基于成本控制與優(yōu)化的項目管理體系在石油開采企業(yè)的應用

摘 要：構建基于成本控制與優(yōu)化的項目管理體系，是提高石油開采企業(yè)項目管理水平的重要途徑。在注重對“五項”管理進行研究的基礎上，建立符合石油開采企業(yè)生產(chǎn)實際的項目管理體系，運用成本控制理論對項目進行優(yōu)化管理，實現(xiàn)項目成本開支的經(jīng)濟性、合理性、科學性意義重大。本文擬從成本控制與優(yōu)化的角度出發(fā)，探討如何把降本增效貫穿于項目實施的全過程，更好的提高我們的項目管理水平，實現(xiàn)項目效率與效益的最大化。

關鍵詞：成本控制；項目管理；

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-05-00257-01

建立符合現(xiàn)代企業(yè)運行機制的成本管理體系，是企業(yè)提高成本管理效益的有效途徑和手段。項目管理作為石油開采企業(yè)成本管理體系的重要組成部分有其顯著的特征：一是項目管理管理有著自身的一整套管理體系，管理體系的切入口即為成本分解；二是項目管理體系的運作過程就是成本控制的過程；三是項目反饋及合同封閉是成本信息反饋的重要來源。由此可見將項目作為石油開采企業(yè)成本控制單元，強化項目計劃論證和項目實施，做好項目的決策、操作、控制和評估，構建基于成本控制與優(yōu)化的項目管理體系是企業(yè)成本管理的一個重要手段。

一、成本控制與優(yōu)化的含義

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。

石油開采企業(yè)成本控制的范圍不再限于石油開采過程，而是從生產(chǎn)向前延伸到投資、設計過程，向后延伸到開采時效與可持續(xù)發(fā)展的全過程。項目是指石油開采企業(yè)自身無法完成，需要委托外部的單位或隊伍提供服務的項目，隨著石油開采企業(yè)向油公司經(jīng)營模式的轉變，項目在石油開采企業(yè)可控成本中所占的比重日益增大，項目管理貫穿了成本控制的全部過程，運用成本控制理論對項目進行優(yōu)化管理，實現(xiàn)項目成本開支的經(jīng)濟性、合理性、科學性意義重大。

二、項目成本控制與優(yōu)化原則

生產(chǎn)性原則：項目的成立必須以生產(chǎn)需要為前提，項目內容根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求確定，非企業(yè)行為的項目，一律不納入項目審批操作程序。

計劃性原則：規(guī)范投資行為，強化項目的計劃管理，明確項目立項程序，先預算后計劃，先落實項目資金，后進行項目實施。

經(jīng)濟性原則：市場需求預測可靠合理，投入產(chǎn)出核算經(jīng)濟、準確，預期的效益回報有保證。

技術性原則：項目工程技術依據(jù)真實、可靠，技術措施完備、可行；技術標準和參數(shù)科學、真實、可行。

可操作原則：項目技術具有可靠性，經(jīng)濟效益或社會效益良好；資產(chǎn)、資金使用效果具有可行性和可操作性；

項目優(yōu)化原則：項目實施有多個方案優(yōu)選論證，通過招標優(yōu)選性價比最高的廠家實施，達到項目資金效益最大化。

三、構建基于成本控制與優(yōu)化的項目管理體系

（一）明確項目費用控制操作主體及職責。明確市場管理部門為項目的管理部門，負責外委計劃的收集、匯總、編制工作。根據(jù)成本費用切塊情況，按照職能管轄范圍，將項目分解到具體的職能部門和生產(chǎn)單位，細化項目審批實施程序，在項目實施過程的不同階段，確定項目審核、運作、驗收、評價、監(jiān)督人員，明確不同人員的權利與責任，使項目成本控制做到人員有保障、制度有保障。

（二）通過生產(chǎn)建設計劃的編制，完成項目的前期論證。將所有可能發(fā)生的合同項目由主管單位和承辦單位統(tǒng)一意見后，以生產(chǎn)成本計劃的形式匯入生產(chǎn)建設計劃，堅持量入為出、留有余地、最佳效益原則，通過生產(chǎn)建設計劃的編制，落實項目資金來源，完成項目前期論證。

（三）強化項目節(jié)點控制，提高項目運行效率。對項目在招標、CMIS系統(tǒng)中的辦理時間，設立相應起始點加以控制，截止時間節(jié)點沒有完成合同發(fā)起的，項目自行作廢。項目務必在運行周期完畢后30日內辦理掛賬手續(xù)。

（四）嚴格項目招標制度，通過招標優(yōu)選外部隊伍、降低項目成本。項目一般通過招標選擇項目施工隊伍，確定項目合同金額、施工周期、質量標準等內容。周期性項目通過增減隊伍、更換隊伍、分批參與的方式，保持項目競爭性。持剛性控制交易項目投資計劃和資金預算標準的原則。中標價不得超過計劃金額和費用預算控制額。

（五）完善項目合同管理，通過合同明確項目的責任主體及權利義務關系。根據(jù)招標結果起草合同文本。 項目合同統(tǒng)一在CMIS系統(tǒng)中運行，達到科學有效的管理，合同履行過程中根據(jù)實際需要，經(jīng)與對方協(xié)商一致，可以對合同進行變更或解除。變更或解除合同必須采用書面形式。

（六）嚴格執(zhí)行承包商資信審查與動態(tài)管理，打造優(yōu)質高效的承包商隊伍。實施承包商資信審查制度，從源頭上控制承包商的質量。承包商進入市場實行審批制度，對首次進入市場施工或企業(yè)改組后重新進入市場施工的承包商，在參與項目招標前，對其施工能力、社會信譽度、資信狀況進行綜合考查，經(jīng)考查合格方能參加投標。

（七）綜合評價項目經(jīng)濟效益，推動項目可持續(xù)發(fā)展。對技術含量高、工業(yè)附加值大的項目，由相關部門或專家對項目實施的結果進行經(jīng)濟評估。評估完畢后出具評估分析報告。評估完成后，根據(jù)項目結果對有突出貢獻的單位或個人進行獎勵，對未取得預期經(jīng)濟效果的項目，全面分析原因，總結不足、落實責任。

（八）加強項目運行考核，明確項目管理責任。設置計劃準確率、計劃執(zhí)行率、項目招標率、簽約及時率、結算及時率等指標對項目運行情況進行考核，明確相關單位及個人職責，對應納入招標而未招標，先干活后補簽合同或肢解項目化整為零規(guī)避招標的，按合同標的金額的一定比例扣發(fā)獎金。

四、結束語

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷成熟，項目管理不再是簡單的工程實施與監(jiān)督，而是一種貫穿成本控制與優(yōu)化的全過程、全方位、科學的管理。石油開采型企業(yè)在參與經(jīng)濟活動的日常工作中，強化項目管理，規(guī)范經(jīng)營行為，基于成本控制與優(yōu)化的項目管理體系，是企業(yè)不斷發(fā)展的客觀要求，也是提高企業(yè)質量與效益，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的必由之路。