供應鏈可以只有十米長

樓頂農場，樓下賣場，獨樹一幟的供應鏈助光明農場開創了一個全新的商業模式。

生鮮蔬菜的供應鏈是超市中的“老大難”問題，將蔬菜農場開到距離超市最近的樓頂上，總部位于紐約的光明農場開創了一個鮮活的商業模式。

屋頂農場解決了“老大難”

蔬菜是超市的損耗大戶，當蔬菜的新鮮度下降到80%時，必須打折處理；下降到50%時，就只能當作垃圾倒掉。超市當然不會當 “冤大頭”，行業慣例是將損耗與定價掛鉤，將蔬菜的損耗轉嫁到消費者身上。

屋頂農場，簡言之就是建在城市建筑物樓頂的溫室菜園。光明農場通過技術創新，一英畝的“屋頂”就能實現相當于過去100英畝土地的蔬菜產量。到目前為止，與光明農場建立合作關系的商超企業已有McCaffrey’s Market、Superfresh及AP。

其實，單就屋頂農場而言，光明農場既不是第一，也不是唯一。屋頂農場和水培技術門檻不高，作為一種發展趨勢，今后勢必涌現更多的城市農場。但是，如果沒有對接的商業模式，將很難形成核心競爭力。那么，光明農場公司是如何跳出“其一”，實現“唯一”的呢？

“現場”革新供應鏈

蔬菜從產地到超市，流通成本占價格的七成以上，遠距離運輸，不僅使蔬菜“身價倍增”，新鮮度更是無法保證，20%的蔬菜會在運輸途中失去新鮮品質甚至損壞。

光明農場的核心做法是：將超市屋頂或距離超市最近建筑物的屋頂作為農場選址，最大限度縮短從農場到賣場的距離，將流通成本盡最縮減。這就是光明農場助力超市革新蔬菜供應鏈、實現從“其一”到“唯一”完美轉身的獨到一招，也是其商業模式升華的關鍵一環。

要徹底革新超市蔬菜供應鏈，還需確保新模式能長久穩定地取代舊模式，這是大刀闊斧變革供應鏈的前提。

多年來對外地蔬菜貨源的過分依賴，使得紐約市場上新鮮蔬菜貨源和采購價格常受種植地氣候、季節影響而波動無常，令超市企業受夠了不穩定的“罪”。因此，面對誘人的新模式，超商企業仍需要一顆“定心丸”來確保屋頂農場對其蔬菜供應的持續性和價格的穩定性。而光明農場要想順利推進其商業計劃，并確保高產的蔬菜能被超市長期采購，也需拿出一個既符合超市利益又能保障自身利益的合作方案。

借鑒PPA模式

PPA本是太陽能產業的一種商業合作機制，是電力購買協議（Power Purchase Agreement）的簡稱。光明農場正是受這種電力購買協議的啟發，推出了屋頂農場的PPA（Produce Purchase Agreement，農產品購買協議）。在PPA的合作模式下，光明農場負責投資、建立和管理農場，超市方無需前期投入和后期管理，即可享有排他性的采購資格和固定的采購價格。作為交換，超市方需簽署一個5～10年的屋頂農場蔬菜采購協議。目前，McCaffrey’s Market及AP連鎖超市公司都是基于這一協議與其展開合作的。

PPA協議將屋頂農場和超市賣場緊密聯結在一起，最大化保證了各方利益：超市無須前期投入、不用負責日常管理即可獲得穩定且低成本的本地新鮮蔬菜貨源；光明農場公司也不用為量產蔬菜的銷路發愁。對消費者來說，在家門口的超市就能買到新鮮又平價的蔬菜，而且再也不用困惑買來的蔬菜產自哪里，同樣是這一新商業模式的受益者。

當然，這一商業模式雖看似完美，卻也存在一些問題：1.每個屋頂農場的建設費用大約200萬美元，盡管目前每家農場都順利獲得了風險投資，但如何進一步優化融資結構和利益交易結構，仍是關系日后發展及擴張的前提。2.PPA協議中供應價格是相對固定的，最多只能基于CPI小幅調價。這對超市方極為有利，也確實是PPA模式吸引超市合作的亮點之一，但這一約定無疑給光明農場帶來相當大的壓力和潛在風險。3.屋頂資源也是有限的。

在PPA模式中，還有兩個角色值得注意，一個是投資者，一個是每個農場的管理者。前者目前以引入風險投資為主，后者則由光明農場物色、培訓、指導和監督，試圖讓當地人重新做“農場主”，將其視為創業合作伙伴而非一般意義上的雇用關系。實際上，這種設計也為其商業模式的進一步創新埋下了伏筆。

屋頂農場通過對農業技術和商業模式的創新，改變了傳統的超市蔬菜供應鏈。在國內，從產地直供到“農超對接”，再到“網上賣菜”，都可視為對蔬菜供應鏈的變革實踐。然而，傳統供應鏈下新鮮蔬菜價格高、打折蔬菜不新鮮，綠葉蔬菜貨源和行情更是波動無常，仍是國內市場的普遍情況。

超市1號店雖宣布進軍生鮮網銷，但也只涉足生鮮中的水果品類。其實，無論之前的淘寶、天貓還是中糧、京東，綠葉蔬菜幾乎是所有大牌電商“避諱”的品類。近年各地涌現的網上賣菜創業也幾乎是全軍覆沒。究其原因，不僅因為蔬菜最易損耗、對新鮮度要求極高，更在于傳統的供應鏈難為蔬菜銷售渠道創新“保駕護航”。光明農場開創的這種多方共贏的生態化商業模式創新，值得國內企業思考、借鑒 。