加強對標管理優化評價指標體系提升成品油銷售企業綜合競爭力

摘 要：根據中國石油銷售公司開展對標管理的背景和現狀，指出對標管理開展中存在的問題，強調對標管理對提升成品油銷售企業綜合競爭力的影響，提出對加強銷售企業對標管理和完善評價指標體系的建議。

關鍵詞：對標管理；指標體系；競爭力；

中圖分類號：F279.26 文獻標識碼：B 文章編號：1674-3520（2014）-05-00197-02

引 言

對標管理又稱“標桿管理”，位于目前全球管理學界公認的三大管理工具之首，是一種公認的基礎的戰略管理方法，也是國際先進企業的通行作法和基礎的管理手段。

評價指標體系是指評價主體通過對標管理、數理統計和運籌學等方法，采用特定的評價指標，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量、定性對比分析，對企業在一定的經營期間內的經營效益和經營者業績，做出客觀、公正和準確的綜合評價的指標體系。

通過建立企業評價指標體系，公司管理層可以通過評價結果預測公司及所屬各單位的未來經營情況和運作效率；可以獲得自身和競爭對手經營狀況和變化趨勢，從而找準差距，明確方向，為制定建設“規模發展、效益領先、管理科學、服務優良“的國際水準銷售企業經營戰略提供依據。

一、中國石油銷售企業開展對標管理、建立評價指標體系的背景

在“大預算”管理思想提出伊始，中國石油天然氣集團公司就將對標管理作為其中的重要內容。為滿足集團公司發展戰略要求，提高集團公司各業務經營水平，落實對標管理的思想，根據國資委《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》，預算管理辦公室于2009年12月制定了集團公司《經營指標評價辦法》，建立集團公司經營指標評價體系，并于2010年、2011年連續召開經營指標評價結果發布會，開展集團公司經營指標評價工作，圍繞對標管理開展了一系列專題交流和研討，引導各專業公司積極開展對標管理，建立指標評價體系。

二、中國石油銷售企業對標管理、評價指標體系的發展和現狀

（一）對標管理、評價指標體系的發展。銷售公司從2009年開始，將對標管理作為全面提升企業管理水平、增強核心競爭力的重要途徑，在全系統推廣并強化對標管理。根據公司提出的“加快建設‘規模發展、效益領先、管理科學、服務優良’的國際水準銷售企業”目標，確定“建設國際水準銷售企業”是公司長期發展的戰略目標，“規模發展、效益領先、管理科學、服務優良”是公司實現戰略目標的指導方針。

（二）對標管理、評價指標體系的特點：1、地區公司評價體系設計從公司“十二五“發展規劃出發，樹立了“量效兼顧、效益優先”的經營理念，更加注重引導，力爭滿足不同地區未來發展的戰略需求。2、將地區公司根據發展定位分為區內和區外兩類，區內公司以效益為中心，區外公司則更加強調效益與發展并重，分別設定指標權重，確保了同類可比。

（三）對標管理、評價指標體系的現狀。隨著對標管理工作的深入開展，銷售公司逐步改善、優化原有地區公司綜合排名指標體系。一年以來，銷售公司的對標管理工作成效顯著，主要經營指標實現突破，生產經營任務全面完成，對股份公司貢獻穩步提升，經營管理水平逐年提高，與國內競爭對手的差距逐步縮小。但就目前對標管理工作和評價指標體系的實際來看，仍然存在一些問題。

第一，側重于量效對標，指標體系仍有待進一步完善。需要對發展能力、管理效能、受控能力、終端競爭力（業務能力和服務質量）等內容進行對標。

第二，重對比排名，輕跟蹤落實 ，對標成果需要進一步挖掘。需要充分運用對標成果，做到定量與定性結合，找準問題，不斷整改提高，加強跟蹤和落實，切實將對標成果轉化為管理建議和措施，進一步發揮對標作用，充分體現通過對標管理要效益的思想；

第三，對標管理、評價結果應用效果不明顯。目前對標管理、評價結果與績效考核結合不緊密，應建立對標考核制度，細化考核目標、強化考核，將評價結果與經營業績完成考核適當掛鉤，引入競爭機制。

三、對加強銷售企業對標管理，完善評價指標體系的建議

（一）加強對標管理的深度及廣度，引導地區公司深入開展油庫、加油站的對標管理工作。2010年6月，銷售公司下發《關于進一步加強對標管理工作的指導意見》，從內容和程序、工作原則、工作要求等幾個方面對“對標管理”工作提出了深層次的要求，明確“油庫、加油站是落實對標工作的主體”。

（二）進一步完善地區公司綜合排名指標體系，充分發揮指標排名的引導性作用。效率類二級指標“零售比例”剔除，“人均銷量”剔除，“萬噸零售量用工人數”剔除，引入效率類二級指標“純槍比例”，引入效率類二級指標“人均零售量”，引入效率類二級指標“百萬資產銷量”；發展類二級指標“億元投資新增銷量”剔除，引入發展類二級指標“稅前利潤增長率”，引入發展類二級指標“非油業務利潤增長率”。理由如下：1、將原效率類二級指標“零售比例”替換為“純槍比例”，調整后，可以極大地調動地區公司提高純槍銷量的積極性，避免通過不規范的小額配送提高零售比例來獲取較高的得分。同時要規范和明確純槍量的統計口徑，建議將橇裝供油設施銷量納入純槍量統計范圍，這樣可以鼓勵各地區公司采取多種措施提高終端銷售能力。2、原效率類二級指標“萬噸零售量用工人數”與“人均零售量”為“強度相對指標”的正逆指標，均是衡量零售量與用工人數之間的數量對比關系。原效率類二級指標“人均銷售量”與“人均零售量”指標相比，“銷售量”中包含“零售量”，屬于部分重復指標，根據評價指標體系指標 “獨立性和差異化”和“簡單可測性” 選取原則，建議剔除“人均銷量”、“萬噸零售量用工人數”指標，新增“人均零售量”指標。3、引入效率類二級指標“百萬資產銷量”，對地區公司非流動資產運用效率進行評價，通過對“資產周轉率”指標進行簡化，直觀反應資產為企業創造的經營成果。4、建議剔除發展類二級指標“億元投資新增銷量指標”，受建設周期等客觀因素影響，當年投資往往需要超過一年的時間才能取得投資回報，此外當年新增銷量的構成還包括停業站恢復、低銷站治理、GDP增長的因素影響，當期的新增銷量與當期新增投資沒有必然的聯系，所以建議剔除該指標。5、引入發展類二級指標“非油業務利潤增長率”，鑒于總結國外成品油銷售發展模式，“非油”業務發展對成品油整體銷售戰略的作用不容忽視（國外成熟市場“非油”業務收入比重4%左右，公司非油收入比重不足1%），同時“非油”業務將成為石油產品之外的新的收入、利潤增長點。如何確保“非油”業務均衡發展，形成“油非”互動新模式，將是公司的重點工作之一。

建議逐步引入“管理效能、受控能力、終端競爭力”類指標，同時優化現有指標，將公司現有規模和發展潛能相結合，形成多方位對標管理，綜合評價的評價指標體系。

四、設計地市公司評價指標體系時，參照地區公司評價指標，結合地市公司的執行職能，遵循指標設計原則.

（一）重新確定地區公司評價指標權重，同時確定地市公司、庫、站評價指標權重。地區公司評價指標權重確定，評價體系指標權重維持原權重不變，新增指標和替換指標分別對應原指標權重。

（二）地市公司評價指標權重確定。

（三）庫、站評價指標權重調整。參照地區公司、地市公司指標權重結合庫、站職能定位，確定庫、站評價指標權重如下：

1、油庫評價指標權重。

2、加油站評價指標權重。

（四）充分利用對標管理、評價指標體系成果，強化目標導向，提升經營業績。建立對標管理結果的預警機制，將指標評價結果充分應用到對標管理中，重視管理應用效果，在各期排名通報中展示紅綠燈評價效果，強化排名的目標導向，以激勵地區公司采取措施改善排名。例如針對某個指標，滾動期排名持續處于后5位的，如連續兩期或三期排名靠后的給予黃燈警告，并持續跟進該公司改善排名具體開展的管理措施；而針對連續更長期間排名靠后的、指標在連續期間里忽高忽低的給予紅燈警告。

四、強化對標的正向激勵作用，將對標結果與業績考核相銜接。

為了確保對標管理取得實實在在的效果，應建立對標管理、評價結果考核制度，細化考核目標、強化考核，將排名與經營業績完成考核適當掛鉤，引入競爭機制。一是推行績效管理，建立對標工作績效評估機制，要制定對標考核辦法，通過建立“指標分解、責任到人，跟蹤落實，從嚴考核”的監督考核機制，努力實現對對標工作的關差、閉環管理和全方位、多層次的綜合考核，進而真正實現用指標評價工作，用業績考核成果。二是，要將對標管理全面滲透到各項工作之中，與員工的績效掛鉤，做到獎懲分明、形成人人有職責、事事有程序、干事有標準、跟蹤有痕跡、落實有結果、績效有考核、改進有保障的長效管理機制和模式。要從對標管理的制度化、規范化、體系化入手。確保制度措施落實到位。要嚴格績效考核，讓員工明確如何開展對標工作.如何提升個人能力。三是，要堅持全面對標、全員對標、全程對標，將持續改進、不斷超越的要求融入各項常規管理工作中，從而提高企業的整體凝聚力和管理水平、執行力，切實做到橫向協調有力，縱向執行順暢，確保政令暢通，措施到位，責任落實。

對標管理永無止境，指標體系的建設也不可能一蹴而就，本文也只是本著探討的精神投石問路。科學合理的指標體系是對標管理的指南針，而對標管理又是實施精細化管理的載體。只有博采眾長，舉公司上下之力，真正將對標管理做真、做實，才能對癥下藥，興利除弊，揚長避短，更好地調動全員的積極性和創造力，增強各級企業經營管理人員的效益意識、市場意識、競爭意識、進而提升成品油銷售企業的綜合競爭力。

注釋：

【1】強度相對指標=某一總量指標數值/另一性質不同但有聯系的總量指標數值

【2】正指標.數值大小和現象的發展程度或密度成正比，即數值越大，效果越好

【3】反指標.數值大小和現象的發展程度或密度成反比，即數值越大，效果越差