“診斷”中國企業大學

莊文靜

中國的企業大學已經發展了20年——1993年，摩托羅拉公司將企業大學的理念和模式引入中國，隨之而來是海爾大學、國航大學、用友學院、聯想管理學院等企業大學雨后春筍般地涌現。20年間，中國已成立了上千家企業大學。

那么，中國企業大學的發展現狀如何？成果和問題何在？“一體化人才培養領先者”凱洛格公司（KeyLogic）通過大量調研，對20年之際的中國企業大學發展現狀進行了再次盤點，并提出了中國企業大學今后進一步發展的建議。

“摸底”本土企業大學

凱洛格通過這次調研，總結出了許多耐人尋味的數據。調研數據覆蓋金融、醫藥、能源化工、機械制造、航空運輸等17個行業，5000-10000人規模企業占34.9%；1000人以下企業占25.9%；1000-3000人企業占到12.7%。

20年間，中國企業大學現狀如何？數據顯示，企業大學在內部師資、調和體系規劃、課程設計開發等方面成績斐然，收效明顯。但也存在著青澀與尷尬：

87.3%的企業大學培訓計劃來源于業務部門填報需求的簡單匯總，企業大學對學習需求獲取和分析缺乏特定的方法和流程；

僅有不到8.7%的企業大學有系統化的需求分析和獲取流程；

將培訓與人才盤點、個人發展計劃（IDP）、繼任者計劃等結合起來的企業大學不到7.1%；

使用了績效技術的企業大學不到7.9%；基于戰略轉型的人才培養項目成功率不足3.4%；

只有13.1%的培訓項目或課程，在設計設定了清晰的目標描述和成功標準；

只有9.6%的企業大學的部分學習項目，實現了課程培訓與工作中學習和日常管理相結合，大部分企業大學開展的學習活動并未有效轉化為企業績效；

能識別和使用在崗培訓、行動學習、教練技術、反饋、輔導等人才發展手段來設計學習項目的企業大學不足6.2%；

僅有35.2%的企業大學在學習評估中開展了二級評估，三級和四級評估的使用率不足10%……

因此，可以說，大多數中國企業大學仍然沒有完成從傳統的培訓中心向多元化企業大學的角色和功能轉變，更不必說真正發揮其在企業中的戰略作用。

而這一癥結突出表現在：學習方式以課堂集中面授為主且往往方法單一，與OJT（在職培訓）、教練技術、反饋、輔導等人才發展手段脫節嚴重；培訓的需求來源與戰略變革、績效提升及人才盤點等組織發展核心問題關聯性不強；從需求獲取、學習設計、學習重疊效果評估等環節相互脫節，尚未形成嚴格的方法與流程；學習推進部門與業務部門的常態合作機制尚未形成。

根據凱洛格7年來對中國200多家企業大學的持續調研，目前它將處于不同階段的中國企業大學劃分為以下幾類：接待中心、培訓中心、項目中心和戰略中心。

那么，企業大學的角色到底該如何定位呢？

企業大學運營的核心邏輯

就像每個企業所屬行業、性質的差別，都有不同的戰略定位一樣，企業大學本身的特點、類型以及使命定位也會有所不同。但一流的企業大學，對于組織戰略的推動作用則是一個共性功能。

對于企業大學的角色，凱洛格曾在2009年提出“企業大學發展角色模型”：企業大學扮演四種角色：變革推動者、員工發展顧問、業務合作伙伴以及培訓事務專家。

而在這次2013年年底的調研中，則重點探討變革推動者、員工發展顧問和業務合作伙伴這三個角色類型企業大學的核心運作機制。

對于打算建立企業大學的企業來說，無疑要先思考清楚：我的企業大學要采取怎樣的運作機制，要達到怎樣的戰略訴求。

1.變革推動型企業大學。

這類大學，通常瞄準企業各階段特別是轉型時期的戰略目標，重點關注通過學習推動組織文化、價值觀以及戰略的宣傳與執行。

在組織定位上，這類大學通常隸屬于董事會或總裁辦，并向首席學習官或直接向CEO匯報工作。由于組織中的戰略定位和影響力，此類企業大學能夠獲得公司高層最全面的支持和資源等方面的優先投入，并有助于幫助企業制定戰略性決策和各類相關的人才發展解決方案。

但此類自上而下的管控模式，容易使得學習活動流于行政命令而陷入被動，且完全獨立運作的管控方式也容易造成學習活動與整個HR模塊的脫節。

2.員工發展顧問型企業大學。

這類大學主要關注于在員工發展的不同階段，科學規劃并設計培養項目或建議發展方案，為員工持續成長提供可靠保障。該類企業大學通常面向員工的職業發展和能力提升，通過解讀企業戰略確定組織中長期人才發展要求，并得出核心培養人群的關鍵能力；然后通過能力測評、人才盤點評估等手段找到能力差距，并輔以相應的學習活動。企業大學根據學員特點、學習活動可行性、成本效益平衡等，甄選出精品活動細目，形成具有針對性的員工項目或課程體系（學習地圖），并開展相應的教學設計和項目開發。

而此類企業大學隸屬于HR部門，并向分管HR的副總裁匯報工作。由于與HR部門的天然聯系，使得在設計學習項目過程中能夠與HR體系的其他模塊，如員工晉升、激勵等銜接；此外，也經常能夠獲得公司高層的承諾和指導。但由于決策鏈拉長，某些進程可能會被阻滯或延遲；更加需要重視的是，此類企業大學在組織設置或人員配置過程中特別需要加強與業務部門的聯系，避免企業大學由于脫離業務實際而成為“孤島”。

3.業務合作伙伴型企業大學。

重點是以業務需求為導向，從投資回報視角審視培訓業務的開展。該類企業大學通常對企業業務績效的流程或問題，利用績效技術模型等手段，通過評估相關需求和分析內外環境，明確需達成的績效發送目標，并針對影響組織績效差距的根本原因進行分析，最終提出組織改進、工作改進等不同層次的績效提升措施，制定相關的學習解決方案（如開發針對性培訓項目等）。

此類企業大學在組織定位上通常隸屬于總裁辦，并向首席學習官或直接向CEO匯報工作。但其角色定位與業務部門的聯系更為緊密，會根據業務機構設置相應的部門并根據業務績效需求開展日常溝通。此外，很多業務類企業大學為了提供更加具有引領性的學習項目，通常聘請業務部門高級管理人員和骨干組成業務專家委員會，在項目開發和設計過程中提供專業支持。

因此，這類組織定位既保障了學習活動開發與組織戰略密切聯系，又能夠快速響應業務績效需求，是一種比較理想的企業大學組織定位模式。

像經營企業一樣經營企業大學

摩托羅拉大學咨詢總監Tom McCarty曾指出：成為戰略性工具是幾乎每位企業大學校長理所當然的追求，但是要真正實現這一目標，需要確立與戰略性工具定位相匹配的企業大學“運作模式”，就是企業大學的核心機制，它揭示了企業大學運作的內在邏輯，是企業大學發展的源動力。同時，企業大學的運作是各項學習活動的集成。

企業大學的建設是一個從規劃定位、組織管理、運營實施到效用評估的完整的PDCA流程（戴明環）閉環，必須像經營企業一樣經營企業大學。而單純的重視課程、講師等功能要素或流程體系的某一環節最終都會導致企業大學在組織中的戰略功能無法實現。

基于7年來對上百家國內企業大學的咨詢案例和調研數據分析，凱洛格建議：中國企業大學必須跳出以往關注單一培訓要素等點狀、散亂的發展思路，企業大學的規劃和發展應融合角色定位與核心邏輯等機制建設。

同時，要聚焦于企業大學的三大角色，企業大學作為企業的戰略性工具，亟須擺脫事務專家的角色，并依據企業戰略發展的需求，向變革推動者、員工發展顧問、業務合作伙伴三大角色轉變，使企業大學真正成為支撐企業戰略實現的助推器。

最后，如何評價企業大學的機制？要注重內在機制評價，從規劃定位、組織管理、運營實施、效用評估四個方面，關注企業大學的機制建設情況，為企業大學業務的高效與持續運作提供有力的基礎保障，充分發揮其對員工、組織及文化三個層面的價值和影響。

責任編輯：李靖