當前煤炭企業深化用工與分配制度改革問題初探

申順更

（河南能源化工集團有限公司，河南省鄭州市，450046）

作為企業最根本、最基礎的制度，進一步深化用工和分配制度改革，是應對當前復雜嚴峻形勢的迫切需要，是調動員工積極性、激發企業活力、增強企業競爭力的有效抓手。基于此，本文圍繞煤炭企業定編定員管理、員工調配與晉升、薪酬管理、績效考核等內容，結合大型國有企業的實際，對用工和分配中的熱點難點問題進行了探討。

1 深化用工與分配制度改革問題

1.1 企業定崗定編定員問題

企業定崗定編定員工作是企業管理中的一項基礎工作，是優化企業人力資源配置、調整人力資源結構、提高勞動效率的重要基礎和手段。在企業快速發展的進程中，“三定”管理也遭遇了新的挑戰和問題。

（1）國有企業面臨新老員工交替斷層帶來的結構性缺員問題，年齡結構逐漸老化形成的人力資源結構不合理與企業快速發展需要優化人力資源結構之間的矛盾日益突出。當前，由于歷史原因，大部分國有企業在人力資源結構上面臨人員斷層導致的結構性缺員問題。結構性缺員問題主要體現在兩個方面，一是年齡結構不合理，一些老國有企業受困于體制和企業實力，尤其是煤炭企業因為其井下崗位艱苦性危險性等因素，長時間不引進或難以吸引新人導致企業出現人才年齡結構斷層，缺乏足夠的人才儲備，而剛引進的人員還需要一定的培養周期；二是崗位結構不合理，由于煤炭企業井下一線人員勞動強度較大，45歲以上員工逐漸退居井下二線輔助崗位或地面服務性崗位，導致輔助和服務崗位人員富余，企業卻難以補充足夠的符合一線生產崗位要求的人員。合理的人力資源配置是支撐企業發展的基礎，結構性缺員問題對企業優化人力資源配置、實現企業可持續發展影響較大。

結構性缺員問題給煤炭企業的 “三定”管理、薪酬管理帶來了一系列的矛盾，企業在定崗定員時必須考慮如何合理配備輔助地面崗位設置，同時保證井下一線人員配置滿足安全生產需要。企業要通過內部調劑、薪酬激勵、內部退養等多種方式，合理控制人員規模，減少人力成本，提高勞動效率。

（2）“三定”管理理念及管理基礎有待提升。在近年來企業快速發展的過程中，大部分煤炭企業忽視了 “三定”管理 （定編、定員、定崗）工作的開展，主要體現在兩個方面。一是在人員使用和配置上沒有嚴格的制度和機制進行約束，沒有超前謀劃和考慮人力資源結構的優化及培養問題，存在“人多好干活”的舊思想，缺乏減人提效的意識和理念，未能形成合理高效的人力資源配置，制約了企業的可持續發展。二是在業務管理上缺乏相關專業管理人員和主導配置意識，基礎管理工作薄弱。

因此，在企業轉型升級的過程中，只有樹立“精干高效”的用人理念，加強定員定額基礎管理，建立主導的人力資源發展導向和高效的人力資源管理機制，才能整體優化人力資源配置，推動企業持續發展。

（3）國有企業員工退出機制的缺失，使得國有企業比民營企業要承擔更多的社會責任，導致在用工機制上起點不一致的矛盾。伴隨著我國國有企業的改革步伐，國有企業市場化進程不斷加快，在多數行業競爭中，國有企業已經和民營企業處在同一起點上。但在用工管理上，因為歷史原因，國有企業需要承擔更多的社會責任，國有企業職工隊伍的穩定也是維護社會穩定的重要方面。加上新的勞動合同法及修訂辦法的陸續出臺，以及勞動者法律意識的不斷增強等原因，導致國有企業在用工上不能像民營企業一樣建立順暢的員工退出機制。

國有企業員工退出機制的缺失，對優化人力資源配置，激發人力資源活力都有著一定的負面作用。要解決這一問題，國有企業應該在確保員工隊伍穩定的前提下，通過正向的積極引導，建立合理的員工交流或退出機制，同時通過企業的快速發展逐步緩解這一矛盾。

1.2 關于員工調配與晉升問題

隨著我國經濟的強勢發展勁頭，企業在不斷發展和擴張的過程中，員工調動的機會和晉升的通道隨之增加，為激發人力資源活力創造了條件，同時也給調配和晉升的管理帶來新的變化，主要體現在以下方面。

（1）企業快速發展過程中需處理好員工個人調動與企業發展需要的矛盾，以及企業效益導向與暫時性困難或企業成長周期之間的矛盾造成的人員調配中的薪酬差異。煤炭企業在最近10年的快速發展過程中實現了企業的不斷擴張和快速發展，不斷的兼并重組和相關多元發展、跨區域戰略的持續推進，需要不斷通過人員調配來滿足企業發展需要，而跨行業、跨地域的調動對員工的職業生涯和家庭生活影響較大，如何平衡員工個人需求與企業發展需要的矛盾成為企業人力資源管理中的一個熱點問題。同時，企業的效益導向會導致部分效益好的企業與困難企業或基建項目之間調配人員時存在較大的薪酬差異，尤其是從效益較好的煤炭企業調動管理人員到化工或者裝備制造等管理難度較大。

管理實踐發現，通過以下3個方面的工作能夠在一定程度上緩解這一矛盾對企業發展的影響，一是要有優秀的企業文化作為支撐，使員工真正融入企業，有主人翁感和使命感；二是要樹立導向性的用人機制，比如 “不到艱苦地區鍛煉不提拔”、“經過艱苦環境鍛煉的干部優先使用”、“大學生不下基層不提拔”等；三是對調動到艱苦地區和困難企業的骨干人員在薪酬分配上給予一定傾斜，在注重業績效益導向的同時，考慮行業形勢及艱苦環境等因素，通過在薪酬兌現時合理設置個人因素系數等方式，使其得到相應補償，增強其組織認同感和歸屬感。

（2）干部職務晉升與薪酬水平提高不對等的矛盾仍然存在，集團化企業高層與其子企業管理層之間年薪定位公平性的問題有待解決。隨著現代企業多元化的發展，企業員工晉升通道不斷拓寬，出現了部分干部在職務晉升后薪酬水平提高不明顯甚至低于原崗位的情況，比如從煤礦副職提升至非煤單位正職，因行業跨度較大，職務提升后薪酬水平很可能達不到原崗位水平。導致這一矛盾的原因在于，干部職務晉升是干部能力素質不斷提升的體現，崗位薪酬體現的是崗位價值，二者存在差異。

同時，集團化企業高層與其子企業管理層之間年薪定位公平性的問題是各大集團在薪酬管理中的焦點問題之一，且不同企業在這一問題的處理方法上不盡相同。

針對上述兩個問題，企業在薪酬制度設計和改革的過程中要有充分考慮，通過引入科學先進的企業價值評估和崗位評估工具，合理確定各類企業負責人薪酬水平，構建公平有序薪酬管理秩序，同時建立完善員工職業生涯管理體系，減少因此帶來的負面影響，實現有效的激勵。

（3）國家不同地域之間社保政策不統一帶來的員工歸屬感缺失和跨區域調配出現的統籌下降問題。目前，我國不同省份在各類社會保險的具體政策和執行上存在諸多的不統一性，而跨區域發展已經成為目前大型企業集團發展的重要手段。在這一過程中，需要不斷有員工從企業本部調配至省外區域子公司，社保政策的不統一，會導致部分員工對省外企業缺乏認同感和歸屬感。同時，在跨省調配的過程中，一些省份會出現統籌水平下降的問題，不利于員工調配工作的開展。希望國家有關部門能夠在這方面出臺一些政策和措施，有利于企業跨區域人員調配工作的開展。

1.3 關于企業薪酬管理問題

（1）國有企業高管年薪水平無法與市場價位對接的矛盾。目前，我國國有企業高管人員的年薪均由上級主管部門統一確定，且對年薪水平有相應的限制，年薪水平與同等規模的其他類型企業相差甚遠，在國有企業經濟實體完全融入市場經濟的時代，企業高管的收入無法與市場價位對接的矛盾顯得尤其突出。

解決這一問題還要依靠國家相關部門給予指導性政策，按市場化理念科學合理確定國企高管的收入水平，與市場接軌，對避免人才流失、激勵高管人員干事創業的工作熱情、體現市場價值導向、預防腐敗都有著十分積極的意義。

（2）市場化薪酬機制與國有企業職工較高期望值的矛盾。改革開放以來，我國的國有企業不斷融入市場經濟的大環境中，與其他類型企業共同競爭，優勝劣汰的市場經濟機制已經淘汰了一批落后的國有企業。同時，企業的薪酬管理也通過不斷的改革逐步與市場接軌，職工的薪酬水平與企業的效益直接掛鉤。近年來，部分國有企業職工對薪酬水平的期望值已經遠遠超出了所在企業和崗位的市場價位，職工對漲薪的較高期望已經成為部分國有企業，尤其是效益欠佳國有企業的難點工作。

這一問題主要體現在三個方面，一是新兼并企業員工在企業重組后對薪酬水平的期望值迅速攀升，但其所在企業的經濟效益改觀需要一個過程；二是新建企業員工對薪酬水平的期望值較高，尤其是一些新建的高新技術企業，不提高薪酬管理水平無法更好吸引人才，但企業建成后的效益水平卻并不一定能支撐員工的薪酬期望值；三是在市場化導向下，集團內部同一產業板塊不同業務單元之間因效益不同的差異形成薪酬水平的差異，以及同一集團不同板塊企業之間因為行業不同導致的薪酬差異一直存在，同一集團內部薪酬水平的差異性與集團內部員工統一薪酬水平的期望之間存在矛盾。

對這些矛盾，企業要構建公平有序的基本薪酬制度，建立正確的薪酬激勵導向和完善的薪酬機制來規范引導和激勵，通過宣傳教育等多種手段做好職工的穩定工作，同時努力提升企業經濟效益，構建科學合理的工資增長機制，不斷提高職工收入水平。

（3）企業行業和地域多元化進程對薪酬管理的挑戰。目前，大部分的集團化企業尤其是國有煤炭企業都處在快速的多元化進程中，不斷有新的行業和不同區域的企業融入集團，集團薪酬管理必須有相應的配套措施方可應對這一進程給薪酬管理帶來挑戰。

行業多元化對薪酬管理的影響主要表現在不同行業的經濟效益不同、歷史收入水平不一、行業文化差異較大等；區域多元化主要表現在各地區經濟發展的不平衡、收入差異、地域文化等。

集團的薪酬管理在面對這一問題時既要保證企業內部薪酬制度的統一性，對各個行業和不同區域則要實行適應其行業和地域特點的差異化薪酬管理模式方可有效化解這一矛盾。

（4）如何把薪酬管理放到企業的發展過程和員工的職業生涯中統籌考慮。薪酬管理只有在宏觀上與企業發展步伐相適應，在微觀上與員工個人職業生涯發展相對接才能真正體現出薪酬管理在企業管理中的價值。薪酬管理要根據企業不同發展時期做出準確的反應，在確保職工隊伍穩定的情況下在薪酬上做出導向性的調整，以確保企業員工與企業發展的方向保持一致。

同時，每一名員工都有自己的職業生涯規劃，有不同的職業生涯階段，在基本薪酬制度的設計過程中要充分考慮到每一名職工在不同職業生涯階段的薪酬水平，在每一階段都能通過薪酬水平的相應變化去激勵員工不斷努力改進和進步。薪酬管理只有與企業發展和員工發展有機融合，與之相互推進，才能推動企業不斷向前發展。

1.4 關于企業績效管理問題

國內企業引入績效管理時間不長，國有企業也是近年來才開始逐步推行績效管理這一人力資源管理中的重要核心管理手段。在企業績效管理的過程中，我們還面臨很多問題和挑戰，比較突出的有以下兩個方面：

（1）中高層管理人員年終業績考核結果無法完全反映其日常工作效率及管理水平。國有企業在對中高層管理人員績效考核時，一般都采取年度整體考核兌現年薪的方式，年度整體考核的內容主要是企業的經營業績和個人的360度評價。年度考核的結果能整體上反映其工作業績，但對其日常工作效率、管理水平等方面無法具體考核。

這一考核方式有待進一步完善和改進，加強有效的跟蹤與監督，使考核結果整體反映中高層管理人員的整體水平。

（2）我國傳統的文化及思維方式對績效考核結果影響較大。“不患貧而患不均”的傳統儒家思想根植華夏大地，尤其是國有企業在開展績效考核的過程中深受其影響，考核分數無法拉開差距，很難保證考核結果的公平性。

這一矛盾需要不斷通過內部企業文化引領、提升人員思想素質和個人認知能力，逐步解決。

2 應對策略

2.1 因地制宜，因人而異

在應對具體問題時充分考慮企業的周邊環境、文化氛圍、歷史條件、行業差異等因素，考慮個人的性格特點、成長經歷等因素，做到具體問題具體分析。在企業不斷多元化發展的今天，面對層出不窮的管理問題，我們只有根據問題主體的具體特點去制定相應的應對措施，才能從根本上解決問題。

2.2 因時而異，與時俱進

在開展企業人力資源管理工作的過程中，要充分結合國家經濟的發展走勢和企業所處的發展階段，根據社會和企業不同的發展階段制定相應的發展規劃和措施，建立和完善相應的管理機制，以滿足企業發展的需要，跟上時代發展的步伐。目前，國家在勞動用工方面修訂了 《勞動合同法》，同時還出臺了收入分配改革的有關意見，十八屆三中全會報告和深化改革方案中對國企改革和收入分配等方面工作也做了詳盡規劃，很多具體措施即將出臺，企業的人力資源管理工作必須站在改革的前沿開展工作，超前謀劃，確保人力資源在改革過程中能夠發揮重要作用，支持企業的持續發展。

2.3 規范性與差異性相結合

集團化大型企業的人力資源管理必須注重規范化與差異化相結合，堅決不搞 “一刀切”，既要做到整體戰略和政策制度方面的嚴格規范，又要在實際操作中結合下屬單位不同的發展階段、行業特點等因素具體處理。只有這樣，才能滿足企業整體發展的需要，凝心聚力，促進企業整體的快速發展。

2.4 借鑒交流，開闊視野

在現代化企業管理中，不斷的外部學習和交流對管理水平的提升至關重要。學習的對象可以是同行業的優秀企業，也可以是同一專業領域的優秀代表等等，通過學習交流，不但能夠開闊我們的視野，還能通過對比查找出自己在管理方面的不足，不斷改進和提升。

2.5 漸進性變革與闊步性改革相結合，實現管理軟著陸

在企業重組和發展的過程中，人力資源管理要立意長遠，落腳眼前，導向性與時效性相結合，充分考慮職工的心理承受能力和企業的和諧穩定。對一些涉及職工切身利益或事關企業發展大局的問題要大刀闊斧進行改革，對企業可持續發展過程中需要建立和完善的機制體制等方面問題，則逐步開展工作，循序漸進，在一定的周期內完成，整體保證人力資源管理工作能夠穩定職工隊伍，全面支撐企業的發展。