孕嬰童：執戈者的破局之道

基本格局已定，進入者仍前赴后繼，在狂奔突進的孕嬰童產業，滿懷企圖的執戈者們要如何破局？

帶著黑框眼鏡的香港邦比營運總監馬國怡說：“我去年來的時候，那邊的展館還是空的，今年全滿了！”此言不虛。在2013年上海CBME嬰童展上，幾乎所有參會的廠商、媒體、投資商、顧問都發出“規模太大了”的感慨。展方志得意滿，各項指標均創新高： 1454家參展商、2105個品牌，11.7萬專業觀眾， 12個展館、13.8萬平米的展示面積。而這些指標在2012年為：1287 家參展商，1908個品牌，10.1萬專業觀眾， 10個展館，11.5萬平米展示面積。

這樣的火爆并非沒有道理。中國人口與計劃生育委員會的研究顯示：2008年中國的新一輪人口高峰，將持續10年，2028年人口數量將達到峰值，中國將迎來第5次嬰童潮。因此業界有所謂2008～2028“黃金20年”的說法。展館數目由7個（2011年）——10個（2012年）——12個（2013年）跨越式的飆升，似乎揭開了孕嬰童狂飆突進的序幕。

格局初定。如果給孕嬰童行業簡單分類，有如下幾個子行業：食品、服裝、用品、娛樂、教育。所以，嚴格來講，該行業并非一個行業，而是若干以孕嬰童為目標市場的相關行業的集成。因此，為這個行業定性是困難的。只能大抵來說，按照行業生命周期理論，這是一個處于成長期的行業：因為它的需求高速增長，市場增長率很高；技術漸趨定型，行業格局及用戶特點已比較明朗；企業進入壁壘提高，產品品種及競爭者數量增多。

基本上，行業格局已初步形成：跨國品牌占據高端市場，中低端消費者由本土品牌以及“假洋鬼子”掌握。而不出意外地，二八效應在此也適用——20%的高端消費者貢獻了了80%的利潤。

所以，當一個行業的第一梯隊，甚至第二梯隊都已成型，當本土品牌眼睜睜看著跨國品牌賺取高額利潤；面對15%快速增長的市場，滿懷企圖的執戈者們該如何突破？

市場鏈突破。臺州，中國知名的“磨具之鄉”，2010年年底，多拉咪就成立于此。事實上浙江板塊就是孕嬰童行業的重要組成部分。但和許多本土品牌不同的是，多拉咪自誕生之初就把自己定位于高端嬰兒奶瓶供應商。

這和總經理陳金良的個人風格有關。他并沒有讀過很多書，卻對當下流行的營銷理論很熟悉。“選擇比努力更重要，不要害怕把自己定位高端，高端定位和錢多少沒有關系。”他自信地說。

雖然里斯的定位理論在創立之初是針對廣告公關應用的，可真正實施時卻是系統工程。陳金良和他的智囊團隊首先做的是：市場調研——這個動作非常有國際范。結果顯示：終端店最要的并不是想象中的高利潤，而是客戶回頭率；消費者要的并不是低價格，而是高附加值，即劉春雄教授所說的“顧客要的不是便宜，而是占便宜”。

這個結果如此重要，以至于圍繞高端定位和調研結果，多拉咪做了一套我謂之“客戶抓手”的系統設計。首先，在產品設計研發環節進行材料創新，開發出所謂“摔不碎摔不破”的玻璃奶瓶，以此噱頭來進行高端定位，拉高產品單價——當然這個賣點也有客戶調研作為依據。其次，在銷售環節，設計了時長為半年的“買1贈6模式”，例如：顧客買了一款多拉咪的奶瓶，每隔1個月，就可以免費到店里領取奶嘴一枚，持續6個月。基本上，在奶瓶的構造中奶嘴是核心部件，單價在30元/枚左右。那么顧客在心里進行簡單的算法后會發現：原來奶瓶差點白送了！

這個體系的結果是：首先，顧客感覺自己占到了便宜；其次，增加了單個顧客年6次的進店量，終端店相應增加了6次購買機會，受到了終端店的歡迎。而廠家，有了充足的利潤空間來做消費者附加值，無疑是這個體系的最大受益者。

顧客高附加值還有一層含義，就是渠道和終端向服務型轉型。這其實是一個重要的概念：如何定義嬰童商品？是售賣美的商品（奢侈品）、是服務型商品？抑或標準商品、風險折扣型商品（二手車）？陳的定義是服務型。

在陳的規劃里，其中重要一項就是幫助渠道成長為“體驗式母嬰運營商”。雖然體驗營銷已風行多年，可在嬰童渠道卻并不常見。為了實施這一規劃，核心動作是導購培訓。

多拉咪有一整套的導購培訓計劃，除了常見的終端話術——例如教育消費者奶嘴需要1個月更換1次——之外，還包括育兒常識、嬰幼兒常見疾病防治、早教知識等。媽媽們在購買奶瓶時，導購就會以育兒專家的身份出現，為媽媽提供專業的育兒知識服務。在嬰童店，除了貨架，還有導購與顧客的交流，按照商業模式理論，一個實體店有了“物”還有了“事”，就成為服務型終端，那么這個終端便很難被網絡所代替，顧客黏度自然就跟著上來了。“不是有一個‘中國好聲音’嗎？我們內部在做‘中國好導購’！”陳得意地說。

好吧，正向循環，皆大歡喜。

本土化突破。如果孕嬰童是朝陽行業，那么面對每年近100%的增長，嬰童安全座椅可謂“朝陽中的朝陽”。其中，來自英國的寶得適是歐洲排名第一的品牌。

Karl是寶得適的CEO，在采訪中，他的英倫紳士范中散發出淡淡的優越感，仿佛所有跨國品牌在中國都是這樣。說起與出身“高貴”的跨國品牌競爭的問題，江蘇百佳斯特的營銷副總史榮鋼頭疼地說：“全世界都在追求中國造，只有中國人不要。”有著同樣煩惱的還有江西生成的總助吳宏波：“我們把市場上能買到的嬰兒濕巾全拿來比了，我們的質量真的很好，但就是不上價。”

窮則變。第三次工業革命時代為本土品牌的逆襲創造了宏觀機遇；在企業運營的微觀層面，跨國品牌也并非天衣無縫。例如：談起中國消費者與歐洲的區別，Karl就認為“沒有區別，他們都追求安全”。這樣的理念很本質但缺乏一些因地制宜，難道不是本土企業的突破口？

百佳斯特希望有所突破。

事實上，無論江蘇百佳斯特還是寧波英孚（寶得適的中國總代），江浙板塊企業走的基本是這樣的路線：為外企做OEM，然后認準商機做自己的品牌，同時代理一個或者幾個國外品牌。現在的競爭格局是：本土品牌前三強好孩子、佰佳斯特、BABY FIRST甚至還沒有到和跨國品牌正面交鋒的階段。而跨國品牌紛紛進入中國，在高端市場攻城略地，無暇他顧，本土品牌在中低端市場相對壓力較小，比較輕松。這是充實自身實力的良機。

問題在于：兩者的差距并不在質量層面，畢竟中國制造這么多年，技術積累還是有的，而且兩者遵循的都是歐標。尤其根據史出示的汽車行業協會數據：百佳斯特的國內銷量已經名列前茅了。差距就在品牌在消費者心目中的認知度和美譽度。要解決這個問題，不是一朝一夕的事，可也并非毫無辦法。

快消品出身的史及其所服務的公司對此頗有心得。百佳斯特采取了雙品牌戰略：貝貝卡西主打高性價比，佰佳斯特則定位中高端消費者。中國的社會現實是：“80后”與“90后”的孩子基本處于學齡前；而他們已經初步具備購買安全座椅的意識，可是比起歐美成熟市場的消費者，仍需消費者教育和大環境的營造。百佳斯特在3個方向使力：首先，聯手同行推動國家關于強制使用兒童安全座椅的政策出臺。其次，在社會性節日，例如兒童節、五一、十一等，聯系地方性組織例如地方母嬰協會、汽車協會等，共同做形象展示，做試用活動，當然也會在網絡試用平臺做試用。最后，利用網絡和傳統媒體進行消費知識教育。大打質量牌——對于非炫示類商品，這點很關鍵——即借助第三方認證平臺為產品質量做背書，宣傳產品都通過了歐盟CEC認證、3C（國標）認證，并且是國標制定成員。

和一些本土企業動輒十幾甚至幾十個品牌來占領市場的粗放型多品牌戰略相比，史同時認為，品牌梯隊需要有機組合來凸顯其定位。所以，在產品體系上，根據波特競爭三原則中的“資源集中原則”，公司把技術含量高、測試數據優秀的產品并入佰佳斯特品牌。把質量穩定成熟的產品并入貝貝卡西，形成有機的品牌梯隊組合，類似于大眾的奧迪領銜高端產品，而桑塔納統領中低端市場。在推廣渠道上也會有所區分，公司會在2013年對各類渠道進行梳理。例如在CBME或者更高端的展會，會推佰佳斯特；而在一些地方性的或者汽配展會推貝貝卡西。在價格體系上，貝貝卡西1000元封頂，滿足了基本的安全需求；而佰佳斯特，附加了配色、面料等方面的價值，定價在2000元左右。

在實體渠道設計上，百佳斯特頗有些遍地開花的味道：大型KA、母嬰店、汽配城、4S店，沒有空白類型的渠道。電商卻占到80%的銷量——這和商品特征相關。嬰童安全座椅這個品類本身就需要技術細節的購買支撐，因為消費者對這個產品仍然比較陌生，所以除了安全技術這個賣點，設計、選材、用料等都需要專業的呈現，而實體店的導購由于專業度的局限通常很難做到這一點，網絡由于其展示的生動性和可復制性，可成為一個更好的“導購”。

說起銷售任務，史挺自信的，百佳斯特去年完成了2000多萬的任務量，今年打算沖擊4000萬。這樣幾乎翻倍的增長，和市場本身的爆發增長有關，更帶著一些本土企業野蠻生長的味道。從百佳斯特的運營動作中，我們仍然可以看出本土品牌成長初期的不成熟，遍地開花的戰略設計和跨國品牌相比少了一些從容、和成熟期公司刪除一切不相關業務的戰略聚焦（例如Karl堅定地表示決不會因為中國消費者對低價的追求而降低產品檔次）。然而，跨國公司沒有的，是中國本土創業者和職業經理人的熱情沖動、學習的激情，與橫沖直闖的嘗試以及靈活的戰略轉換。我曾經問Karl，你怎么認識跨國企業管理結構復雜、官僚主義盛行，決策遲緩的現象？這個問題得到了充當翻譯的亞洲區商務總監丘岳的共鳴，盡管Karl表示他也曾深受其苦并決心鏟除此弊端，但恐怕這并不那么容易和有效。

尤其對兒童安全座椅這樣一種實用性強炫示性弱的商品來說，當本土品牌在消費者心目中建立起質量可靠的概念，那么，跨國品牌的品牌效應，及其某些賣點（例如和一線品牌當季新推服裝搭配的座椅設計，被一位參展商稱之為“不接地氣”）對大眾還會有多大的吸引力？

危機與機遇。本文闡述的案例，與其說是“道”，不如說是一種“嘗試”。其效果與可行性仍有待市場檢驗。多拉咪的“市場抓手模式”，是否真的能夠順利推廣？百佳斯特的市場組合拳，是否確實有效？是否有更多突破模式值得推廣？我相信市場很快會給出答案。

對中國市場的熟知，對本土消費者的深刻理解，以及試錯的熱情，是本土企業的優勢，假以時日，當企業在試錯中找到適合的戰略，當人員專業度進一步提升，本土品牌的崛起就不只是一個愿景而已了。可這個時間留給我們的已經不多，嬰童專家賴奕憲表示：這種春秋戰國混戰的格局最多持續兩年，隨后會迎來大規模的整合。我們可以設想：兩年后，當行業步入成熟期，利潤率下降，跨國品牌向下延伸，進入中低端市場的廝殺，本土品牌該如何自處？

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