企業人才開發培訓機構運用“小業主、大咨詢”管理模式的思考

對“小業主、大咨詢”的總體認識

當前，“小業主、大咨詢”已經是國際成熟的現代化工程建設管理理念和管理模式，我國眾多重大工程建設也采用這種新模式。采用“小業主、大咨詢”，既有利于解決工程建設階段建設管理、質量控制、關鍵技術突破等難題，又有利于克服建設管理需要的大批技術人才到運營期無法轉型造成冗員負擔的難點，還能夠引進并借鑒國際先進的管理經驗和建造技術，形成獨具特色的工程建設模式。如中國高鐵的發展和國華電力基本建設的管理就是最好的范例。

2000年，為了適應新時期電力基本建設發展，國華電力按照“管理社會化、咨詢市場化”的思路，充分利用和發揮社會專業力量，以經濟關系為紐帶管理工程項目，創新地設計并實踐了“小業主、大咨詢”基本建設管理模式。此后，公司的發展中不斷豐富“小業主、大咨詢”管理模式的內涵，涵蓋了從基建管理到發電運營管理、設備檢修管理、發電技術管理、人力資源管理以及標準化、信息化建設等業務領域，特別是在公司的組織設計、流程再造、專業細分、職能劃分、用工方式等方面也進行了有效的實踐。“小業主、大咨詢”管理模式使國華電力突破了傳統企業的“大包大攬、五臟俱全”的社會性企業管理模式，成為國華電力轉變經濟、技術、管理發展方式的重要舉措之一。

“小業主、大咨詢”不僅體現一種管理思想、理念、模式，更體現一種工作方式。總體而言，“小業主”主要定位是組織的定位，“大咨詢”主要定位是實施模式，具體來看，我有以下三個方面的認識：

關于“大與小”

“大與小”毫無疑問這是一個相對的概念。“小”絕不僅僅是簡單意義的組織規模，更重要的是體現管理的專業化、集約化、信息化、扁平化。“大”也絕不是倡導大規模依托于外部機構，而是充分體現了資源利用的多元化、延展性。關鍵我們是要找到“大與小”的支點和平衡點，實現小投入、大產出。

對應來看，研究院的現狀與發展，強調“小業主”，實質上反映了我們承擔的業務管理任務的重要性，我們必須依靠“小而專”的內部核心力量，帶動“大而全”的外部社會力量，體現集成化過濾、集成化管理、集成化開發，切實解決我們的服務主體遇到的最根本、最實際的難題，只有這樣我們才能加快推動研究院的生存與發展。首先，我們在專業管理上不能“小”，要努力成為業內專業領域的專家，這是實現有效“咨詢”的前提；其次，我們要厘清外部力量的“大”，哪些“大”，“大”在哪里，這是實現有效“咨詢”的根本。

關于“小業主”

“小業主”是研究院工作定位的核心之一。我們不應該是游離在發電企業運營管理之外的“陽春白雪”，我們要在國華電力技術管理、物流管理、燃料管理、人才管理等業務領域內，成為對內提供服務支持的“大咨詢”，成為對外對接管理支持的“小業主”。如何當好小業主和大咨詢的角色，發揮應有的作用，關鍵要解決的就是“邊界問題”，要處理好研究院與公司本部、發電公司、外部機構以及其它關聯單位（供應商、承包商、托管單位等）各方的工作邊界和業務流程，把屬于管理咨詢的、屬于自主研發的、屬于技術管理的、屬于服務產業化的多方面的工作界面和業務流程厘清、理順。

在當好“小業主”的層面上，我有三點認識：一是工作要緊貼戰略發展的需要；二是工作要依靠高素質的人才隊伍；三是工作要體現價值創造。現階段，我們工作的落腳點就是要圍繞“六個突破”和“建五型、創一流”。因此，厘清“四個支持”很關鍵，一是國華電力內部需要我們提供什么業務支持（這個業務支持是動態變化的）；二是外部機構能給我們提供哪些業務支持；三是我們如何優化整合外部機構形成業務支持；四是我們自身需要做哪些工作去做補充支持。在實現“四個支持”的過程中，我們還要強化專業人才能力素質的提升，強化崗位責任制體系的建立與完善，強化價值創造（貢獻）的分析與研究，這是我們以往業務管理層面缺失的。“小業主”不僅要關注業務，還要關注價值，更要用價值分析的方式領悟支持與被支持、咨詢與被咨詢之間的邏輯關系，只有理清的思路，清晰了思想，我們才能有助于更好地調整組織架構、調整管理方法、調整資源配置，更好地為國華電力的戰略發展服務。

關于“大咨詢”

“大咨詢”是研究院的工作開展方式。“大咨詢”就是要將社會上廣泛的管理、技術資源納入到國華的管理、技術服務中來，對市場上能夠給我們提供的各種管理、技術力量進行統籌管理和有效控制，走“產、學、研、用”四位一體的合作路線。我們要把技術、物流、燃料、人才管理的社會優質資源用“超市”模式進行甄別、篩選、管理，并注重知識產權的保護和管理。從長遠戰略發展考慮，我們要做類似于軟件的“360安全衛士”，做一個“軟件”大平臺。如電腦內安裝的“360安全衛士”這一軟件，因為其實現了一站式服務，這些服務80%來源于資源整合，來源于環境和需求。我們也要有自身的核心產品，這些核心產品能夠解決無法通過外部“咨詢”解決的問題，比如人才素質模型開發、人才評價工具開發、人才培訓課程開發問題等等。

“小業主、大咨詢”在人才開發培訓中心的

落地

基于上述認識，對于“小業主、大咨詢”在人才開發培訓中心如何落地，我有四方面思考：

理清共同性以及差異化的需求

從國華公司發展的需要看，人才資源無疑是最為重要、最有潛在優勢、最可持續發展也是最為可靠的戰略資源——抓人才的開發培訓，就是抓國華電力公司的基礎管理建設和戰略發展建設。結合“建五型、創一流”的戰略目標和對人才開發培訓工作的需求，人才開培訓中心將逐步建立四大系統，形成具有國華電力管理特色的人才開發培訓管理體系、以滿足公司戰略發展的需要：

一是建立分級分類的人才能力素質模型系統，該系統主要解決公司根據戰略發展規劃需要，如何建立各類人才能力素質標準問題，滿足人才隊伍建設的前瞻性要求。

二是人才考核評價系統（選拔評價子系統和考核評價子系統），主要用于人才的“軟盤點”，即內外人才選拔（招聘、競聘）、人才能力素質現狀診斷、人才任期、試用期考核評價、履職履責評價、資格和職稱評審、職業技能鑒定、人才培訓需求診斷等，同時培養內部人才評價人才隊伍。該系統主要解決如何科學、高效地識別、甄選、評價人才的問題，滿足公司“人事相宜、人崗匹配”的人力資源管理要求。

三是人才能力素質模型為基礎，以人才考核評價結果為依據，建立人才培訓發展系統，為人才培訓發展提供方向指引和重點，明確人才培訓發展需求，縮短人才培養發展周期，高效塑造滿足公司發展戰略所需的優秀人才，建立起專業化的師資隊伍，形成標準化的培訓課程、集約化的培訓資源。該系統主要解決如何科學系統、有針對性地培養發展人才問題，滿足員工職業生涯發展與組織發展相匹配的要求。

四是建立基于信息化開發的人才開發培訓知識管理系統，實現人才開發培訓管理E化、流程E化、工具E化、信息E化，該系統解決人才開發培訓知識發現、整理、共享、應用和創新問題，滿足公司的知識的整合和系統化，企業知識的更新和傳播的要求。

理清內、外部機構的資源現狀

首先，我們要對公司內部資源進行梳理和整合，了解各分子公司在人才開發培訓管理實踐中的優劣勢，盤點和提煉內部資源力量，掌握分子公司的人才開發培訓需求，這將有助于我們推進并加強內部資源配置和共享，發揮人才協同效應。其次，在理清服務對象需求后（符合國華電力發展戰略的需求），我們需要充分調研各種社會咨詢力量，掌握各類管理咨詢公司、培訓機構、商學院、企業大學等外部專業機構的核心資源，在明晰我們的具體需求和各類外部機構在基礎管理、理論研究、工具開發、人才選拔、人才評價、專業培訓方面的優勢資源的基礎上，進行專業細分和資源細分，并建立分類別、分層次、分專業的戰略合作伙伴網絡，已實現有效的進行內部需求與外部支持的無縫對接，高效率效能的開展相關業務的市場化資源配置。

在這個網絡體系下，還可以進一步進行管理模式的延伸與拓展，一是可以實現研究院相關專業人才與外部機構人員“雙掛”，彼此參與到不同的項目，加快專業人才工作能力和經驗的積累；二是可以實現雙方培訓資源共享，包括研發人才、培訓基地、師資隊伍的雙向合作，提高資源利用效率，有效降低成本；三是可以聘請外部機構專家為管理咨詢顧問，參與項目開發、項目實施和成果轉化等方面工作，提升我們的管理品質和人才的專業能力、水平；四是可以跨界建立人才開發培訓“大咨詢”共享信息平臺，提供“一體化、一站式”咨詢配置服務，提供菜單式的定制化服務，實現對內、外部資源的全方位管理，達成內、外部機構的互惠共贏。

理清不可替代的核心業務范疇

通過需求分析和資源分析，我們要進一步查找薄弱的、空白的咨詢領域或不可替代的業務范疇，這部分工作是依托社會資源不能滿足公司業務需求的，特別是在管理實踐、管理創新、技術創新等層面，例如專屬的人才評價工具、技術研發、內部管理實踐培訓課程體系的設計等。這些支持工作需要中心通過內外資源優化配置來補充實現，這也是開展自主研發的核心環節。具體項目實施中，可采用外部專業機構與中心研發人員、包括抽調分子公司相關人員合作攻關的形式，力爭達到“完成一個項目，豐富一類資源，培養一批人才”的目的。通過項目成果轉化為資源積累和技術支持，為各業務模塊建立技術方案；通過項目合作為中心培養專業的專家人才，為各人才開發培訓管理各業務模塊建立咨詢顧問；通過項目參與，為分子公司培養專業人才，同時有利于公司整體人才開發培訓工作思路的管理趨同，有利于人才隊伍建設的專業化、扁平化布局。

理清內、外部組織的共同意愿

搭建“物理分散，虛擬集中”的人才開發培訓軟硬件資源環境，充分利用虛擬組織形式體現出“小”與“大”的內在工作聯系，達成內、外部組織的共同意愿，走出一條雙贏的共同發展之路。

一方面，加強國華管理學院、國華徐州培訓中心和各分子公司培訓基地資源的優化、管理與建設。同時充分利用社會專業力量，建立戰略合作伙伴網絡，拓展外部可共享培訓基地。與多家知名企業培訓機構形成溝通與交流機制，有效引進和學習業內外先進的管理經驗和技術，拓展培訓基地建設和培訓資源開發的傳統思維定式，形成“物理分散，虛擬集中”的人才開發培訓“硬實力”。

另一方面，引入“虛擬團隊”新型的工作組織形式，充分利用國華電力內部人力資源管理人才隊伍和外部的人力資源機構專家團隊，著眼于系統內外人才管理資源的溝通與交流、協作與合作，在共同意愿、共同目標和共同利益的基礎上，將彼此的人才優勢、信息優勢、成本優勢、資源優勢、競爭優勢形成合力，發揮出最大出力，形成“物理分散，虛擬集中”的人才開發培訓“軟實力”。

備注：虛擬團隊是一個人員群體，雖然他們分散于不同的時間、空間和組織邊界，但他們一起工作完成任務。虛擬團隊由一些跨地區、跨組織的、通過通訊和信息技術的聯結、試圖完成組織共同任務的成員組成；虛擬團隊可視為以下幾方面的結合體：（1）現代通訊技術；（2）有效的信任和協同教育；（3）雇傭最合適的人選進行合作的需要。這其中，人員是最為重要的因素。

我認為，“小業主、大咨詢”的管理模式，有利于發揮社會中介力量和專家的作用，使業主把主要精力投入到綜合管理和科學決策中，營造專業人員充分發揮作用的環境，使業務開展的每個環節都具有最合適的、最優秀的專業人才和力量，從而，實現降低成本，提高效率，提高管理能力和水平和管理品質的作用。我們有理由相信，在電力研究院推行“小業主、大咨詢”管理模式，必將助推國華電力研究院發展的社會化、市場化、多元化、專業化，必將在國華電力研究院事業的大發展中顯現出更加強大的作用。（作者系國華電力研究院人才開發培訓中心總經理）