被忽略的指標：發貨速度和周期

字面上不難理解：與去年相比的同期成長率、與上月相比的環比增長率、對比任務的達成率，這些不都是反映發貨速度嗎？

錯，這三個指標都是“過去式”——只有在月底評估上月業績的時候才有意義。問題是，月總結評估固然重要，但是那是“事后管理，死后驗尸”，作為營銷高管要有前瞻眼光，隨時監控銷售業績的過去、現在和將來。預測可能要發生的變化，把握和干預那些正在發生的未來。

情景模擬

提問：某區域截至本月20號，已經達成本月任務85%。請問，這個區域的業績OK嗎？

回答：不一定，也許它的產品結構不好、只賣老產品。也許它的渠道結構不好、靠批發渠道賣貨一白遮三丑，其實賣場渠道業績并不好……

提問：打住打住，我知道你懂得比較多，我換一個問題：“不考慮產品結構、渠道結構、通路庫存轉移等一切因素，只考慮這個區域的發貨總業績，而且假設任務量也是公平合理的，那這個區域的發貨總業績OK嗎？

回答：只考慮這個區域的發貨總業績？嗯……20號……已經達成本月任務85%……總業績……OK吧？

提問：哈哈，中招了，如果他12號已經達成了本月任務85%，12?20號8天沒發貨，而且是快速消費品行業，8天不發貨，你還會感覺它的總業績OK嗎？

回答：喲，陷阱在這兒，明白了。快速消費品行業發貨頻率高，不能只看月度累計達成進度，還要看每天的發貨進度，8天不發貨，那說明要么是這個區域出事兒了，要么是這個區域經理耍小聰明，一看才20號已經快超任務了，就故意“掛倒擋”了。

提問：他怎么才能“掛倒擋”呢？直接告訴經銷商：“公司沒貨”嗎？

回答：不會，那么說，太沒技術含量了，我們一般都是告訴經銷商：“聽說下個月公司有促銷活動呢。”然后他們就不進貨了。

提問：那下個月咋辦？

回答：下個月、下個月……下個月我就告訴經銷商“我上個月是跟你開玩笑呢”。

提問：嘿嘿，謝謝你“無恥的分享”。正因為有諸多“無恥的行為（玩笑）”，所以，僅僅看當月的累積任務達成率沒用，還要看每天、每N天的階段任務達成量，才能隨時發現這個“階段”的業績問題，這就是發貨速度和發貨周期指標。

提問：我再換一個題目，這回咱不對比任務達成率了，對比去年同期。提問：某區域，從月初開始一直持續發貨，截至本月20號，比去年同期成長率70%——{（今年當月銷量-去年當月同期銷量）/去年當月同期銷量}×100%，不考慮產品結構，渠道結構，通路庫存轉移等一切因素，只考慮這個區域的發貨總業績，請問，這個區域的總業績OK嗎？

回答：你給我挖坑呢，是不是整個公司大盤成長120%？

提問：不是，再補充兩個背景：整個公司大盤成長25%，這個區域是“優勢市場”，同類市場平均同期成長率僅有18%，而這個區域“從月初開始一直持續發貨，截至本月20號，比去年同期成長率70%”，總業績OK嗎？

回答：這說明他比去年的成長遠遠高于同類市場，任務達成率有可能因為任務量定的不準確造成數值偏差。但是成長率，是對比去年同期銷量，那是更客觀的指標啊。那就沒問題啊，業績OK。

提問：確定嗎？再想想。

回答：你又來了，直接說，陷阱在哪里？

提問：如果他去年當月1?25號發貨很差——行話叫“發貨周期不好”，去年當月是靠月底壓貨——去年當月全月發貨量90%都集中在月底5天，你說，會出現什么情況？

回答：啊？防不勝防啊。那就是，本月1?25號看當月成長率，都很高——去年當月1?25號就沒怎么發貨嘛。然后，本月26號開始，當月成長率會突然掉下去，到月底弄不好還負成長。

提問：怎么監控防止這個指標陷阱出現呢？

回答：我想想，明白了，任務達成要看“當月累計任務達成率”和“每個階段的任務達成率”，才更全面。而成長率要看“當月累計成長率”。同時，為了防止去年當月發貨不均勻，造成成長率數字在一段時間內失真。還要對比“去年當月全月銷量”才更全面。也就是：截至目前的當月銷量/去年同月全月銷量×100%。然后用這個數值，跟時間進度對比。如果出現“15號，時間進度已經一半了，同期成長率70%，但是截至今天銷量占到去年當月全月銷量的15%”——說明本月前15天發貨速度和發貨周期不好，需要趕緊提前管理，避免出現“本月后半個月某一天，當月成長率會突然掉下去，到月底弄不好還負成長”。

提問：那增長率呢——{（當月目前銷量-上月同期銷量）/上月同期銷量}×100%？

回答：道理應該也差不多，為了防止上月發貨不均勻造成本月增長率數字在一段時間內失真，也要對比“上月全月”銷量，才完整。

上面的情景模擬已經很清楚了，如果只看一個區域的總業績達成進度；只看總任務當月/累計達成——容易隱藏階段性問題；只看當月/累計同期成長率——容易被去年的發貨周期誤導；只看對比上月的同期增長率——容易被上月的發貨周期誤導。就很容易造成數據陷阱——不能及時發現業績危機，結果，前半個月一直看著指標沾沾自喜，沒想到“可歌必然可泣，樂極難免生悲”，突然發現數據在某一天急轉直下，等你醒悟過來，已經晚了。

要想每天能及時診斷各個區域的業績達成進度，建議使用發貨速度跟蹤表（表一）：

說明：

1.月時間進度= {當月已發生天數（不含今日）-當月天數}/當月天數×100%。

2.年時間進度= {當年已發生天數（不含今日）-365 }/ 365×100%。

3.“月銷售達成及達成率”和“年銷售達成及達成率”：看的是對比“月度/年度任務”累計達成進度的現狀，它們是“終點累計指標”，不能反映每個階段的業績。

4.“成長率”和“增長率”：看的是對比“去年當月/年度累計同期”、和對比“上月同期”的成長增長現狀，是個“同期對比指標”，不能排除下半個月的增長成長數據異常突變。

5.“檔期任務達成率”——“剖面快照指標”：檔期可以根據企業行業情況來確定，比如定周檔期任務，或者根據節氣（見表二）定檔期任務。檔期達成率，是個“剖面快照指標”，追蹤檔期任務，可以避免被“月度累計達成率”這個“終點累計指標”所迷惑。更能及時發現每個區域在每一個“剖面”——檔期里的業績異常。

6.檔期管理在特殊時期非常有必要，比如：新品鋪貨的時候，檔期管理可以推進進度，讓大家盡快動起來；員工都在月底壓貨成風的時候，檔期管理可以改善發貨周期、減少物流壓力、促進市場良性發展；年前壓貨的時候，檔期管理的第一個檔期很重要——第一個檔期壓狠一點，逼著大家早動手，否則年前競品都壓過貨了你就壓不動了，弄不好元月中旬下一場大雪你報訂單公司也發不出貨；過年后檔期管理第一個檔期也很重要，員工過完年剛上班還沒進入狀態，第一個檔期壓狠一點讓他們早點從春節休假的狀態中醒過來，動起來更精彩。

7.每日發貨對照：對發貨頻率特別快的行業（比如啤酒行業），發貨周期的診斷要更細致，還要引入每日發貨量對照表（見表三）作為輔助分析。當月每日發貨量對比去年同月和上月，只要有一天下滑，立刻用“紅色塊”標出，警示管理者“今天的日銷量不正常”。這樣，階段業績問題（比如月底“掛倒檔”，月初松懈不發貨、上半月業績好下半個月松懈，月底壓貨等），可以更加直觀及時地表現出來，提早應對。

“截至今日達成占去年同月全月” =（ 截至目前的當月銷量/去年同月全月銷量）×100%：注意，這個指標不是同期比，是和“去年當月全月”對比，分子天天變，分母是固定值——去年同月下半個月發貨的異常變化已經囊括在分母中。

這屬于“時間進度指標”：如果比值超過“月時間進度”，說明截至目前發貨速度，對比去年同月全月是健康的。只要維持這個速度，下半個月不會出現成長率異常變化。

（“截至今日達成占上月全月”= 截至目前的當月銷量/上月全月銷量）×100%：分析方法相同。

通過本篇，我們學習了“發貨速度和發貨周期分析指標”，引入了“剖面快照指標：檔期任務達成率、每日發貨對照”，“時間進度指標：截至今日達成占去年同月全月、截至今日達成占上月全月”分析方法。

三篇連載中，給大家一個錯覺是：“任務達成率”、“增長率”、“成長率”（簡稱銷售三率）是“不靠譜的”，這很容易誤導營銷管理者。“銷售三率”當然具有自身的意義，那么，如何正確看待“銷售三率”、如何學會多角度、多剖面的立體分析“銷售三率”，請看下期《被誤解的指標：正解“銷售三率”的真相》。