關于高校公用房管理難點與對策的思考

摘 要：高校公用房是學校辦學的必備資源，是學校綜合資源的重要組成部分。隨著學校擴張速度加快，人員增多，高校公用房管理出現了供需不平衡、調配難度大等問題，本文對這些問題進行分析，并提出了相應的對策。

關鍵詞：高校公用房；管理難點；對策；

中圖分類號：G647.4 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-05-00207-01

一、高校公用房管理的重要性

高校公用房是指在該校具有使用權屬的土地上建造的各類房產資源，包括行政辦公用房、教學實驗用房、科研用房、后勤服務用房、單身教工宿舍、學生宿舍以及各類福利用房等。要做好此項工作，必須充分認識以下幾方面：

（一）房產的使用和管理是高校后勤工作中的一項極為重要的工作。

（二）房產的使用和管理是高校搞好勤儉辦學的一項極為重要的工作環節。

二、高校公用房管理難點

（一）缺少房改資金，資源分配不合理。高校領導重視程度不夠，進行貨幣化房改的宣傳不到位，根據高校的情況，缺少房改資金是高校推進貨幣化房改最突出、最普遍的問題之一。另外，在推行住房分配貨幣化過渡時期，不同類型和不同層次的人反映出的矛盾焦點各不相同，例如：青年教師住房困難是高校較普遍和較突出的，一般而言，剛參加工作的青年教師收入較低，應有一段時間經濟積累過程；住房面積分配未達標的教師；離退休教職工的住房等等；對此，高校怎樣采取相應的措施解決各類人群的困難。

（二）調配難度大。學科建設此消彼長，“消”者不退房，“長”者需要房，房屋調配的難度越來越大。我們在調研中發現，公用房面積由大調小，要由一把手校領導出面去調，公用房等面積調配，要副校長親自去調，公用房面積由小調大，也得職能部門的一把手處長去調，可見公用房調配難度之大。

（三）高校后勤服務不到位。高校后勤服務用房是房產資源的重要組成部分，多年來，由于高校后勤服務實體產權不清，職責不明，后勤服務的房產資源使用效益一直不高。

（四）管理手段落后。在管理手段上，許多高校公用房數據管理仍采用傳統的手工記賬方法，各種數據的統計、分類、匯總等費時費力，準確性和完整性得不到保證。部分高校雖已嘗試使用公用房管理信息系統進行管理，但由于原始數據不準確、更新不及時等，不能動態、準確地反映公用房的存量分布和使用現狀。

三、高校公用房管理難點的對策

（一）多渠道采取措施逐步推進高校貨幣化房改。引起學校領導的重視，結合當地情況，提出可行的方案，努力推進高校貨幣化房改。推行貨幣化房改越早，學校的包袱卸得也越早，今后學校住房矛盾積累也會越少。在房改資金沒有完全到位的情況下，可以分步實施，給無房新教職工發放住房月補貼，增加公積金、貼息貸款、解決他們校外租房和購房的經濟困難；給離退休教職工發放一次性住房補貼，以改善老同志的生活、提高他們的生活質量；對一些住房未達標的教職工采取分年度發放住房補貼；還可以通過建設經濟適用住房、或集中團購校外住房解決教職工購房困難；甚至于采取校園置換的辦法改善教職工住房條件，這些措施的實施，較好地緩解了教師住房矛盾，穩定了教師隊伍，促進了學校教育事業的發展。解決貨幣化房改過渡期高校青年教師住房困難，例如：采取發放住房月補貼形式；增加住房公積金形式；對到校外購房的青年教師，增加住房補貼、或提供貼息貸款等；將校內騰退出來的空房作為周轉性教師公寓臨時租借給青年教師進行過渡等。這樣可以有效地緩解了青年教師住房困難的矛盾。

（二）實施有償使用，加強調配管理。一是根據本校實際，做到整體規劃，分步實施。以院（系）用房為突破口，以校行政用房調整為輔助，首先做好公用房調整、有償使用的啟動工作。二是學校要加強宣傳，對公用房的調整充滿信心，并盡可能多地得到院（系）和教職員工的理解與支持。三是在實施過程中剛性操作與柔性操作并舉。學校根據標準定額分配公用房，并一次性劃撥到各單位；明確規定公用房的用途，各單位不得以轉讓、出租、質押等方式，變更公用房的使用范圍同時學校要給二級單位更大的自主權，如在公用房分配上，院（系）可根據學校標準與自身實際，制定本單位公用房有償使用辦法；在二級單位公用房超額使用部分的經費來源問題上，可以由學校確定范圍，由其自己選擇。四是有利于實際操作原則。有些高校公用房有償使用的經費由校一級財務管理，采用定額與補貼相結合的辦法，經費空轉，年終決算，對超額的經費由院（系）自行決定支出來源，對缺額的予以補助。許多院（系）對超定額的費用，一般也采用學校的模式分攤到下一級核算單位。年底，學校有關部門向院（系）發放公用房使用費用數據確認表，院（系）書記、院長簽字，如不簽字照此執行。

（三）使高校后勤服務用房發揮其應有的效益要使高校后勤服務用房發揮其應有的效益，必須明晰產權內容，創新產權制度。明晰產權的內容，一是明確學校和后勤的產權邊界，明確二者所擁有的資產數量和比例；二是科學評估后勤資產，剔出無用資產，實現經營性資產和非經營性資產的剝離；三是學校對其注入的后勤資產只按比例承擔有限責任，而后勤依其全部法人財產依法經營，照章納稅，對學校承擔保值與增值的責任。實現高校后勤社會化改革的目標要求后勤實體真正建立“歸屬清晰、權責分明、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度。在過渡期內，高校后勤服務用房可以按照“合理剝離、有效重組、嚴格監管、適當扶持”的原則，在進行清查、評估、明晰責權利關系的基礎上合理配置。對學校擁有所有權和經營權并租賃給后勤實體的房產，學校應對這部分資產收取資產占用費；學校以物業管理的形式委托給后勤實體管理的房產所有權、經營權及收益權均歸學校，學校支付給后勤實體運行費用和托管費用。

（四）自行研制開發了房屋管理信息系統。自行研制開發了房屋管理信息系統，利用數據庫實現動態管理，將以往由手工操作完成的資料搜集、信息采集等工作，交由計算機統一處理，利用校園網絡來實現資料和數據信息在不同校區、不同單位房屋的查詢、匯總、統計等，大大提高工作效率。通過房屋管理信息系統的建立和完善，變靜態管理為動態管理，變事后管理為事前審查和實時監控，有效提高公用房管理工作水平。

參考文獻：

【1】陳偉.關于高校公用房管理難點與對策的思考——以浙江大學為例[j].管理學家，2011年11期

【2】劉為.關于高校院級公用房管理的思考[j].中國現代教育裝備， 2012年17期