價值鏈戰略

在建立了一個個產品的品牌帝國之后，對從原料到消費者端的整條價值鏈的戰略，以及價值鏈管理的組織落實，企業家們的實踐才剛剛開始。

【前情提要】

前文我們講述了價值鏈戰略的6種模式。價值鏈戰略從哪里來，在我國企業由小到大的過程中，價值鏈戰略處于什么階段？本文將重點解決這個問題，講述價值鏈戰略在企業發展進程中的位置，包含哪些內容，以及如何管理的實際案例。

一次到一家餐飲企業做管理診斷，公司會議室的墻上，有一個非常醒目的牌子，上寫著：做中國餐飲行業的領跑者。這讓我眼前一亮，過去經常看到，要做“行業第一”的標語，我當時請教：何謂“領跑者”？答：市場占有率第一。

常言說：戰略是環境的函數。由此，經常會聽到企業家們在討論“戰略空間”的話題，其間往往充斥著對“企業規模第一”、“銷售收入第一”、“市場占有率第一”，以及“500大”、“500強”、“500年”等的向往。其實，這樣理解“戰略空間”，雖然沒什么絕對的不對，但確實是不完整的，因為這不是戰略空間觀的全部內容。雖然說，企業、競爭者、客戶是企業戰略規劃的“鐵三角”，但在經濟發展的不同時期，其側重點是不同的；并且隨著商品經濟走向成熟和規范，企業、競爭者、客戶的內涵也是不同的。我們有必要簡單梳理一下。為了理解起來更有層次感，將戰略空間觀的內容劃分成了不同的層面。

戰略空間觀的演進

將戰略空間簡單理解為“市場規模”，可以說是“戰略空間觀的V1.0”。這有它的合理性，在改革開放初期，市場是個“賣方市場”。生產出合格質量的產品，生產出多樣化的產品，就是企業“跑馬圈地”占領市場的資本。用產品占領了地域、占領了渠道，也就擁有了客戶，占領了市場。所以，像今天已經有了2000多億元規模的華為，在1998年制定《華為基本法》闡釋其經營原則的時候，也清晰地表達了對“大市場”的渴望。其第二十一條中寫道：“我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今后產業選擇的基本原則。”三一的梁穩根葉獨具慧眼，他說：“三一從事的金剛石壓機，全國的市場份額也不過10個億元，即使我壟斷了，也不過如此。因此，必須進入大產業、大城市！”三一為尋找更大的市場空間，從金剛石壓機轉移到工程機械，再定位于裝備制造，才有了2006年的50個億元，沖到2011年的800億元，2012年近1000億元的規模。在行業內較早啟動區域擴張步伐的華為、三一，都由此而跨入了成功企業的行列。可以用一個字來概括這個戰略空間觀的特點，就是“大”。

而改革開放30多年的歷史表明，在單一產品、單一環節上做大的企業不勝枚舉，每一次的產業進步，都成就了一批企業。

從計劃經濟結束開始輕工業的發展，成就了以浙江為代表的一大批小生產者。粵派、閩派等一大批生產服裝的企業也隨之崛起，誕生了我們現在耳熟能詳的服裝品牌。1990年代隨著家電行業的興起，廣東的TCL、美的、格力等廠家異軍突起，成為目前家電行業的龍頭企業。進入新世紀，隨著汽車、房地產的消費升溫，伴隨居民消費的不斷升級，以萬科、保利等地產為代表的一線地產商和一汽、東風、廣汽為龍頭的汽車制造商成為人們關注的焦點。現在，金融資管業務方興未艾，知名基金、券商品牌從2007年以后逐漸進入人們的視野，現在老百姓談股論經也稀松平常。

到這個階段為止，我國已經走完了產品經營的歷程，銷售單一產品，通過單一類別的產品樹立一個企業帝國的時代已經一去不返。改革開放30多年之后，容易賺取的浮財逐漸散盡，我們唯有通過精耕細作，提升管理效率，才能持續創造出價值。而這時候開始，單靠一個企業已經無法協同，每個產業都形成了自己的鏈條，唯有通過產業鏈領袖對整個鏈條進行管理，才能通過鏈條上各企業協作，向整個鏈條要效益。

隨著行業的成熟度提升，這些企業家的戰略空間中，已經納入了“產業價值鏈”的概念，這是戰略空間觀的2.0版本。不可否認，是波特的《競爭戰略》提出了這個概念，而施振榮的“微笑曲線”將這個概念清晰化了，再經過一些學者的解讀和企業家的實踐。一時間，街頭巷尾都曉得了其中的道理：企業要知道自己在產業鏈上的位置，不同的位置具有不同的勢能，也就是說，占據關鍵點上的企業有整個價值鏈的利潤分配的支配權，而其他企業沒有，需要吃嗟來之食；還了解到，自己與競爭者不只是兩個企業的競爭，而是兩個企業所在價值鏈的競爭，也就是帶著自己企業的各個供應商和相關廠商，與競爭對手的供應商等相關廠商進行競爭，說白了，是打群架。

1993年成立的雅昌，就明白其間道理，公司成立伊始，就緊緊抓住印刷產業的關鍵節點，制版。將電子分色、校色、排版、打樣、樣稿分析等制版中的各項工作力求做到極致，并用通過掌握“制版”這個價值鏈關鍵環節開展“印刷拍賣圖錄”這種印刷業的極品業務，展開行業間的競爭，這是在不同價值鏈上的競爭，差異化已經顯而易見。現在再看，雅昌的客戶是吳冠中等著名畫家，故宮、北京奧申委等單位，有海德堡的首席工程師、二玄社作技術顧問，能拒絕總價近億元的萬科樓書的印刷業務。這樣的企業，在其產業價值鏈上是具有極強掌控能力的。用一句字來概括這種戰略空間觀的特點，就是“強”。

日本的財團體制

在掌控和管理價值鏈方面，日本企業為我們樹立了一個可供借鑒的范本。大到富可敵國的財團，小到一個汽車零部件供應商，都像一個個生態系統一樣，具有互相補充，互相給養，參差有序，分工協作。

日本是一個資源極其貧乏的國家，在自然條件的逼迫之下，形成了獨具特色的財團體制。日本幾乎所有的企業機構都是由三井、三菱、住友等6家主要的財團主導的，各企業都隸屬于某一派系。六大財團以資本為紐帶，構建了財團型的企業集團。各成員企業之間呈環狀持股，相互提攜業務。這些成員中，有領先的汽車、電子制造商，也有提供融資的銀行集團，更有通過信息來組織產業鏈的物產和商事會社。通過物產公司在全球的情報網絡提供方向，以及財團內部各企業資本紐帶的聯系，財團體系得以存在，因此整個財團能夠在數條鏈上體現出協同的價值。我們之前談到過三井物產對巴西鐵礦石、日本新日鐵、寶鋼、廣汽等鋼鐵價值鏈的組織工作，可以看出三井物產在產業鏈的組織中起到了極其重要的作用。這種對價值鏈的管理方式，才算得上是價值鏈管理，向集約化發展要效益。

再來看具體的一個鏈條，如耳熟能詳的豐田公司。

日本汽車業的價值鏈是生產者驅動式，像豐田這樣的汽車制造商居于產業鏈的核心位置，并從橫向和縱向控制著產業鏈中設計研發、供應生產和市場營銷等環節。

具有“東洋底特律”之稱的豐田汽車產業集群，擁有10座汽車廠和1000多家協作廠，在半徑約5km，面積達80km2的范圍內，形成了一個以豐田汽車公司總廠為中心，供應商環繞周圍為特征的龐大的汽車制造產業集群。豐田公司總裝廠與附屬的零部件生產廠平均距離約為50km， 與獨立的協作配套廠的平均距離約為120km，豐田公司的零部件供應商平均每天可以進行8次的供貨發送，由于主機廠與配套廠之間距離較近，產品的庫存量和交易成本得以有效降低。正是在這種集群化的產業形態下，誕生了管理學中著名的“零庫存”、“柔性制造”、“Just In Time”等實踐，也極大地強化了日本汽車產業的國際競爭優勢。

在價值鏈的管理上，日本各大汽車制造廠都建立了各自的網絡化零部件供應商組織，進行組織化的正式化的管理。如豐田公司的“協豐會”和“榮豐會”、日產公司的“日翔會”、馬自達公司的“洋光會”。“日本與上游供應商的合作是以業務轉包合作為特征的金字塔式，正是憑借金字塔型的分工協作體系和長期合作關系，日本汽車工業具備了快速應對市場的能力”。日本整車制造廠的零部件自制率僅在30%左右，其余70%的零部件都要從協作配套廠采購。整車企業一般實行業務轉包合作，通過投資、合資、參股、控股等方式，與零部件配套企業建立多層次的垂直與協作關系，形成了層層轉包、上一級控制下一級的金字塔型結構。通過這種塔型垂直分工協作體系，相互支持、相互滲透，促進了整個產業的協同發展，逐漸形成了關系穩固的利益群體。此外，通過平衡供應商之間的競爭與協調關系來進一步維系與供應商的長期關系。

消費者價值管理

除了生產-加工端的價值鏈，價值鏈管理還應進一步延伸到消費者端。

克里斯坦森在《創新者的窘境》中提出了這樣一個問題：為什么那些具有行業領導地位的并且是管理良好的公司會衰敗？由此他提出了一個概念“顛覆式創新”。這么說，一個企業如果只是具有戰略空間觀的市場規模和產業價值鏈觀點是做大、做強，但還不能做久。漸進式創新也好，顛覆式創新也好，其最終的落腳點是在消費者身上。漸進式創新沒能顧及消費者潛在的需求，被顛覆式創新挖掘出來了。伊丹敬之說過：戰略要有張力。如何才能具有張力，具有持續的張力？企業戰略只有走進客戶消費鏈。企業如果將自己的產品或服務，嵌入客戶消費過程中，成為消費者的代言人，就能扎根于市場。雅昌敏銳的發現了現今富裕起來的老百姓文化品位提高了，他們對“美”、“審美”有種呼之欲出的渴望，雅昌就提出了“藝術為人民服務”的戰略空間設計，進行“藝術普及教育”。用企業所擁有的名家作品的數據，做出多樣的產品滿足消費者需求。如，一個美術愛好者要臨摹齊白石的畫作，卻苦于沒有機會見到齊白石的真跡，更難以有財力買到真跡。這樣，他可以買一本印制成藝術參考書形式的《齊白石畫冊》，打開畫冊，一面是作品全貌，一面是1∶1的局部，還原原作的肌理效果和包含的技法。這樣，就嵌入這名美術愛好者的消費過程，嵌入找名家名畫臨摹的過程中。

銀盛集團成立之初，主要做的是話費充值業務。由于發現了消費者充值過程中的難處，推出了自己的支付業務，具有創新性的充值模式——電子充值：即銀盛先向運營商購買電子話費，然后在實體門店向消費者出售，新的充值模式不再需要充值卡。使得公司業務得以快速發展。

可見我們所說的價值鏈，不僅僅包括從原料能源、生產加工到分銷，更需要進入“客戶價值鏈”，必須在客戶的腦中深深扎根。

雖然為了敘述的方便，將戰略空間觀劃分了3個層面，但在實際的商業運營中，戰略空間是包含著企業、競爭者、客戶，包含著企業的市場空間、地域布局、產品結構，產業價值鏈和競爭對手的價值鏈，以及客戶消費鏈的。它們是擰在一起的。

對于企業家來講，一刻都不能耽誤企業的戰略思考，正如杰克·韋爾奇所說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來。”在我國走過了30多年改革開放的發展歷程之后，在建立了一個個產品的品牌帝國之后，對從原料到消費者端的整條價值鏈的戰略，以及價值鏈管理的組織落實，企業家們的實踐才剛剛開始。

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【尚衡知本企業成長研究院】

由包政老師、弟子白剛、李序蒙、李朝暉、張林先博士以及曾經在德勤、波士頓、埃森哲、普華永道、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成，他們都有北大、清華、人大高校畢業的履歷以及在國際咨詢公司常年服務企業一線的經驗，企業成長命題是包政先生多年來一直關注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考。