華潤牽手樂購的“中國式合伙”

無風不起浪，在坊間傳言了一年多后，華潤創業并購樂購案終于塵埃落定。

8月9日，華潤創業和Tesco（樂購）英國總部同時發布公告稱，雙方已簽署諒解備忘錄，有意成立一間合資企業于內地、香港及澳門經營大賣場、超級市場、便利店、現購自運及酒類專賣店之獨一平臺，華潤與Tesco預期將分別實益擁有合資企業之80%及20%股權。雙方此次合作將涉及華潤集團旗下在中國內地及香港共2986間華潤萬家之業務，與Tesco在中國的131間店鋪及其中國購物中心業務相融合。

攻城略地，華潤攬懷樂購

Tesco為英國第一大連鎖超市，2004年進入中國。然而Tesco在華經營的多年內，遭遇了多場危局和動蕩，先后關閉了三四線城市的多家門店。據中國連鎖經營協會2012年中國快速消費品連鎖百強報告，樂購不敵高鑫零售、沃爾瑪、家樂福等外資零售同行，也被永輝超市、聯華超市等本土內資零售企業圍攻，僅排第八位，而此次出售中國區業務也屬無奈之舉。

外資零售商剛來到中國時，本土連鎖超市非常落后甚至根本不存在。但是隨著中國的發展，國外連鎖超市的吸引力逐漸衰退，未來需求潛力也誘使本土零售商加快開店步伐，競爭趨于白熱化。

反觀華潤，以全面收購萬佳百貨起步，先后拿下蘇果超市、寧波慈客隆超市、天津家世界超市、西安愛家連鎖超市、無錫永安超市、廣州宏城超市107家門店、深圳民潤超市80多家門店。最近兩年，華潤還將江西洪客隆百貨和鞍山泰納龍超市2家門店收購。

通過一系列并購，華潤創業旗下華潤萬家成為國內快消品連鎖百強門店和銷售的“雙料一哥”，但在大賣場業態上，無論門店數還是市場占有率都落后于高鑫零售。據Kantar Worldpanel常年的動態監測，近兩年，高鑫零售和沃爾瑪的市場占有率一直排在華潤萬家之前，只是在今年二季度，華潤萬家才超過沃爾瑪成為第二名。對于擅長資本并購的華潤來說，收購在中國市場面臨重重壓力的Tesco，無疑又為企業競爭力增添了新的籌碼。

近年，零售業并購案不斷出現，而兩大巨頭的合資毫無疑問成為市場關注的焦點，華潤有資金、有中國網點優勢、有本土人脈關系、有對中國市場客戶更洞悉的本土市場優勢，樂購有全球零售經驗、國際采購規模及供應鏈技術，雙方的有效整合值得期待。預計雙方合資公司的年銷售額將超過100億英鎊（合946.1億元人民幣）。合作后，華潤創業賣場業務將在市場份額上更加接近目前排名第一的高鑫零售。

通過此次大手筆的并購，華潤萬家能否在零售業一家獨大？目前還很難下判斷，一方面是中國零售業正處于復雜多變的商業環境中，另一方面還要取決于華潤并購能整合到何種程度。

通往王者之路的挑戰

零售業結構調整其實不斷在進行，總會有舊企業消亡，更會有新企業興起。市場從圈地時代進化到精耕細作的運營時代以后，華潤能否成為王者，除了要應對來自零售行業的挑戰外，同時它和樂購的這場整合面臨三個方面的問題：

一是管理的融合。華潤集團畢竟是央企背景，具有央企的特定屬性，在各方面的決策上難免有行政的痕跡，而樂購中國很多事宜需要層層向英國總部匯報，雙方在決策上都不是很高效。雖然新成立后的合資公司決策層會改為有雙方代表的董事會，它并不受控于樂購英國總部和華潤集團，可以相應地提高管理效率，但關鍵是管理效率的提升能達到何種程度。沃爾瑪收購好又多花了8年才整合完成，并且至今說不上成功，華潤如何在整合的過程中將Tesco好的國際零售管理經驗學到家將會經歷長路。而以往跡象顯現，華潤萬家近年在各地收購的零售企業還存在“連而不鎖”、管理各自為政的問題。

二是文化的融合。文化融合是企業并購中普遍存在的難題。樂購源于英國，作為國際零售企業，有著自己獨特的文化風格。樂購進入中國后，頻繁出現決策失誤，CEO和營運總長也是走馬燈地更換，這從一定程度上反映了樂購對中國市場環境的認識有偏差，導致水土不服。一家在本土化上沒有做好的外資企業樂購要與內資企業華潤聯姻，可以預見文化融合的難度不小。

三是精細化管理的考驗。中國連鎖經營協會和德勤近期發布的《中國連鎖零售企業經營狀況分析報告2011 年?2012年》顯示，目前零售商成本上升不可避免，2011年連鎖零售企業人工費用上漲26%，租金成本上升10%，但同時銷售增幅卻減緩，因為高通貨膨脹抑制消費意愿，網絡零售沖擊傳統零售，而限制購物卡發售、叫停賣場收費等監管加強，使賣場的獲利渠道收緊。零售業在經歷了一輪高速的擴張期后，已經到了比拼內功的時候，即對門店的精細化管理。在這個消費低迷的周期里，一些精細化管理的零售商如大潤發，受到的沖擊就相對較小。華潤集團此前曾頻頻在并購市場出手，通過這種粗放式的并購，華潤零售業務在全國的蛋糕越做越大，但消化不良的問題也隨之而來。在零售業市場環境多變的情況下，華潤如果想要持續保持其市場地位，精細化管理對其至關重要。

零售業格局劇變

中國整個零售業生態環境已經發生巨大變革，包括市場經營環境、消費者行為等。零售業的格局也在發生著急劇變化，由于運營成本和租賃成本上升，傳統零售行業的毛利率很低，下一輪挑戰將來自于成本的壓力以及市場瓶頸的出現。這迫使零售企業的發展戰略從圍繞傳統的商品銷售獲利模式，向關聯產業多元化方向發展。零售商需要通過多業態經營逐漸轉移業態重心、提高利潤，以適應業態周期變化。

但不可否認的是，中國內地零售市場潛力依然巨大，首先，人口紅利的釋放，消費能力大增成為零售業拉動的主要力量之一；其次，城鎮化的推進催生更多的機遇。宗慶后此前曾公開表示，娃哈哈開始探索多元化的經營思路，而零售業是娃哈哈多元化布局中的重要棋子。可以說，中國內地零售市場機遇與挑戰并存。

我國零售業已從傳統的獲利模式向關聯產業多元化趨勢發展，而如何抓住這一趨勢，多業并舉，實現新的跨越則應成為零售企業要認真考慮的戰略。華潤也聲明稱，通過打造中國領先的多業態零售商，讓合資雙方更快地發展，并擁有更強的競爭力。（作者來自華彩咨詢研究中心）