、促銷氛圍”上增加“1P1S”即“導購培訓、售后服務”，目的是利用新日大學商學院的培訓平臺和專業的售后服務機構，提升經銷商的終端運營能力，使其更好地決勝市場。而在每個局部市場，新日經銷商按照“終端六要素”來實施終端維護，從而提升銷量。按照“終端5P1S”系統實現對標管理，集中資源，用滾動發展的方式確保每一個市場都取得領先優勢。“終端陳列生動化是新日的重點，并對導購進行培訓，同時派遣‘飛虎隊’到鄉鎮市場深耕。”胡剛說道。

雅迪的策略是打造4S終端形象店，期許通過專業的服務，卓越的品質和專營銷售模式提升核心競爭力。

綠源則更換了LOGO、門頭、形象墻等，刷新了品牌形象，使終端形象進入行業前列。“經銷商首先要能立足競爭，具備搏殺能力，做到人無我有，人有我優；其次是立足消費者，堅持長期的消費者教育活動。隨之而來的是消費人群的擴大，這是立于不敗之地的底線。”倪捷說道。

這和新日的渠道理念不謀而合，“好朋友 向上走”是新日的合作理念，通過與經銷商簽訂規范的合同文本，提供技術支持和售后保障，確保合同履約到位。這種對上下游的合作理念，延伸至消費者，在渠道全體成員間，形成了親密、牢固、信任的“朋友關系”。而且，在與經銷商簽訂合同之前，新日對經銷商資質進行嚴格審查，協議要求所有經銷商必須公平買賣，不欺行霸市、強買強賣，主動公示商品和服務質量承諾，自覺接受消費者監督。為了樹立良好的終端形象，新日要求全國五六千家專賣店對所有電動車實行明碼標價，一貨一卡，努力杜絕出現虛假打折、虛假標價的情況。

2012年，隨著以舊換新政策的開啟，伴隨而來的價格戰風靡終端市場，一場為規模而戰的終端血拼時代來臨。

一線品牌頻繁出招：2013年，新日開啟終端風暴，北京、石家莊、保定、唐山、濟南、青島、駐馬店、商丘、焦作……多地聯動，引發萬人空巷的搶購熱潮，引爆春季終端市場。如在元宵佳節期間，在華東區展開元宵TV大型團購活動；華北區分別從東、南、西、北四個方向展開樣板促銷活動……在這期間，新日在全國范圍內開展 “萬人空巷搶三天”主題活動，并取得良好的動銷效果。

綠源的新廣告片則相繼登陸央視以及眾多省級衛視，開展全國巡回終端活動，既拉升了銷量，又增強了經銷商的信心。如2013年6月在浙江金華舉行大型活動之后，又分別在山東和廣西舉辦大型公益與促銷活動。期間又推出各種“特大返利消費者活動”，如超低換購“888元”起等多項優惠政策。通過以上活動不僅提升了綠源在終端市場的影響力，而且為搶占當地市場份額立下了汗馬功勞。

為了貫徹“渠道為王”戰略，雅迪付出諸多努力。從旨在重構理性消費的“幸福行動”，到旨在給消費者帶去更多幸福、實惠和感動的“愛心雅迪，幸福接力”終端活動；從攜手國家體育總局訓練局打造“金牌品質”，到首創電動車終端奧運品牌價值營銷新模式的大型“奪冠嘉年華”活動，再到同時在東北、西北、山西、浙江、江蘇等九大主力省份市場全面展開的“六位一體”終端營銷活動……雅迪通過系列終端活動和事件營銷取得了規模提升，還有諸多鄉鎮農村電動車網點的開拓和延伸。

終端血拼將持續，對領導品牌而言，這無非是為了更好的未來。“廠家和經銷商依然要經歷新一輪的大浪淘沙的過程，一二級渠道和三四級渠道也將會出現一個顯著分化的過程。”胡剛說道，“未來，系統化競爭實力決定了市場的最終座次。”

“電動車企業是否成功，有三個標準。”倪捷說，“一是營銷網絡的設置，要點多面廣；二是產品的理性布局。如電池、充電質量、售后服務是否好；三是消費者滿意的感性力量。如通過新潮的外觀設計，貼花等調動消費者的購買欲望。”

“做到一個半就能立于不敗之地，綠源做到了第二條，正在朝第三條努力。”倪捷信心十足。

專題編輯：嘉文380373587@qq.com