夜景照明項目進度管理的六項重點工作

劉英儒，晁岱全

(1.北京甲尼國際照明工程有限公司，北京 100028;2.北京奧爾環境藝術有限公司，北京 100029)

引言

夜景照明是我國的新興行業，十余年來發展迅速，業績顯著。夜景照明工程進度管理既有建筑行業進度管理的共性，也具有其鮮明的行業特征，夜景照明項目管理的首要目標是以合理的成本按期竣工，并實現預期的設計效果。筆者針對夜景照明工程的特點和難點，結合從業經驗，試圖從程序管理和具體操作的層面歸納一些有價值的管理模式和管理經驗。本文純屬個人觀點，或有偏頗之處，希望得到批評指正。

依據“過程控制”和“突出重點”的管理原則，以簡潔、實用為基本思路，筆者認為: “進度計劃的制訂和適時調整;方案設計及深化、燈具選型與訂貨、趕工、調試及試運行、質量保證”是夜景照明工程進度管理的六大難點，業主及各參建方應將上述六大難點列為進度管理的重點環節，有針對性的采取措施，保證足夠的重視和必要的資源配置，并保障其完成質量和時間節點，這樣，夜景照明工程的進度管理才能處于可控狀態，并實現良性運行。

本文論述的“進度管理”是一種廣義項目進度管理，涵蓋了項目的設計和施工兩個階段，起點是方案設計，終點為竣工交付。它區別于施工企業進度管理，包括業主 (總包)、設計、施工等各相關方。

1 難點之一:進度計劃的制訂和適時調整

進度計劃是進度管理的綱領性文件，進度計劃的制訂應具有充分的可行性、合理性和經濟性。所謂可行指能夠實現管理目標;所謂合理指張弛有度，易于把控;所謂經濟指方案的經濟性最好或者其成本可以接受。

進度計劃的制訂過程本質上是管理者對進度管理三大經濟技術屬性 (合理性、可行性、經濟性)綜合平衡，并最終形成優化方案的過程。項目進度計劃的核心是總體進度計劃，而資源配置計劃、階段性計劃、各分項工程進度計劃則作為總體進度計劃的細化和補充。

進度計劃的制訂是進度管理的開端，是進度管理最重要的內容，有了計劃，才有實施，才有檢查和改進。因此，進度計劃的制訂對進度管理將產生決定性的影響。所謂適時調整，是指在進度計劃的執行過程中，根據工程環境、條件的不斷變化，結合行業及工程的特點，通過對各種信息的綜合分析，適時、適機地對原計劃不斷調整，以最合理的投入，實現進度管理的目標。這符合工程項目進度控制的“動態控制原理”。［1］

進度計劃作為計劃，終究是紙上談兵，進度計劃的良性運行，進度目標的順利實現，需要適時調整作為保障。適時調整是進度管理的操作手段和運行模式。從執行角度上講，進度管理的過程就是適時調整的過程。

適時調整的主要內容是資源配置和各節點目標。資源配置主要包括人、設備、材料、資金、技術、管理等要素。總體工期目標也屬于適時調整的內容。總工期的制訂和調整需要科學的經濟技術分析作為決策依據，無論總工期提前還是推遲，其經濟技術效果 (也包含社會效益)是業主最終的決策依據和衡量標準。

在實踐中，推遲總工期多半是被動的，屬于一種無奈的選擇。業主應隨時關注所屬工程的運作過程，及時收集、整理和分析各種工程信息，盡量做到主動調整，盡量避免被動調整。這需要專業的管理者和專業的管理團隊，需要準確的預見性和豐富的管理經驗，更需要強大的執行力。

除了單項的夜景照明工程之外 (改造項目居多)，絕大多數夜景照明工程屬于相關工程的附屬部分 (比如樓體照明工程，相對于樓體的建筑、結構和幕墻，處于從屬地位)。因此，夜景照明工程的進度管理實質上是配合主體工程進度的管理過程，處于配合和從屬的地位，相對比較被動。

設計方案和施工方案的調整是適時調整的常用方法。施工方案的調整內容較多，比如工作面交接，設備、材料、人員等資源配置，各節點工期 (燈具及主材的到貨時間、隱蔽工程的時間節點、設備安裝及調試的時間節點)，各安裝節點、施工工藝等。其中人、財、物等資源配置的調整相對簡易，也更多見，而調整施工技術和施工工藝則有更高的技術含量，操作難度更高。

方案設計的調整極少發生，因為這種調整將導致工程合同標的產生實質性的變化，甚至可能造成工程造價的大幅度增減。施工圖設計的調整運用較多，比如調整供配電點位及路由、調整管線敷設方式、調整安裝節點和施工工藝等。施工圖設計的調整與施工方案的調整存在交集 (比如施工工藝和安裝節點)，也沒必要詳細區分。因為對施工圖的調整和改變最終將以變更 (洽商)的形式最終進入竣工圖。

現介紹調整施工方案的一個案例如下:

某景觀照明改造項目的工期只有兩個月，項目批準進場時電力供應尚未解決，業主方接受施工方的建議，采取“協調供電與施工同步進行，倒序施工——先做分支，臨電調試，最后形成總體供電系統”的管理模式，實現了工期目標。

對此案例的分析為:“找電難”是很多照明工程的通病，尤其是景觀照明改造工程，如果等到落實供電電源點位，再按部就班確定供電系統路由，組織施工，將延誤直線工期。在工期緊張的情況下，本案例的管理模式有一定的應用價值。

2 難點之二:方案設計及深化進度計劃的制訂和適時調整

方案設計是業主或者其委托的“勘察設計單位”［2］的主要工作。方案設計是整個設計作品的主體和靈魂，它集中體現了夜景照明工程的設計意圖和最終效果。深化設計是方案設計的延伸、是對方案設計的細化和優化。深化設計提高了方案設計的可操作性，可直接指導施工。深化設計文件主要包括平面圖、立面圖、燈具布置圖、節點圖、電氣圖(含弱電圖)、動畫設計圖、詳細的燈選圖及其他工藝技術文件等。我們可以將深化設計理解為方案設計的支持性文件。既然是支持性文件，當然是越細致、越具體越好。

由于夜景照明工程占工程項目總投資比重較小，多數處于項目的從屬地位，業主和設計單位重視不足，加上業主或 (開發商)委托的某些設計公司缺乏專業的夜景照明設計能力，大型項目 (比如商業地產項目、市政工程、園林綠化、河道治理、展會等)普遍存在夜景照明設計滯后的現象。理論上講，樓體照明的設計應與建筑設計和結構設計同步進行，至少不能滯后于外部裝飾設計。但現實是往往結構施工基本完成，夜景照明設計剛啟動，甚至外裝施工已經開始，夜景照明方案還未敲定。

因此，業主 (開發商)要控制進度，必須首先解決方案設計滯后的問題。業主 (開發商)應高度重視，組織精干的管理團隊，委托專業的夜景照明設計公司或整體實力較強的建筑設計院，盡快確定方案設計，并適當加快招投標的進度，充分發揮專業照明施工單位的深化設計能力，強力推動施工圖設計，為施工管理贏得時間。

方案設計的深度一般不足以滿足施工需要，施工單位中標后，通常要對原設計方案進行深化，深化設計的最終成果是施工圖。為保證最終設計效果的實現，從整體的電力配置，到各安裝節點，從燈具的選型，到樣燈的訂制和試燈，從最終確定燈具選型，到安裝節點的重新確認，這需要各專業設計及施工人員的共同努力和密切協作。

施工圖的設計深度可以理解成對方案設計的深化程度，深化設計做得越具體、越簡明，就越有利于施工。施工圖設計應充分考慮施工階段可能發生的變化，最大限度地降低工程變更的可能性。這樣既有利于保證整體進度，也可以充分降低合同風險，合理控制投資。

在深化設計的過程中，業主 (總包)應加大管理力度，重視施工方的意見，強化總設計單位的技術把關職能，重點抓好設計交底和技術交底兩個環節，重點審核各專業設計方案之間的接口。各專業的接口是設計方案出現失誤和瑕疵的重災區，主要原因在于“設計師缺乏現場經驗、各專業設計之間缺乏溝通、設計分工不明確、有缺項和漏項、缺乏整體審核”，上述情況在設計時間倉促的大型項目中尤為普遍。一些業主采用施工方提前介入的方式來發現和彌補設計方案的缺陷，也有一定成效。

如果各專業接口的設計失誤和瑕疵未及時發現并消除，一旦帶入施工階段，將嚴重影響整體設計方案的可行性，并直接導致變更和洽商。這項工作行業跨度大、專業性強，涉及單位多，應予以高度重視。

如果業主充分重視，加強管理，施工單位積極推進，設計單位全力配合、嚴格把關，深化設計的工作將會進展得非常順利，并為后期的施工創造一個良好的開關。

3 難點之三:燈具選型、訂貨

燈具選型是深化設計的一部分，燈具訂貨是施工組織最重要的內容之一，從施工管理的層面講，燈具選型和訂貨對于保證夜景照明的設計效果和施工進度，至關重要。

現場試燈是夜景照明工程區別于土建、裝飾等工程的獨特之處。現場試燈由施工方組織，設計方(方案設計師)被邀請參與并具有決策權，樣燈的選定通過“燈具封樣”(簽訂《燈具封樣表》、《燈具封樣簽》或直接用實物封樣)的形式予以確認，燈具選型經過“封樣”確認后將啟動采購程序。

施工方以設計文件為基本依據，結合合同的相關約定、最終設計效果和施工經驗初步擬定備選燈具 (一般情況下設計提供擬定燈具的技術參數，不指定品牌)，并組織現場燈具效果試驗;設計 (方案設計師)參考現場試燈的效果，選定能夠實現最終效果的燈具，并綜合考慮燈具成本和總投資，也可以此驗證擬定方案的可行性和合理性。屆時相關單位技術負責人到場，相關技術人員和操作人員將備選燈具在適當的試燈位置調試出最佳效果，最終通過現場感官效果和拍攝效果的綜合比對，比選出期望實現的效果和需要的燈型，一次不成功，再選新燈，重新開始。

現場試燈是一個復雜的環節，其實施過程受到諸多因素 (比如相關方人員的組織協調、預期設計效果、決策人員的審美情趣、樣燈訂制周期、燈具的制造安裝工藝、試燈場地和時機的選擇、臨時設施配置、現場光環境等)的制約，現場組織費時費力。一旦涉及方案比選和非標燈具訂制，其周期將更長，輪次更多。幾種關鍵燈具多次試驗，周期達到三五個月的案例比比皆是。如果各相關方對方案效果存在明顯分歧，或者總設計師 (決策人)態度曖昧，或者各相關方消極合作，則試燈周期可能更長，也可能因此導致方案久拖不決，貽誤施工時機。

有時業主在施工承包合同中約定安裝試驗段(類似于裝飾項目的樣板間)，試驗段也可以理解成一次更大規模的試燈。相對于少量幾種燈具的現場試驗，試驗段的安裝和調試能夠更直觀地反映夜景照明工程的實際效果。這是一種非常規范的管理方式，但限于總工期和投資的限制，試驗段安裝在實際操作中有時流于形式，不能切實發揮參照作用。

相對而言，傳統燈具和常見的LED燈具，試燈環節相對簡單，非標燈具的訂制 (比如對防水、散熱和安裝節點有特殊要求的大功率LED燈具，或者燈具外形尺寸受現場空間嚴格限制)，由于國內有實力的供應商較少，也可能涉及開模，一般供貨周期較長。

在燈具訂貨過程中，由于安裝工藝的要求和現場條件的限制，經常涉及某些特殊的預埋件和安裝件，可適當考慮將上述加工件作為燈具附件與燈具訂制直接打包，這種操作方式充分利用了燈具供應商的技術能力和業務關系，有利于保障供貨產品的性能和外觀質量，供貨比較及時 (供貨時間一般不遲于燈具供貨)。

比選出能夠實現預期設計效果的燈具是樣燈選型的最終目標，但需要綜合考慮燈具供貨周期、燈具成本和安裝、檢修等后續問題。比選出的燈具，其供貨周期應滿足工程進度目標，其采購成本也不得突破項目成本控制目標，其安裝應符合項目的外觀和結構要求，并檢修方便。

對于夜景照明工程而言，燈具選型和訂貨的完成，標志著項目施工準備階段的基本結束，所以，其工作質量和完成時間對后期項目施工管理的運行和最終效果將產生重大影響。

燈具選型和訂貨早一天，就為后期施工多贏得一天寶貴的時間，選定燈具的效果將在很大程度上決定最終設計效果。如果燈具在訂貨后發生變更并重新訂貨，就直接壓縮了安裝工期，甚至改變安裝節點。在這種情況下，被棄用燈具已發生的采購費用就成了沉沒成本，如果損失的直線工期不能通過后續施工挽回，則總工期將被延誤;如果損失的直線工期能夠通過后續施工挽回，則總工期不會延誤，但可能造成趕工和施工費用的增加。

業主、設計、施工方、供應商都必須高度重視這個環節，投入必要的資金、技術和管理資源，確保這一環節的工作效率和工作質量，否則，夜景照明工程的整體進度將難以保證。

現介紹夜景照明方案設計案例如下:

某仿古建筑夜景照明方案設計了一款大功率LED地埋燈 (30W、偏光、色溫3200K)，用于照亮并還原柱子本身的朱紅色。該燈具嵌入安裝在柱基的樓板內，厚度不得大于5cm，因此，施工方委托制造商先后提供了幾款樣燈，前后耗時近三個月，現場試燈四次，最終因為制造質量和試燈效果不理想而采用了替代方案。

對此案例的分析為:柱基位置采用地埋燈燈光效果較好，而且不影響建筑物的外觀效果，這看似合理的設計方案卻受到現場條件的制約，厚度5cm的大功率LED地埋燈國內沒有定型產品，其散熱和防水又必須兼顧，否則無法保障使用功能。這是一個不成熟的設計方案。

4 難點之四:趕工

夜景照明工程在安裝階段出現趕工非常普遍，尤其是商業地產項目和國家重點工程。由于巨大的商業利益需要保障，或者工期目標本身承載了某種政治意味，夜景照明工程的進度必須保障。作為主體工程的單項附屬工程，夜景照明工程直接影響主體建筑的形象進度和外觀效果，主體工程進度目標一旦確定，夜景照明工程必須不折不扣地配合執行，毫無商討余地。

既然工期目標必須保證，一旦按照正常的進度管理方式無法保證項目工期，則趕工成為必然的選擇。

趕工方法很多，但最基本的還是人、財、物的調配。施工方是趕工的主體，但業主 (總包)的管理和協調也至關重要，畢竟，業主是總協調，總包方控制現場資源。業主 (總包)的支持和協調將改善施工環境，提高趕工效率。

資源配置中最主要的是資金、人力、設備和主材 (燈具)，高空作業的電工和蜘蛛人必不可少，吊籃的安全性和工作效率較高，所以，業主 (總包方)應合理處理趕工費用，加強整體的協調和統一指揮;施工方應保障資金投入，有計劃地調配人力和設備，確保主材 (燈具)的及時、足量供貨;充分利用現場總包方的設備，各工作面合理展開……。趕工也不過比平時工程量更集中，比平時工期更緊，比平時后勤保障更困難，比平時人多，比平時設備多，比平時更忙……業主、總包、監理、施工方更要嚴格管理，可以忙，但不可以亂;可以快，但不能缺程序;可以簡化程序，但不能降低質量標準;可以趕工，但必須安全。

趕工不是施工的常態，頻繁的趕工是不正常的，也是無奈的選擇。每個建設項目都有其合理的壽命周期，因為種種原因，業主期望最大限度地壓縮這個合理的壽命周期，或者為了保證總體進度而在后續施工中挽回前期損失的直線工期，這是趕工所以存在的直接原因。趕工一旦壓縮了相關工程的合理壽命周期，就或多或少要以犧牲質量為代價。因此，趕工階段，如何恰當地平衡進度和質量的關系是衡量項目管理水平的重要指標。

擅長組織趕工的管理者一定是項目管理的高手。但依據《扁鵲論醫道》的觀點，完成一個艱巨的趕工任務，類似于扁鵲“以虎狼之藥治虎狼之病”;而真正的高手 (扁鵲的大哥)則治病于無形。項目管理是一個龐雜的綜合體，能夠駕馭項目有條不紊地運行，而基本杜絕趕工，這對項目整體的管理水平、各相關方的執行力和協作要求非常之高。

5 難點之五:調試及試運行

調試和試運行是實現設計效果的最后階段，所謂“編筐窩簍、全靠收口”。與機電設備調試類似，夜景照明工程的調試有一定的專業性。夜景照明系統的調試一般分電氣調試和效果調試兩部分。電氣調試主要針對配電系統，效果調試主要針對燈具安裝參數和控制系統，如果說配電系統是照明工程的心臟和血管，弱電控制系統就是照明工程的大腦和中樞神經。

電氣調試和效果調試都分成兩個階段:局部調試和整體調試。一般來講，整個照明系統按照種類和部位，遵循“先局部、后整體”的原則，從各部位的分支調試，到各照明系統的調試，最終是整體調試。整體調試完成后，就進入了試運行階段，一般根據項目的復雜程度和業主的要求試運行1～3天，或者更長時間，以便檢查設計方案和安裝工藝的合理性，檢查照明設備和整個照明系統的運行穩定性，為今后的運行和檢修提供必要的技術參數和第一手資料。

施工方是調試和試運行的主體，對于大型的照明工程，業主的接收單位可能提前進駐，設計和監理單位也可能派人參與。一般由施工方的項目經理(技術負責人)統一組織和指揮，由工程管理人員和骨干工人組成調試小組，必要時還需要制造廠家(供貨商)提供技術支持 (或現場參與)。在這個階段，LED燈具控制系統的調試，尤其是涉及動畫、場景切換、雨雪系統、遠程控制等相對復雜的技術要求時，專業性較強，也是整個系統調試的重點和難點。

所有參與調試的人員應具有與調試工作相適應的經驗、技術、能力和意識。人員配置要精干，穩定，盡量避免技術人員和骨干工人的更換。在人員更換和班組交接時，必須認真、細致，并詳細填寫交接記錄。所有調試使用的儀器、儀表、設備，其工況必須滿足調試要求，法律規定有檢定周期要求的，其檢定時間應在合格的檢定周期之內。

調試人員必須嚴格執行《安全操作規程》和設計及制造商提供的《工藝技術文件》，整個調試現場必須由專人統一指揮和調度，互相配合，各司其責。必要時可以分組并劃分安全責任區。

總之，調試工作必須有計劃、有組織的進行，必須保證調試工作的進度、質量和現場安全，必須杜絕違章指揮、違章操作，切忌忙中出錯、忙中生亂。因為進入調試階段，現場設備安裝基本上屬于成品，一旦發生設備損毀或安全事故，留給項目管理者的回旋時間很短。如果損毀的設備備件不足，并且其重新訂貨的供貨周期超出了調試工作的保留時間，又不能及時找到合適的替代設備，則整體的進度目標將延遲。

6 難點之六:質量保證

質量和進度是項目管理并列的兩大要素，為什么要將質量保證列為進度管理的六大難點之一?本文論述的進度是建立在合理的成本與合格質量基礎上的進度。換言之，超越了合理的成本，質量不合格，那種進度管理是失敗的，也不是本文的論題。將質量列為進度管理的難點之一，與其說是重點討論質量保證對進度的影響，不如說是樹立一種理念:“以質量保證進度”。

質量和進度既互相矛盾，也互相關聯，二者必須兼顧。質量好，進度差，未實現管理目標;進度快，不合格，這是虛假的進度。項目質量不合格，可能比未按期完工損失更大。

所以，進度目標的實現必須以保證質量為前提。無論多么合理的進度管理，質量不合格一票否決，如果影響了結構安全和使用功能，不但損失巨大，而且可能導致工程報廢或者拆除重建。杯子不圓，是質量不合格;杯子漏水，是不具備使用功能。做工程，最低限度也要保證產品的結構安全和使用功能，這是最起碼的職業道德。

質量保證涉及業主及各參建方，乃至每一個參與建設的員工，它涵蓋了工程從設計、施工到竣工、交付的全過程，它需要設計、技術、采購、質檢、工程、售后服務等部門和崗位的共同努力和密切協作。

要保證質量，首先必須保證設計方案 (包括方案設計和深化設計)的可行性和合理性，好的設計是成功的一半;要保證質量，必須重點控制“燈具選型、主材訂貨、管線敷設、設備安裝、調試、試運行”六個重點環節;要保證質量，必須嚴格執行過程控制，從工序到檢驗，從分部/分項工程到竣工工程，嚴格執行質量檢查，涉及安全和使用功能的驗收項目必須嚴格執行《強制性標準》;要保證質量，必須嚴格控制投入工程建設的“人員、機械設備、材料、技術、工藝、管理制度等”生產要素，保證其數量、質量、供應能夠滿足工程需要。

質量有了保障，才能最大限度地消除隱患，減少返工、返修、降級、讓步接收和報廢的幾率，才能確保工程進度扎扎實實地穩步推進，才能實現工程進度管理的良性運行。這就是所謂的“以質量保證進度”。

有時候，進度和質量會存在矛盾，如何適當處理進度、質量之間的矛盾，維持其間微妙的平衡，并保障項目整體管理目標的順利實現，并這是衡量管理者水平的重要課題。從決策層面講，這需要科學的經濟技術分析和方案比選，需要宏觀的控制能力;從操作的層面上講，更多地要考驗管理者的技術、經驗和執行力。

［1］劉先春.建筑工程項目管理［M］.合肥:中國科學技術大學出版社，2013:70-71.

［2］李洪梅.建設工程項目管理［M］.北京:清華大學出版社，2013:126-127.