“世界級”創新型企業成長路徑及驅動因素分析
——以蘋果、三星、華為為例

殷群

(南京郵電大學 管理學院,江蘇 南京 210046)

近百年的世界產業發展歷史表明，真正起巨大推動作用的技術幾乎都來自企業。如通訊領域的貝爾實驗室，汽車領域的福特公司，航空領域的波音和空客，化工領域的杜邦和拜爾，機床領域的西門子，計算機領域的IBM、英特爾、微軟等，都是世界級創新型企業。20世紀80年代以來，發達國家紛紛增加投資，形成了“企業為主”的科技發展格局，迅速成長出一批世界級創新型企業，取得了稱霸全球的驕人成績。《財富》2014年“世界500強”榜單上百家中國公司赫然在目，世界級企業數量可觀，然而，創新型企業明顯偏少。研究世界級創新型企業的成長路徑和驅動因素，對于實施創新驅動發展戰略，實現經濟發展的升級轉型和持續高質量發展具有重要現實意義。

一、問題的提出

“世界級企業”概念始見于1987年《電訊通訊》雜志，但文中并未給出相關界定；Hayes和Pisano (1994) 認為，世界級企業是該產業中最佳的公司；Schonberger(1996)認為，世界級企業能夠設計、生產、交付使顧客滿意的產品，能同世界上的最佳企業進行競爭；Yaw (1999)認為，世界級企業不但現在而且未來，能夠在全球環境下成功競爭，并通過優質產品獲得利潤；新加坡競爭力委員會(CSC，1998)認為，世界級企業應該是行業的領先者，能夠保持與環境變化協同變革，具有一定的管理藝術和科技實踐，而且在自身領域里，具有全球化、多樣化的運作能力和最大市場份額的企業；Hayes等(1988)認為世界級企業具有7個特征：最佳的競爭者，比競爭對手具有更快的增長速度和更強的贏利能力，雇傭和留住最好的人才，具有一流的管理團隊，能夠迅速和果斷地對市場環境變化做出反應，采用最優的產品和工藝流程方法，持續改進設施、技術和支持系統。其中，持續改進應該是評價世界級企業的終極標準[1]。

中國大陸和臺灣學者關于世界級企業的認識也相當深入，項兵(2005)認為，僅僅按銷售收入進入世界五百強就被尊為"世界級企業"是不夠的，世界級企業除了銷售收入比較大之外,應當在主流市場有相當大的市場份額和重大品牌影響力，比如像美國和歐洲這樣的主流市場，還須持續地給其員工帶來世界級個人收入的同時給股東帶來世界級的回報[2]。 藍海林(2008)認為，世界級企業具有7個主要特征：追求相對規模，關注產品質量與性能，有能力參與全球競爭，能夠按照世界通行標準運作,具有高度柔性，善于取舍和保持核心專長[3]。張忠謀(2008)認為，世界級企業應當滿足9個條件：價值觀符合世界主流，持續創新，快速成長，行業領導者(前三名)，關注股東報酬，尊重知識產權，學習性公司，全球化公司，世界性影響力的公司[4]。胡鞍鋼(2013)認為，世界級企業通常滿足3個條件之一：一是進入世界500強榜單，營業收入達到世界級水平；二是進入行業綜合指標前十名，是行業領域的世界“領頭羊”；三是擁有自主核心技術、知名品牌或國際標準。如果同時滿足兩個條件者，就是“世界級優秀企業”；如果同時滿足3個條件者，就是“世界卓越企業”[5]。

綜上所述，世界級企業的內涵是相當豐富的，可以從不同角度概括出各個方面的特征，但我們認為，從最核心的要素看，主要是三大特征：(1)企業銷售收入進入世界500強，本行業前5強，是世界級規模企業。(2)產品進入全球市場，具有全球號召力，而且國外銷售收入超過國內銷售收入，是世界級全球化企業。(3)具有自主知識產權的核心技術，具有強大的自主創新能力，擁有全球研發體系和國際化研究團隊，適應市場變化能力強，是世界級創新驅動型企業。顯然，本文研究的世界級企業，其主業是制造業，不涉及消費類服務業和金融性服務業領域，而且，我們聚焦的制造業企業是快速成長的創新型制造業企業。蘋果公司、三星公司和華為公司大致上代表了世界級創新型企業的3種類型，蘋果公司是創新引領產業的代表，三星是與高手合作創新進而超越的代表，華為則是起步落后市場并迅速提升規模進而創新追趕的代表。這3種類型的世界級創新型企業均具有其獨特的發展軌跡，但有些共同的品質是可以廣為借鑒或深度學習的。中華民族正處于快速崛起、實現偉大復興的歷史進程中，借鑒蘋果、三星和華為公司的成功經驗，加快培育更多的世界級創新型企業，對實現經濟創新發展和持續進步相當重要。

二、成長路徑

世界級企業是如何成長的？中國企業成長為世界級企業的路徑何在？眾說紛紜，項兵認為(2004)，世界級企業必須走以爭奪高級人才為核心的全球資源整合的道路[6]，葉軍(2007)認為，中國企業要成長為世界級企業，需要精細化管理、要有適應發展需要的制度建設、有國家的支持、有自主創新、有核心技術、有人才聚集等，但最重要的是必須不斷推出拿得出、叫得響的世界級產品[7]。馬加寧(2011)認為，世界級企業首先要有世界性的企業理念，專注于解決世界上最棘手的問題[8]。胡鞍鋼(2013)認為，中國的世界級企業成功之道是3種“道”的結合，一是胸懷國家、胸懷社會的“大道”，二是立足中國國情、植根中華文化的“中道”，三是系統性創新、包容性創新的“新道”[9]。周密認為(2014)，制定長遠的國際化發展戰略，把生產環節放到生產成本最低的國家或地區，實現全球資源優化配置是世界級企業的必由之路[10]。縱觀全球世界級創新型企業的成長軌跡，每個成功的企業都有自己獨特的成長路徑，歸結起來，其共性特征相當明顯，天時地利人和，善于捕捉和利用發展契機。當然，處于不同發展階段的世界級創新型企業的成長路徑，具有不同階段的時代足印和必須遵循的發展規律。

我們的研究表明，世界級創新型企業成長路徑主要有三種類型：一是技術領先企業的創新引領發展的路徑，具有核心技術優勢，通常采取“先行者”姿態研發原始創新類產品，研發成功的新產品容易形成品牌并獲巨大成功，蘋果公司是這類世界級創新型企業的代表；二是發達國家后發企業的成長路徑，通常采取“攀高枝”方式配套產業領軍企業，在模仿創新中不斷縮短與行業領先企業差距，逐步形成自己的競爭優勢，最終實現趕超，三星公司是這類世界級創新型企業的代表；三是發展中國家后發企業的成長路徑，通常采取“農村包圍城市”策略，從產業低端界入，選擇市場競爭程度低的邊緣市場突破，然后通過不懈的技術創新突破逐步向上攀登，最終成為世界級企業，華為是這類世界級創新型企業的代表。

路徑一：自主創新引領成功

縱觀蘋果公司發展歷程，幾乎沒有復制過其他公司的產品，蘋果每次產品問世都引起轟動。蘋果公司的成長路徑是：創新創造和引領市場。喬布斯堅信用戶不知道自己要什么，偉大的產品可以創造偉大的市場。回顧蘋果發展軌跡，可以看到若干引領潮流的創新產品：1978年的蘋果II和1983年的麗薩都是當時世界上最先進的電腦，1984年的麥金托什是當時最容易使用的電腦，2001年推出播放、編碼和轉換MP3文件的應用平臺iTunes和引領音樂播放器革命的iPod為用戶帶來了強大的視聽體驗，2007年推出iPhone和2010年發布iPad則混淆了移動終端與固定終端的概念，成為流行風尚。蘋果成長和成功的核心是創新開啟市場，特別是推出iMac和iPod，把單純的產品創新上升到系列變革組成的集成創新，創新引領時尚，獲得巨大市場成功。

《財富》“2013年全球最受贊賞公司排行榜”發布，蘋果、谷歌、亞馬遜分別名列最受贊賞公司全明星榜的前三甲，這是蘋果公司自2009年以來第六次蟬聯榜首。2014年《財富》500強企業排行榜中，蘋果躋身15強(2013年19強，2012年55位)，位列最賺錢公司的前五席。《財富》指出，“蘋果仍然是最具創新力的公司”。

路徑二：高端合作創新跨越

三星電子公司的成長路徑是不斷拜強敵為師，不計代價與龍頭企業合作，接著挖出對手骨子里的精髓，進而實現超越。三星計劃進入某一新領域時，都是低頭當學徒，砸錢交朋友，開始時刻苦學習，而后精心消化創新，最終超越對手。三星向日本取經DRAM，在64K DRAM時大約落后4年，1M時落后1年，接著率先推出4M產品，而后256M、1GB產品相繼面世，成為世界半導體存儲器生產的龍頭企業；閃存是從東芝學來的，可是，2001年當時還占有首位的東芝尋求三星合作來聯手對付英特爾時，三星卻說“不”，原因是三星評估自己的技術已處領先地位，果然不久三星便成業界老大[11]。三星的典型做法是“把你的優勢學過來然后殺掉你”，蘋果推出智能手機，終結了手機的“諾基亞時代”，而三星借助蘋果的合作，趁勢完成華麗轉身，與蘋果分享全球手機市場利潤的99%；夏普是全球LCD電視的發明者，但其LCD電視銷量不足三星1/3；索尼是全球3D電視的發明者，但其3D電視銷量同樣落后于三星[12]。

2014年《財富》500強中，三星電子排名第13位(2089.38億美元)，利潤排名第9位(272.45億美元)。三星電子成立于1969年，如今已成為全球最大的手機制造商(2011年起)、最大的電視機制造商(2006年起)、最大的LCD平板制造商(連續8年)、全球第二大的半導體芯片制造商、全球銷售額最高的科技公司。與歐美企業相比，三星自己的優勢就是對市場適應能力強，善于整合別人的技術為我所用，并形成了獨特的“技術+品牌”的成長路徑。

路徑三：低端市場拓展崛起

20世紀80年代，中國電信設備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，1988年成立的華為只是香港企業的模擬交換機代理商，根本沒有自己的技術和產品，但志存高遠的華為把代理所獲的微薄利潤全部投入到小型交換機的自主研發上，并選擇“農村包圍城市”方式，局部突破，不斷積累技術、逐步樹立品牌，穩步發展起來[13]。隨著資本積累增多和研發實力提升，華為開始拓展城市市場，也是低端做起，起初華為以免費的方式為客戶布設接入網，再銷售交換機。華為的低價策略和優質服務，迅速從跨國公司手中搶到了70%的國內市場份額。1995年，華為啟動了開拓國際市場的艱苦旅程，起點邊緣市場——非洲和亞洲第三世界國家。屢戰屢敗、屢敗屢戰，直至2001年，華為產品進入非洲和亞洲10多個國家，年銷售額超過3億美元，華為品牌開始在第三世界國家逐步叫響。1998年華為進入歐美市場也是從邊緣做起，經過兩年努力才在莫斯科市場簽了38萬美元的第一單合同，2001年華為與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GSM設備供應合同，2002年底又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單，到2003年華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居國際大型設備供應商前列[14]。隨后，華為開始挺進西歐和北美核心市場，穩步成長為主流市場的品牌產品，如今，華為產品暢銷160多個國家和地區，服務全球廣大客戶，已經成為世界級創新型企業。

2014年《財富》世界500強排行榜，華為排名第285位(銷售收入388.76億美元)，凈利潤34.02億美元，持續站穩全球第一大電信設備制造商的高位，已經從簡易廠房起家的小公司，快速成長為世界級創新型企業。華為“農村包圍城市”的成長路徑，由低端市場突破進而拓展高端市場的戰略，顯然適合大多數后發追趕型企業。

三、驅動因素

關于世界級企業成長的驅動因素討論，仁者見仁，智者見智。Krause(1988)認為，技術在世界級企業成長中特別重要，因為技術能使企業改善采購、生產、及時交付客戶等功能的績效[15]； Dupuy(1991)認為，關鍵是制定世界級企業發展戰略，并且建立有效的執行機制[16]。Chank(1993)認為，人是最重要因素，核心是團隊合作[17]； Haleem(2012)認為，世界級企業成長因素中，高層管理人員更為重要[18]。吳曉波(2007)認為，世界級的企業應該誕生于先進的商業制度之中,應該經歷過偉大的冒險和征服,應該有偉大的管理思想和偉大的企業家[19]。劉俏(2011)認為，世界級企業最重要的核心競爭力在于擁有世界級企業戰略并能夠靈活管理其業務組合[20]。金偉棟等(2011)認為，世界級企業應當具有世界級的系統規劃能力，領導并管理世界級業務能力，維護高效運轉的管理體系，高效的創新團隊和創新型員工[21]。彭劍鋒(2014)認為，企業家都不缺理想,都想做成千億級世界級企業，大多數企業做不到千億級的原因在于企業家缺乏創業時面對困難的勇氣，即缺乏解決問題、承擔風險的意識，以及敢于直面問題、迎難而上的意志，換言之，企業家的變革創新精神與直面問題的勇氣，是世界級企業成長的核心要素[22]。

我們認為，世界級創新型企業成功的驅動要素眾多，但人是最為重要的因素，經營策略是關鍵環節，因此，本文主要探討3個要素：卓越的企業領導人、高效的創新團隊和獨特的經營策略。

要素一：卓越的企業領導人

喬布斯就是蘋果公司，蘋果公司就是喬布斯。喬布斯經歷了蘋果公司幾十年的起落與興衰，先后領導和推出了麥金塔計算機(Macintosh)、iMac、iPod、iPhone、iPad等風靡全球的電子產品，深刻地改變了現代通訊、娛樂、生活方式。喬布斯說：“領袖和跟風者的區別就在于創新”、“使用人類的已有經驗和知識來進行發明創造是一件很了不起的事情”、“你如果出色地完成了某件事，那你應該再做一些其他的精彩事兒。不要在前一件事上徘徊太久，想想接下來該做什么。”正是這種不懈的創新追求，喬布斯和他的團隊創造了“蘋果”的偉大和輝煌。

三星的基業、三星的拓展、三星的成功，關鍵在于李秉哲，李秉哲是三星之魂。韓國企業家教父級人物李秉哲，被譽為“創業之神”，是韓國經濟復興的實業派代表。李秉哲不僅有敏銳的商業嗅覺，而且有超前的商業眼光。20世紀70年代三星做日本三洋公司貼牌生產業務的加工廠，20世紀90年代三星在半導體芯片行業已有突出成就，但李秉哲到美國考察時，發現三星產品主要在地攤上，他看在眼里，疼在心頭，決心改變三星的品牌形象，鑄造韓國產品和技術的尊嚴。自此，三星集團開始巨資投入研發，發展尖端科技。經過多年不懈的努力，三星終于創出了自己的品牌。因為三星電子，韓國也繼美國和日本之后成為第三個能獨立開發半導體產品的技術強國。李秉哲認為，得到“第一”，就贏得了制高點和市場話語權；得到“第一”，企業才能領軍發展，立于不敗之地。三星無論在什么時候都要爭當“第一”，做到最好[23]。在“人才第一”理念下，三星公司采取了一系列強力措施匯聚全球一流人才，千方百計接近并掌握核心技術,形成了快速適應市場變化的全球研發創新體系和自己的核心競爭能力。

任正非是華為成功的最重要因素，任正非的“狼性”培育了華為的搏命精神。任正非認為，華為最基本的使命就是活下去，1991—1992年，華為用代理交換機掙來的全部“家當”投入到半機械、半數字的入門級產品JK1000的研發，任正非告訴大家，“研發成功，我們都有發展，如果研發失敗，我只有從樓上跳出去。”當華為成為無可爭議的世界著名企業時，任正非依然堅持說，“我沒有遠大的理想，我只想這幾年如何活下去。”為了活下去，長期堅持不低于銷售收入8%的研發投入，并將研發投入的10%用于預研，研發人員占公司總人數的比率保持在60%左右，從而使得專利申請量連續多來實現100%增長(且85%以上是發明專利)[24]。任正非的危機意識和軍事化管理作風，激發了廣大員工的生存憂患意識和拼搏進取精神，成功華為品牌不可或缺的有機組成部分。

要素二：高效的創新團隊

想方設法激發員工創新潛能，是蘋果公司領先全球的高招。為了激勵員工大膽創新，蘋果公司采取了3個措施：一是實施了“研究員計劃”,授予那些為蘋果公司做出杰出貢獻的員工“蘋果公司研究員”稱號，該稱號不僅僅是一項榮譽，同時也意味著高額的薪酬和大量的股票期權；而且，“蘋果公司研究員”擁有自由做事的權利，可以做任何感興趣的事情，從而最大限度的激發研究員的創造性。二是建立了以人為本的“員工幫助中心”，中心成員精通蘋果公司的各項政策與規程，接到員工的求助信號后提供幫助或解答，直到把問題徹底解決；而且,“員工幫助中心”也是新員工的入職培訓基地，新員工在幫助中心可以快速學習到日常工作內容，迅速提升工作技能。三是公司內聯網上運行“福利登記系統”，不斷推出新的在線應用軟件，包括家庭狀況變化登記軟件、退休計劃登記軟件等，替代了書面登記系統，向員工提供了高效、準確和交互式的登記辦法，要求員工通過網絡系統進行自我管理，不但方便了員工，也強化了他們的業務習慣[25]。

從跟隨者到領頭羊的跨越成功，關鍵是高效創新團隊的打拼。三星進入每個新領域，幾乎都比競爭對手晚，但最后的結果都是后來居上[26]。三星公司既高度集權又充分激發員工創新，既通過強大的總部管控，使其戰略得到有效和快速實施，又巧妙運用了韓國人的文化特質，激發業務單元的創意和積極性。三星在產品開發、投放的前期，讓各個業務部門自由競爭，互相搶占市場，誰先研發出來，誰就可以得到高回報，勝者為王！當產品到了成熟階段，要大力推向市場時，總部就會介入制造協同機制確保集團發揮最大優勢[27]。有媒體評論說，蘋果公司的神話，只屬于喬布斯一個人，而三星的神話，卻屬于每一個三星人[28]。目前，三星電子的研發人員超過3萬人，占員工總數比例超過40%，科學家人數超過整個首爾大學教授人數；三星用于研發的費用位于全球500強公司前列，專利數量迅速進入世界前五強，三星電子被道瓊斯評為“全球最具可持續發展力科技公司”。

善于站在巨人肩膀上，是華為創新追趕崛起的秘訣。2000年前后，華為主動到愛立信、諾基亞、高通等公司的總部尋求專利技術許可，向這幾家公司交錢以換取其專利技術、芯片平臺的合法使用權，僅2008年華為公司以交叉許可方式付出了2億多美元的專利許可費，但因此也獲得了230多億美元的銷售額[29]。2006年,華為進入移動通信終端產業，在已有能力自主研發核心芯片的情況下，仍然堅定地采用高通公司的芯片，充分調動了產業鏈上的伙伴資源，推出世界上第一款即插即用的USB無線數據卡，加速了整個產業鏈的技術改良，產品成本也迅速降低，從而引爆了歐洲的移動寬帶市場，USB數據卡產品從2006年150萬片的市場規模迅速發展到2011年5000萬片左右的規模，華為也因此成為移動寬帶數據卡產品的第一品牌，實現了在移動通信領域從追趕到反超，從學習到領先的夢想[30]。目前，華為擁有15萬員工，已經建成全球研發體系，研發人員已占全球員工總數60%，研發經費占全部收入比例超過14%，華為的研發團隊已經進入全球頂級研發團隊行列。

要素三：獨特的經營策略

蘋果成功的高超之處，在于精準的集成創新。喬布斯介紹，“蘋果成功的秘密在于把最好的軟件裝在最好的硬件里”，蘋果公司善于挖掘和激發市場需求，集成產品、工藝和服務，創造和改進產品、工藝、技術和商業模式，以滿足市場需求。2001年比爾·蓋茨就推出了Windows系統上的類似iPad產品，但在交互界面、應用軟件開發方面存在諸多問題，微軟沒有堅持下去，而喬布斯發現在蘋果公司現有的技術上，上述的問題都不成為問題，于是研發出有強大應用軟件支撐的iPad，兩個月里狂賣200萬臺。鉆石多媒體公司1998年就推出了數字音樂播放器，比蘋果公司早3年，Best Data公司2000年推出了類似的新產品，都沒有取得大的商業機會，但蘋果公司2003年推出了iTunes，這個和iPod相匹配的音樂管理平臺幫助用戶借助于iTunes可以從網上付費下載自己喜歡的單曲，結果，蘋果既可以賣產品賺錢，也可以賣音樂賺錢。蘋果這種“iPod + iTunes+音樂商店”的商業模式，因“硬件”和“軟件”的相互配合而大獲成功，重新整合了音樂出版行業。

垂直整合產業鏈條，是三星贏得競爭主動的基石。三星公司精心布局和刻苦努力，已經建立了一個垂直整合的產業鏈帝國，擁有了消費電子領域核心零部件的設計和生產能力，使得三星能夠迅速適應市場進行創新變革。當市場上出現受歡迎的產品時，三星可以很快地推出相似但有新價值的產品，而且，三星電子公司的產品不只供給自己，還主動賣給自己的競爭對手。據統計，蘋果iPhone有32%的零部件是由三星提供的。競爭對手的認可，充分顯示了三星在核心零部件研發生產上的實力，蘋果公司從三星公司購買組件，三星的利潤就成了蘋果的成本，顯然，蘋果的成本永遠都要比三星高。產業鏈上的優勢，讓三星在與對手的競爭中，占據了上風。電子行業快速變化，新產品優勢難以持久，但三星的產業組合及商業模式使其獲得了獨特優勢，從而推動了公司持續發展[31]。韓國作為一個小國，能夠建立起門類齊全、相應配套的全產業鏈設計、生產和創新能力，形成有效的垂直整合體制，確實是個奇跡，借得深入研究解剖。

堅持國際標準并形成獨特營銷風格，是華為成為世界級創新型企業的重要推動要素。2003年，華為通過英國電信和沃達豐的嚴格認證后，開始躋身國際一流電信網絡解決方案提供商的行列，至2011年底華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF等全球130個行業標準組織，擔任OMA、CCSA、ETSI和ATIS等權威組織的董事會成員等180多個職位，華為共向這些標準組織提交提案累計超過2.8萬件，已在86個國家和地區注冊600多件次、在巴黎公約成員國和WTO成員國享受特別保護。通過積極參與國際標準制定，華為打破了許多日益抬升的技術貿易壁壘，并享有了核心技術專利帶來的巨大經濟效益。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高是前所未有的，華為的銷售隊伍占全部員工的30%，大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過嚴格訓練后投入市場第一線的，他們精通研發和營銷，具有研發人員和銷售人員技能互換的特色，市場人員可以迅速轉入研發，研發人員可以順利轉入市場服務，從而使得華為的產品創新能夠迅速適應市場變化，為華為的持續成功提供了重要支撐。

四、小結

蘋果公司、三星公司和華為公司，雖然成長路徑不同，但成功驅動因素大致相同，主線都是堅持不懈創新、再創新，無論是前沿創新引領市場的蘋果，無論是與高手合作創新進而超越的三星，還是為了生存創新不斷從邊緣進軍核心市場的華為，均是因創新的成功而成功。當然，世界級創新型企業的成長需要天時、地利和人和，但從推進世界級創新型企業成長的角度看，政府部門可以有所作為。

戰略方面。針對高成長性、全球市場規模巨大的產業，如信息產業、商貿產業、文化產業、體育產業，應當選擇一批潛在的世界級創新型企業，充分利用經濟發展轉型、產業創新驅動的重要戰略機遇期，發揮科技創新和產業基礎優勢，加速培育中國版的“蘋果”“三星”和更多的“華為”“聯想”等世界級創新型企業。

政策方面。針對產業的領軍企業(經濟規模大、創新能力強)，應當完善產業技術創新聯盟機制，建立龍頭企業領銜的創新產業鏈，轉移部分項目審批和聚集的權限給龍頭企業，讓它們按照市場規律推進產業集群，形成協同創新效應和綜合競爭能力，完善產品鏈和產業鏈，形成更大規模和更強競爭力；應當鼓勵更多的世界級規模企業參與國際標準組織的各類標準制定，發展與跨國公司的專利交叉許可，堅持按國際標準拓展國際市場，形成強大的國際市場競爭力，成為世界級創新型企業。

支撐方面。針對“公益性”“科學性”“共性技術”等非競爭性領域，選擇一批與產業相關的大學與科研機構，通過設立“國際博士基金”“國際綠色基金”“國際未來基金”等方式，加大國際開放力度，盡快形成“開放式創新模式”，提供吸引最優秀人才到科學與工程領域的經費和政策，形成全時優秀人才剛性引進和非全時工作精英柔性聚集的人才吸納機制，形成“群賢爭相集聚”的全球高科技創新人才高地，激發和保障人才的自主創新潛力和活力,為涌現更多世界級創新型企業奠定堅實基礎。

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