“大咖”跨界賣水，不得不說的秘密

艾·里斯+勞拉·里斯

中國飲料工業協會發布的《中國飲料行業“十二五”發展規劃建議》顯示，預計未來5年，中國飲料總產量將保持12%至15%的年均增速發展，這預示著未來國內飲料行業將有巨大的市場容量。因此，原本并不起眼的礦泉水行業，近期受到了資本市場“大咖”的連續追捧。

2013年11月9日，恒大地產憑借廣州恒大亞冠奪冠帶來的巨大光環效應，高調宣布正式進軍礦泉水市場；幾乎在同一時間，方大特鋼這個主營為特種鋼鐵制造和銷售的上市鋼企，也宣布要跨界賣水；11月21日，廣藥集團相關人士表示集團2014年有望推出純凈水、核桃植物蛋白飲料。據了解，早在2012年廣藥就提出了“大健康”戰略，并計劃在“十二五”末把王老吉品牌下屬產品銷售額做到500億元，不過在當時提出這一口號后效果并不如預期，王老吉的多元化也宣告失敗，這次跨界賣水則可看作公司第二次多元化的嘗試。

目前，國內礦泉水生產企業大約有1300多家，礦泉水市場已經相對穩定：高端礦泉水市場被依云、昆侖山、西藏5100基本壟斷，低端礦泉水市場已被農夫山泉、康師傅、娃哈哈占據多年。除此之外，每個地區都有從各自水源地開采的純凈水。同時，由于飲用水在品類上差距很小，銷售渠道、營銷手段基本趨同，所以純凈水的競爭主要集中到營銷攻勢上，尤其是近年來各大飲用水企業的廣告費已成為銷售費用中的大頭。

風險大于機遇

不可否認，隨著中國嚴重的水污染問題不斷被媒體披露，越來越多的優質水源地在逐漸消失，人們對飲用水的關注度空前提升，正如“水的質量決定生命的質量”，在可以預見的未來，以礦泉水為代表的瓶裝水將迎來黃金發展期。

然而，這并不意味著恒大、廣藥、方大特鋼這些原本遠離飲料甚至快消品的企業，進入礦泉水領域就可以穩操勝券，分享到即將到來的礦泉水黃金時代的盛宴。相反，這些企業所面臨的風險遠大于機遇，它們在瓶裝礦泉水領域建立強大品牌的可能性微乎其微。

為什么我們會斷言這些財力雄厚的企業無法在一個高速成長的行業取得成功呢？最為重要的原因在于，這些企業進入礦泉水領域的戰略幾乎都是基于對市場需求本身的預測，而非競爭導向的戰略機會。最典型的錯誤假設是，在如此高速成長的市場上，企業和品牌只需要獲得平均增長率，就可以達到甚至超過預期的增長目標。這種假設的前提是企業在沒有競爭的真空中發展，但這種真空市場顯然并不存在。

從競爭導向看，恒大、廣藥、方大特鋼進入礦泉水領域的戰略決策，更重要的應該是基于市場競爭中的戰略機會，制定差異化的定位和戰略，包括進行必要的品類創新。那么，恒大冰泉、白云山礦泉水相比現有的農夫山泉、昆侖山等品牌，有何差異化定位或者進行了何種品類創新呢？我們沒有看到，它們不過是又一個礦泉水品牌。

另一個重要的挑戰來自企業自身的運營能力和經驗。恒大、方大特鋼等企業原本所處的地產、鋼鐵等行業的運營管理、營銷模式與快消品、飲料行業有天壤之別，企業可以招募和組建具有相關經驗的新團隊，但這并不能降低企業管理層的決策難度和風險。哈佛大學教授邁克爾·波特長期跟蹤通過并購實現跨領域發展的企業之后，同樣得出可靠的結論——長期來看，這些企業的成功率極低。即使如廣藥這樣具有多年藥品營銷經驗的企業，在收回王老吉品牌后，在飲料行業的競爭中也面臨眾多挑戰：團隊數量急劇膨脹，渠道競爭激烈，推廣費用暴漲，成本居高不下。

很多快速消費品都會投入巨額的廣告預算并保持較高的媒體曝光率，但飲用水不同，在超市和其他食品商店，水是價格最低但重量最重的商品。在美國，一個國內品牌的售價大約是24瓶5美元，每瓶含量500毫升。也就是說，12.5公斤左右的售價僅為5美元。

除了進口飲用水（例如來自法國阿爾卑斯的依云），大多數消費者幾乎無法區分各個品牌的產品，因而他們更傾向于購買低價品牌。也基于此，很多零售商的自有品牌賣得很好。長期來看，中國市場上也會出現這樣的情況。對大多數中檔品牌來說，沒有足夠的利潤空間來長期投入巨額的廣告預算。

在飲用水大戰中，哪個品牌會勝出，哪個品牌會慘敗，更多地取決于分銷渠道，而不是其他特性。由于飲用水產品的重量和品牌的低售價，能把產品分銷得最便宜的公司，就很有可能成為贏家。

那什么樣的公司能把飲用水的分銷渠道成本控制得很低呢？是那些已經將其他產品鋪進超市或食品商店的公司。在美國，賣得最好的9個飲用水品牌都是由大型食品公司來分銷的，第十大品牌是零售商的自有品牌。長期來看，中國飲用水市場的贏家也很有可能是已經建立完善分銷系統的巨型企業。

聚焦贏利能力

總的來看，多元化企業戰略的普遍誤區在于：將企業戰略等同于企業目標，圍繞目標盲目出擊，進入眾多完全沒有戰略機會的領域。這樣的戰略通常導致兩種結果：要么無法實現既定目標，要么雖然實現了營業目標，但企業很快陷入虧損。

廣藥正是這種戰略思路的典型。企業首先確定了廣藥集團的整體運營目標，然后將目標分解給大商業、大南藥、大健康等三大板塊，由此也框定了大健康實現500億元銷售額的目標。為實現這一目標，王老吉品牌除了在涼茶品類不斷延伸產品線，也通過授權擴展到品類之外。這種做法邏輯上合理，但實踐中只能產生相反的結果。同樣，進入純凈水、核桃植物蛋白飲料領域，無非是看中了這些市場的巨大容量，但全然不理會對于自己是否存在機會。

里斯公司長期跟蹤和研究歐美、日本和中國的企業實踐，一再證明：在充分競爭的市場上，聚焦企業的贏利能力遠勝于多元化企業，因此，保持聚焦是企業最佳的選擇。對于恒大這樣期望進入新領域的多元化企業，可以通過形成專業化的組合來保持在各個領域相對的專業性和競爭力。

第一，競爭導向，基于機會而非僅基于需求。很多市場雖然大，但也存在眾多強大的競爭對手，除非發現明顯的市場機會，否則，就應該放棄。

第二，創新品類或者進行差異化的定位。切實有效的競爭戰略比空泛的目標更為重要。

第三，啟用新品牌。真正的品牌并非一個有名的商標，而是品類的代表，原有領域的品牌將削弱品牌在新領域的專業性。恒大冰泉雖然有知名度，但缺乏專業感。

第四，專業化的組織。根據行業特征和競爭需要，建立全新的組織架構和團隊、運營模式。

【本文由艾·里斯和里斯伙伴中國公司總經理張云共同完成】

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）