從地產商到社區服務商，路途漫漫？

白志強

老田是京城不著名律師之一，在某大型企業當法律顧問的他，過著“5+2”的生活。這是老田給自己定義的生活方式，5天在城里工作，周末2天一定要和家人在遠郊的一個別墅群里度過。

這群別墅在2006年開始銷售，老田在購買時有些猶豫。別墅離工作地和城里的日常生活地太遠，如果遇到堵車，開車就得花兩個半小時以上，這里還沒有建立醫院，想買到新鮮滿意的食品要到10公里外。盡管有種種不便，但老田的生活重心依然在這里。為什么呢？

因為老田在這里找到了幸福快樂的生活方式。話劇社是老田定期參加的聚落組織，由社區服務商發起設立，老田和30多個其他業主每周末都會認真組織排練，偶爾還到社會上的劇場演出。由于是業余劇社，大家在這里都是免費演出，有時甚至還要自己添置服裝道具，社區服務商也會給予一些資金支持。類似劇社這樣的聚落，社區里大概有150多個，定期穩定運營的聚落有80多個。長期穩定的活動讓這里的業主彼此很熟悉，你到我家品品紅酒，我到你家討杯茶喝，在城市里已經很難看到的熱絡和開放的溝通交流在這里隨處可見。

社區服務商每年贊助各類聚落的預算要達到500萬元，而效果如何呢？業主對房地產及社區運營高滿意度，并轉換為實實在在的商業價值：

業主高度參與該項目的后期產品設計，對工程進展及質量了然于胸，房屋銷售的90%由業主推薦完成，僅節約的營銷廣告費用就超過500萬元；

社區紅酒會所開業即實現贏利，開業前10天，會員卡銷售出200多張；

商業運營的整體效果帶來了極大的有效客戶拜訪量，高端人群紛至沓來；

房地產基金和第三方理財不經意間就達到了數十億元的規模……

這是一個商業社區服務商在初創期的最佳實踐，通過其優異表現，能給苦苦追求轉型的房地產開發商哪些啟示呢？

1.社區運營的持續性、穩定性可以平衡房地產周期帶來的波動；

2.社區運營突破了傳統的物業管理，在商業模式上更進一步；

3.社區運營品牌價值與房地產開發品牌的協同，是跨區域多項目發展的有力保障；

4.大量中小型房地產企業與規模企業的差異化競爭，體現在產品細分市場和商業運營策略上。

轉型難度不可小覷

社區服務商是一種平臺式運營模式，而這種模式在國內剛剛興起，所以傳統開發商在嘗試轉型的過程中必定會面臨一些挑戰。

思維定式。社區服務商是一種基于客戶資源再挖掘而產生的商業模式，最根本的商業理解就是讀懂社（區）（居）民的消費主張，為業主營造一種追求幸福生活、和諧關系與心靈美好的生活氛圍。房地產產品、小區物業管理、商業服務、文體活動等只是這個商業的一個種群，單一任何產品的好與壞都只是影響業主感受的某個方面，這些產品的整合為整體社區商業所營造的氛圍，才是社區服務商的核心能力之一。所以，為追求品位的一群人創造一些能夠顯示地位的環境，為普通社區民眾創造便利、安全、潔凈、物美價廉的商業環境或是創造宜老、宜養的環境，都是社區服務商的差異化競爭手段。

然而，傳統開發商在向社區服務商轉型過程中第一個常犯的錯誤，就是用房地產化的思維來主導社區服務商，尤其是以住宅開發商附屬的社區運營機構，往往過度強調房地產產品本身的性能、定位、品牌等。這是典型的基于“物”而不是人來創造商業生態的做法，忽視了其他商業生態在提升業主滿意度中的作用。

運營結構的差異。社區運營的硬成本主要是人力成本，屬于輕資產業務，但伴隨著輕資產業務的擴張以及社區運營能力的建設，社區運營需要配備以人才技能標準化和流程標準化為特點的組織體系，這與傳統房地產投資開發的運營結構差異很大。因此，社區運營與房地產開發一體化的組織方式，往往會出現決策鏈條長、效率下降、信息溝通不全面、受利益格局影響導致本位主義等情況，二者相對獨立發展。

規模實力和供給能力不足。目前市場上這種情況非常突出。以花樣年為例，花樣年以并購物業公司的形式擴大了物業管理面積，并重組上市。但規模依然不大，客戶的活躍程度也不高，以彩空間、彩之云、彩支付構建的社區運營空間所承擔的運營內容和有效性遠遠不夠。

中國房地產產業目前的格局不是房子太少了，而是房子太多了。客戶在房地產產品的選擇上出現了較大變化，不僅是從居住功能出發，還要考慮醫療、就業、生活、鄰里等多方面因素，他們對于不同定位的社區運營商需求是非常龐大的。但受進入門檻、市場開放程度等因素影響，不菲的代價讓很多有意升級社區服務商的開發商望而卻步。

打造全生命周期服務體系

目前，中國房地產市場格局較5年前變化非常大，房地產市場前3名的市場占有份額就相當于5年前前10名的市場占有份額。在融資成本、土地市場、限購等多重因素影響下，一邊是房價的攀升，一邊則是中小開發商的日子越來越艱難。所以，向社區服務商轉型是非常有前景的戰略。

一方面，通過社區服務商與品牌大開發商建立戰略聯盟，在大開發商還沒意識到或顧及到社區服務商的價值時，做好準備工作；另一方面，通過“房地產開發+社區服務商”的戰略定位，為企業開辟新的戰略路徑和機遇，即為更精準、更有價值的客戶提供整體服務或全生命周期的服務體系。

跳出對“物”的管理

現在，社區運營的基本內容還是物業管理，從設施維護、保安、保潔等方面為業主提供最佳服務也許并不會提升他們的滿意度，往往只是消除其不滿意情緒。而社區運營的著眼點則從傳統對“物”的管理，轉向基于業主本人的服務和價值開發，為他們提供更多的增值服務，創造商業價值。比如提供生活資訊、快遞保管、團購、資產管理、金融等服務，甚至包括房地產開發也變成了社區服務商提供的產品之一，而不是核心。

伴隨著移動互聯技術的發展，社區運營事業正面臨全新的挑戰，基于大數據的客戶資源開發創新空間無限。所有的社區運營都著眼于一個重心，即客戶價值的深度挖掘，以及基于社區資產管理的再運作，包括提供資產增值計劃、社區媒體運營等。

目前，O2O的發展勢頭不可阻擋，而事實上社區服務商也具備發展O2O業務的資源條件。以萬達地產為例，其在全國持有超過3000萬平方米的商業寫字樓、公寓等物業，以每平方米每天有效工作/購物/拜訪人數為一人的話，全平就有3000萬中高端人群在這里工作、生活或購物。當全國有多少商家在想方設法吸引消費人群，有多少電商在頭痛訪問量時，最有效的人群其實就在類似萬達廣場里，如果在這里推出O2O的產品，相信效果會十分驚人。

讀懂業主的真正需求

業主是社區的創造者和主導者，也是受益者，業主感受到幸福，就越希望與人分享，進而影響整個社區的氛圍。因此，社區服務商要讀懂社民（業主）的內心需求，力求讓他們過上更有質量的生活——包括物質上和精神上。

只有讀懂了業主的內心需求，社區服務商的價值才能真正體現出來。客戶對健康有需求，高爾夫、健身、養生產品等才會適銷對路；客戶需求食品安全，才會有潔凈的桶裝水、原生態的有機蔬果走進廚房；客戶需求內心情感表達，才會有讀書會、音樂會、劇社等消費和活動；客戶有穩健理財的需求，貼身而受信賴的理財師才能與客戶親切交流……這些豐富的社區服務產品，正是社區服務商在與業主日常情感交流中獲得的，而這些商業行為同傳統房地產商通過硬性廣告沖擊客戶，以“短、平、快”追求高利潤的做法相比，差異巨大。

所以，社區服務商在持續運營過程中，需要不斷完善社區服務產品和內容，不斷提高業主的滿意度。首先，保證滿足業主需求的軟硬件設施不斷投入；其次，掌握盤活社區資產的能力，像會所這種傳統開發商覺得是負擔的資產，通過會員制的形式運轉起來。

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）endprint