多元化的堅持

劉春雄

這篇的觀點有針對性，就是本期金煥民老師的文章。貌似不同的觀點，實則相同的邏輯。因為專業化的堅守與多元化的堅持是一個問題的兩面。

理論都有前提條件和邊界條件，放之四海的真理只在哲學領域存在，討論多元化與專業化一定要探討前提條件。

20年前的多元化思潮，其社會環境是：1.所有行業進入門檻都很低，幾乎不存在多元化壁壘，每個行業都處于最舒適的“創業期”。2.所有行業都不成熟，產業集中度很低。當行業沒有爆發、規模不夠大時，堅守一個行業不一定能快速發展。3.多元化不一定是一種戰略，更可能是一種試探，目的不是多元化，而是“跳行”，尋找更好的行業。先做“加法”，再做“減法”，比如王石。這個時期的多元化或許并不存在，但不少企業通過所謂的多元化，成功進入空間更大的行業，甚至拋棄了創業的主業。所以，不能一概否認20年前的多元化思潮。

十多年前的專業化思潮，其社會環境是：1.很多行業進入了“井噴期”，行業快速發展容不得企業分散資源；2.產業集中程度快速提高，開啟規模化淘汰；3.行業進入門檻比較高，即使有多元化之心，也無多元化之力。正是在專業化思潮之下，中國涌現了一批規模巨大的企業，部分進入世界500強。

現在環境又發生了變化，有些企業已經成為行業巨頭，但規模并不大。有些企業成為行業老大后發現在跨國公司面前仍然太小。產業整合完成后，行業成熟了，成長空間反而變小了。新的環境下，我們應該辯證地看待專業化與多元化的問題。

討論多元化必須厘清一個概念，即行業的概念。原來做冰箱的開始做空調，原來做白電的開始做黑電，原來做飲料的開始做食品，這些算不算多元化？畢竟，行業有大行業和小行業之分，品類有大品類和小品類之分。往細分，每個產品類別是一個行業。往大分，所有消費品可以視作一個行業。

企業的擴張有兩個方向：一是生存邊界的擴張，即多元化；二是在既定生存邊界內規模的擴張，即專業化。

我用下面一個比喻的方式說明企業發展的路徑：

一棵小苗→一棵大樹→幾棵大樹→一片樹林→一片森林。

我們把規模不大的企業視為“一棵小苗”或“一棵小草”。如果這樣的企業搞多元化，其結果只能是“一片雜草”。這是我們要堅決反對的多元化。

如果“一棵小苗”要想發展，只能做專業化，即成長為“一棵大樹”，沒有別的選擇。這就是專業化的堅守。在此之前，沒有做多元化的資格。

當企業成為“一棵大樹”時，面臨的選擇就會出現分歧：是成長為“一棵參天大樹”，還是擴張為“幾棵大樹”。格力、格蘭仕、匯源這些企業就面臨著這類問題，也在不斷進行嘗試。

專業化可以解決企業的實力問題，但企業還有一個發展空間的問題。比如專業化已經做到極致，空間很有限，那么企業發展還有兩個選擇：一是地域的擴張；二是行業的擴張，即多元化。像麥當勞、沃爾瑪這樣的企業一直在做地域的擴張，所以它們在相當長時間內沒有多元化的問題。美國、歐洲很多企業利用國家優勢，在新興國家和其他欠發達國家進行地域擴張，很長時間內也不存在多元化的迫切愿望。

中國企業沒有歐美國家企業的天然優勢，向發達國家做地理延伸非常困難，所以在地理延伸和行業擴張上，通常選擇了自認相對容易的多元化。我們在看到中外企業不同的選擇方向時，一定要明白集體選擇背后的邏輯。

成為“一棵參天大樹”固然不錯，但“參天大樹”是有極限的。科學家得出結論，地球上樹木高度的極限為122—130米。所以，很多人不滿足于只做“一棵參天大樹”。比如，格蘭仕就不滿足于做微波爐行業的“參天大樹”，一直致力于向其他家電領域進軍。另外，“參天大樹”的風險也非常大，因為“樹大招風”。

很多企業面臨這樣的問題，比如家電行業中，冰箱排名第三的企業、洗衣機排名第二的企業，它們既無望成為“一棵參天大樹”，也喪失了成為“幾棵大樹”的機會，這類企業的專業化堅守，或許結局只有兩條：一是走向死亡，二是被收購。當然，這也并不意味著它們有多元化的機會。但是在此之前，它們或許曾經喪失了多元化的機會。

在小家電行業，即使是行業冠軍，生存的壓力也非常大。像美的這樣的企業幾乎涉足每個小家電行業，可能會逐個把小家電冠軍們擊敗。一家數十億元的小家電企業，在取得行業絕對優勢后，提出兩個戰略方向：一是圍繞小家電做產業鏈，二是進入其他小家電行業。對此，我提出兩個疑問：第一，即使小家電產業鏈做成功了又能如何？美的的小家電隨時會對此構成威脅。第二，世界發達國家有一個家電企業只做一個品類的小家電而成功的嗎？如果沒有，你憑什么能夠成功？所以，很多行業在產業集中過程中，“一棵大樹”只能是過渡狀態，必須有新的戰略選項。

還有的行業已經出現一種現象：單一行業已經無法生存，因為行業內的所有對手都是“幾棵大樹”甚至“一片樹林”。比如，肉制品行業就是如此，凡是做單一肉制品（邊緣化的小品類例外）的企業都已經死亡，只有產業鏈能夠生存。

從“幾棵大樹”到“一片樹林”不僅僅是數量的變化，更是質的變化。從品類（行業）來說更多了，市場區域通常從國內走向區域市場，如統一、康師傅、雙匯，它們是眾多領域的領袖，雖然還不是遍布全球的跨國公司，但已經涉足多國（或多地）市場。

如果統一不是現在“一片樹林”的格局，統一方便面在大陸就撐不下去?？祹煾捣奖忝嫦鄬y一有絕對優勢，但統一方便面能夠熬下來并絕地反擊，正是因為統一集團是“一片樹林”。

同樣是遭遇重大質量問題，三鹿只是“一棵大樹”，說倒就倒；雙匯是“一片樹林”，抗擊能力就比較強。

國內家電企業中的美的、海爾、TCL都是家電業的“一片樹林”，而那些活得困難的家電企業都只是“一棵大樹”或“幾棵大樹”，一個例外可能是格力、格蘭仕。但格蘭仕一直致力于空調和小家電的發展，格力也在向其他家電挺進。

可口可樂、寶潔、三星，這些典型的跨國公司則是“一片森林”。寶潔有300多個品牌，幾十個品類，產品線非常長。三星涉足家電和IT的幾乎所有領域，產品線更長?？煽诳蓸穭t涉足了幾乎所有飲料領域，甚至還在向食品領域延伸。森林之所以成為森林，不僅僅是因為樹木多、規模大，更在于盤根錯節。在森林里，很難把一棵樹的全部根系挖出來而不傷及其他樹木，所以它們是相互依存的。

在此，我們可以得出幾個企業發展路徑的結論：

1.“一棵小苗”→“一片雜草”。這樣的多元化肯定是不成功的。

2.“一棵小苗”→“一棵大樹”。這樣的專業化是存在的，但不一定適合所有行業，特別是那些單一行業無法生存的行業。

3.“一棵小苗” →“一棵大樹”→“幾棵大樹”→“一片大樹”。這樣的多元化是很多行業的必需。中國活得比較好的大企業，目前基本都進入了這種狀態。

4.“一片森林”是企業發展格局的最高形式。中國目前還缺乏這樣的企業，也是中國企業需要追求的。

在企業發展路徑中，我們還可以得出一個結論：在一個行業取得領先優勢之前，企業沒有談論多元化的資格，堅守核心，做大是必然的要求。一旦取得行業優勢，探討多元化也是必由的路徑。這是發展過程的兩個不同的階段。

正如前面所言，多元化的內涵和延伸是可以變化的。站在白電角度，做黑電是多元化。站在家電角度，增加任何家電品類都不是多元化。站在飲料角度，可口可樂沒有多元化。但站在匯源果汁的角度，可口可樂是無可爭議的多元化。

怎樣才能形成“一片森林”的格局？有兩個大致的方向：

第一，圍繞產業鏈延伸。一旦做大主業，就可以圍繞產業鏈進行縱向和橫向延伸，形成價值鏈。如雙匯的產業鏈：農業→飼料→養殖→屠宰→肉制品加工→商業。

第二，圍繞品類概念升級。三星的升級方式是：彩電→家電→家電+存儲器→家電+IT→泛IT（家電+IT+金融）。

從彩電角度看，進入家電行業是多元化。但從家電行業看，只是增加新品類。彩電→家電→IT，這是三星行業概念的升級。

長虹是彩電行業的龍頭，人們習慣稱“長虹彩電”。海爾是家電龍頭，人們習慣稱海爾為“海爾家電”。彩電是行業概念，家電也是行業概念，但卻是行業概念的升級。長虹做冰箱可能是多元化，海爾做任何家電可能都不是多元化。

行業概念存在包含關系，家電包含彩電，這是大行業與小行業的關系。從小行業向大行業的多元化，多數成功的多元化正是這么做的。

多元化的進入方式非常關鍵。中國人講多元化，經常隱含著“從零起步”的含意。其實，成熟市場的多元化，通常是資本并購的產物，比如寶潔、可口可樂。三星是少數例外。

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）