電力企業(yè)新員工培訓：九大誤區(qū)要注意

供電企業(yè)具有嚴密的生產流程、復雜的工藝技術和公益的產品供應等特點，企業(yè)需要大量的投資建設資金、先進的生產技術和高素質的專業(yè)人才。電力企業(yè)的人才培養(yǎng)早已納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，對于推動企業(yè)戰(zhàn)略實現、促進企業(yè)價值實現以及構建核心競爭力，發(fā)揮著關鍵性作用。

新員工培訓作為供電企業(yè)人力資源管理工作的重要一環(huán)，是員工培訓的起點，新員工培訓的最直接的目的，就是使他們在最短的時間內，融入企業(yè)的文化、工作氛圍，習慣企業(yè)的工作方式和工作環(huán)境，能夠盡快地進入角色，盡快與崗位、與自身工作接軌，為今后員工個人、部門、企業(yè)協(xié)調發(fā)展打牢基礎。

然而，很多企業(yè)在針對新員工培訓方面做的并不成功，究其原因，是企業(yè)陷入了一個誤區(qū)。這個誤區(qū)就是企業(yè)僅僅把新員工培訓當作一種例行行為，正是很多企業(yè)有這種想法才導致新員工無法快速融入企業(yè)，甚至出現新員工流失的現象。

誤區(qū)一：培訓只是培訓部的事，“孤軍作戰(zhàn)”

企業(yè)高層常有這樣的認識：企業(yè)所出現的各種問題，主要是因為員工素質不高，員工素質不高是培訓部培訓得不好，所以這些問題不是我們管理人員的責任。這樣的情況下，培訓部就好比一個“孤獨的漫步者”，在企業(yè)中獨自行走，從而扮演著尷尬的角色。要知道，培訓得不到其他部門的支持，不利于企業(yè)整體的運行。培訓部應充分發(fā)揮牽頭作用，得到足夠的授權，解決培訓需求分析、項目確定、內容設計、培訓評估的問題。

誤區(qū)二：對培訓定位混亂，與企業(yè)長期發(fā)展脫節(jié)

培訓的首要目的應該是滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，然而大多數管理者對培訓的定位認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標聯系起來。企業(yè)領導沒有將培訓放在戰(zhàn)略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，員工也就認為培訓就是離開工作短期休息，培訓沒有與企業(yè)發(fā)展目標相聯。企業(yè)培訓由這種舊的觀念引導，沒有將培訓作為發(fā)展的動力，僅僅著眼于企業(yè)的短期需求，顯然跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。將培訓與企業(yè)長期發(fā)展目標相結合，讓培訓為企業(yè)發(fā)展提供知識幫助，才能夠真正實現企業(yè)花錢實施培訓的目的。

誤區(qū)三：對新員工需求缺乏深入挖掘，了解不足

新員工培訓開展過程中，培訓部經常會無意識的忽略新人對培訓需求的了解，認為新人剛剛加入公司，對公司還不了解，只需被動接受就好，而沒有站在新人的角度上去考慮他們想要得到哪些知識和技能的學習。

新員工的需求應從三個方面去挖掘：一是從過往的新人培訓反饋來提煉，進行需求的長期優(yōu)化分析，如某一課程有超過80%的受訓新人表示在未來的工作中幫助較大，則把這一課程定性為優(yōu)質課程；二是在新員工培訓前做初步的需求調查；三是在培訓的過程中進行觀察分析，時刻關注新員工對培訓課程的反應和想法；

誤區(qū)四：培訓內容缺乏完整的體系，實用性欠佳

新員工培訓內容偏向于制度化與碎片化，缺乏完整的體系，實用性也不高。有的公司培訓只是簡單的發(fā)份員工手冊，要求員工看完后考試；有的則是對公司的管理制度進行羅列講解；稍微正規(guī)的公司有新員工培訓的規(guī)劃，準備1-2天的培訓內容，但也只是關注講什么，而沒有關注新人想要學什么。

培訓信息零碎，很多新員工在培訓后對公司所處的行業(yè)環(huán)境、公司背景、工作中需承擔的責任和義務不能有清晰的了解，間接影響了在試用期的穩(wěn)定性。

誤區(qū)五：機械式的培訓形式，缺乏創(chuàng)新

新員工培訓流于形式的例子比比皆是，緣于企業(yè)對培訓的不重視。培訓形式缺乏創(chuàng)新，培訓過程中互動、交流較少。過多的培訓形式，以授課填鴨式為主，知識點缺乏針對性、指導性，甚至沒有感染力，臺上連篇累牘，臺下昏昏欲睡。

提升培訓活力可考慮多種形式結合，如引入案例式、研討式，培訓過程中穿插游戲寓教于樂，擺脫枯燥的說教。如有條件，也可以建立E-learning學習平臺，讓新員工自學感興趣的課程。

誤區(qū)六：不注重培訓講師層級，效果大打折扣

內部講師資源的優(yōu)劣是決定培訓效果的關鍵，培訓的目的是知識與經驗傳承，在知識管理體系沒有健全完善之前，培訓效果只能因講師而異，并受限于講師資源。

常見的現象：公司某次集中培訓，有一批新員工前來參加，其中有幾位高級別人員，如部門的總監(jiān)或經理，而負責授課的居然是某個部門專員級別的人員，感覺是在用專員級別的講師在敷衍新員工。先拋開授課能力不談，只是級別上的不對等，就很難保證培訓的效果。

建議培訓分級，特定層級的講師只負責特定層面的培訓，這樣一方面可以保證初級講師隊伍的建設和成長，也可以使培訓更加有效。

誤區(qū)七：缺乏對新員工的持續(xù)關注，引起新的困惑

新員工培訓是貫穿于整個新人試用期的過程，有時甚至更久，而非簡單的一兩天培訓可以解決的問題。多數情況培訓部門在完成新人的集中培訓后，就把新人丟給用人部門，不管不問，奉行實踐出真知的理念。而新人往往還不具備工作技能或不適應新環(huán)境的工作風格，他們與部門往往處于對立的兩面，期間發(fā)生摩擦無法及時反饋和處理，很容易導致新員工的離職。

我們不是否認工作中學習的重要性，也鼓勵傳、幫、帶的導師制度，但是，要考慮到新人在融入公司企業(yè)價值觀與工作環(huán)境的過程中，所面臨的困惑與期望。在整個培訓過程中，HR部門的引導和潤滑劑作用，是不可被忽視的，我們要持續(xù)協(xié)助部門把新員工培養(yǎng)成公司的人。

誤區(qū)八：培訓過程短期化，缺乏持續(xù)性

培訓不能簡單認為是一個特定短期內完成的工作，而要持續(xù)的開展。新員工培訓有各種特有的方式可以持續(xù)，并將其貫穿到某一段時間內，不斷優(yōu)化。如定期舉辦分享會，或者針對某一課題的研討會來進行回顧，也可以采用新員工輪流擔任特定課程的講師，來分享他們的心得，這些做法對于提高他們的工作能力與技能都有好處。

誤區(qū)九：培訓缺少有效的評估機制，成果缺乏轉化環(huán)境

在我國，很多企業(yè)較為重視培訓資金的投入等問題，卻未將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估的重要性。可以這樣說，培訓評估是培訓活動長期有效開展的重要保證！如今很多供電企業(yè)已經認識到評估的重要性，但對評估的投入還不夠；或者不知從何處著手進行評估，培訓評估不全面也是常見的問題。多數的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到員工的工作行為、態(tài)度改變、績效改善、能力提高和為企業(yè)帶來的效益上，評估工作只是在最初級的層次上。企業(yè)對培訓活動的評估缺乏系統(tǒng)的記錄，評估所用的方法、測試的內容、學員完成情況、測試的結果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多。