流程再造集中管控的關鍵

□ 文/中國審計學會高級會計師 郭范

流程再造集中管控的關鍵

□ 文/中國審計學會高級會計師 郭范

財務共享服務模式已經被公認為國內外企業集團財務管理領域的“最佳實踐”，越來越成為企業財務管理領域的潮流。近年來，財政部、國資委等國家部門也在各種場合、文件中鼓勵各中央企業探索利用信息技術逐步建立財務共享服務中心。

財務共享服務，是以變革推動的財務領域的管理模式創新，是對傳統財務管理模式的深層次變革和調整。業務流程、組織與人員、信息技術是財務共享服務模式不可或缺的核心要素。而目前國內企業所謂的財務共享中心，其功能定位基本以集中核算型為主，并未實現真正意義上的財務共享管理模式。本期案例介紹的氣電集團作為中國海油推廣財務共享服務模式的試點單位，首次在氣電加氣板塊引入該模式并進行大膽實踐，從一開始即擯棄了集中核算中心的定位，探索研究出了一條內容完整清晰、可供復制推廣、利于集團管控的財務共享服務創建路徑和管理模板，邁出了財務共享成功實踐的第一步。

財務共享服務，就是將集團成員單位大量共同、簡單、重復、標準化的財務業務（如會計核算、資金結算、標準的法定報告和管理報告等）“外包”給一個新的半自主的財務機構—財務共享服務中心來承擔，財務共享服務中心通過市場化運營機制提供計費服務，各成員單位僅保留數據收集和輸入以及決策型的財務管理活動。

從專業上來說，財務共享中心建立的過程實質就是業務流程再造的過程。流程再造，也是財務共享服務模式區別于一般財務集中模式的關鍵特征之一。我們從案例中看到，氣電集團以風險管控、職責清晰、標準化、高效率、自動化為流程設計原則，抓住異地管理中的實物流、資金流、信息流同步這條主線，對原加氣板塊的業務流程進行梳理和再造；以銷售到收款、采購到付款、資產管理、記錄到報賬四大業務流程為基礎，自上而下分解出89個端到端的子流程，統一的流程適用于所有成員單位，由此統一了流程各環節的處理責任人，統一了線上線下各業務單據，統一了前端業務審批環節，統一了流程運轉的必備要件，統一了信息系統入口與集成，促使財務管理流程向標準化、精細化、業務化分工轉變，集團通過“流程”這只無形的手牢牢實現了對所有成員單位的集中管控。

在此，信息系統是財務共享服務模式高效運轉的基礎和載體。氣電集團在構建財務共享中心過程中，堅持信息化與企業管理的深度融合，將信息化工作與管理提升相結合，不僅著力提升財務系統內部、以及財務與其他業務系統之間的集成，改變了以往預算、采辦、資金、核算等業務環節斷裂和大量人工控制的狀態，實現內控關鍵點的線上自動化控制，從業務前端規范固化各項內控標準和流程，還通過建設統一的報賬系統、影像系統以及單點登錄平臺，提高了異地共享服務質量和用戶滿意度，充分發揮了信息技術對財務管理提升的促進作用。