在資本與土地流轉中尋找出路

□《中國農資》記者 王旭波 崔海濤

在整個2013年，“僵持”、“低迷”等字眼充斥著整個農資行業。事實也正是如此，尿素、二銨、復合肥價格一降再降，而造成這個局面的產能過剩問題似乎在3-5年間看不到解決的曙光，行業信心也因此受到極大的打擊。湖南安邦農資連鎖有限公司董事長劉安輝說：“通過我們在基層的觀察，可以得知行業確實已經很艱難了。”他分析說，根據相關調查，湖南種地人群的平均年齡達到了61歲，年輕人因種地不賺錢而離開了土地。既然農民種地不賺錢，他們對農資產品的要求就不會很高，這也是農資企業賺錢困難的重要原因。一方面是產能過剩問題暫時不能化解，另一面是農民對農資產品的需求受到抑制，雙重原因使得行業陷入困局。

但是，并非所有的企業都這般艱難，新洋豐就是一個例外。新洋豐肥業股份有限公司總經理楊華鋒說：“根據我個人的觀察，大型復合肥企業每年的銷售增幅都不小。在2013年，洋豐復合肥的銷售較前年有很大的增長，盈利也比前年有很大的增長。這說明，農民已經有了品牌意識了。經過長時間的市場洗牌，農民發現還是原來那幾個牌子不錯，因此大型的、養分含量夠的企業，這幾年的銷售增幅都不錯。”

因此，行業艱難是一個相對的概念，擁有品牌優勢的大型企業在今天仍可以順風順水，而沒有特色的中小企業則舉步維艱。但是我們也必須看到，盡管具體經營狀況不同，但是企業面對的行業問題卻是一致的，即使是新洋豐這樣盈利尚好的企業也被困擾其中。

1 企業在產能過剩和創新過度中生存

在制約行業發展的眾多因素中，楊華鋒認為，有三大頑疾是當下農資行業不得不慎重對待的，它們分別是產能過剩、競爭混亂與創新過度。

“針對產能過剩，我覺得我們這個行業應該做的是停止擴張、控制風險。”楊華鋒說。新洋豐從2004年走出湖北荊門，開始在全國各地擴張建廠，先后在湖北宜昌、山東菏澤、湖北鐘祥、四川雷波、河北徐水、廣西賓陽等地建立了自己的生產基地。和新洋豐一樣，在近10年間，國內許多大型企業在規模上得到了迅速擴張。但是在產能過剩的今天，新洋豐的擴張踩了急剎車。“按照我們的規劃，在安徽與江蘇的交界還應該有一個復混肥基地，但是我們現在決定不再建這個基地，下一步我們可能和行業內的一些企業整合或者是兼并，再去建廠已經沒有太多的意義。”他認為在產能過剩的今天，通過兼并重組的方式更有益于控制風險。“大家可以考慮整合、重組、兼并或者被兼并，這是我們這個行業發展的一個必然趨勢。我們現在這個行業有4000多家復合肥企業，整合到最后的結果恐怕也就只剩為數很少的幾家。”他說。市場經濟的發展證明，兼并重組有益于提高企業的資本運營效率，有助于實現資源的優化配置。這在行業內也不乏例證，如江西貴化變更為江西六國化工就是成功的案例。因此，從行業現狀來看，與其盲目擴張不如重組優勢資源。

“針對競爭混亂的局面，新洋豐堅持開源節流和堅守己業這兩個守則。開源節流是為了提升競爭力，堅守己業是不能做坑農害農的事。”楊華鋒認為，當前行業競爭處于無序狀態，這種狀況下企業不應自亂陣腳、隨波逐流。在開源節流方面，新洋豐對復合肥生產系統進行了改造，把人工投料改成皮帶進料。皮帶進料的好處是投料精準，產品含量控制得精準，同時這也大大降低了人工成本。新洋豐對“三廢”進行回收，“我們建立了粉塵回收系統，我計算了一下，一條10萬噸的復合肥生產線，一天可以回收兩噸粉塵，這樣一條生產線一年可以節省100萬人民幣，而類似的生產線在新洋豐有20條。因此，這是一個降成本非常明顯的舉措。”通過對生產系統的改造，新洋豐降低了生產成本。在堅守己業方面，他介紹說：“10年前，在河南、河北等地，我們的一些經銷商建議用45%的包裝裝40%含量的化肥，我們沒有做，但是很多小企業都是這么干的，這給我們的銷售帶來了很大沖擊。但是現在回過頭來看，這些偷減含量的企業在哪里？已經看不見了，這些品牌已經相繼消亡。相反，洋豐在河南、河北等地的口碑卻保留了下來。”面對當下無序的競爭，楊華鋒建議，企業要專業化細分市場，特別是規模比較小的企業，應該針對某一區域、某一特定的作物生產專用肥，然后提供很專業很完善的農化服務，在局域市場牢牢占據農民的心理訴求，提高市場份額。

“關于創新過度，不是說不讓農資行業創新，而是我感覺我們行業推出的各種新型肥料就像推出的某些新藥一樣，沒有經過廣泛的臨床試驗就直接大面積使用了。新洋豐沒敢推出太多的新型肥料，也許會有人說新洋豐太過保守，但是我們是想找到真正實實在在能為農民帶來實惠的新肥料。”當前新洋豐與中國農大合作，成立了新型肥料研發中心，對新型肥料進行研發試驗。在開發新產品不夠成熟的條件下，他認為濫竽充數的創新不如踏踏實實做好測土配方施肥，這樣更能體現企業價值。

產能過剩是行業一系列問題的根源所在，不管是競爭混亂還是創新過度，在一定程度上是產能過剩的衍生品，但行業亂象的實質是企業在轉型升級過程中迫切想摸索出一條適合自身發展的道路。目前，一些企業的做法為農資行業的轉型發展提供了可借鑒的途徑。

2 農資營銷進入資本運營時間

近幾年，隨著農化產業的格局發生改變，農資行業內出現了一大批多元化經營的企業。其中最具代表性的莫過于宜化集團。在2013年的最后一個月，宜化集團貴州金沙酒業再次舉辦金沙窖藏酒年度封壇大典。至此，在整個2013年中，宜化集團金沙酒業已經舉辦了8次封壇大典。大規模、多頻次封壇大典的背后是經濟利益。

據了解，在第8次封壇大典中，金沙酒業現場封壇銷售額達到兩千余萬元。由此看來，“副業”的經濟價值是吸引農資行業紛紛加入其中的源頭。除了宜化集團外，眾德集團在賣蘋果、華農連鎖開始賣礦泉水等，農資企業多元化的運作不斷出現。農資產業的多元化運作恰恰是原有農資營銷產業鏈的延長和增值。

重慶農資集團董事長萬仲成以重慶農資集團的發展描述了多元化運作的實質。他說：“農資行業是中國以產品運營和資本運營相結合的最好的行業。因為農資行業有一項顯著優勢，那就是在中國，農資行業在買產品、賣產品的過程中得到國家財政政策的扶持，使得企業的流水額度較多，其結果就是銀行會大量放款給農資企業，那么這個企業就會有強大的資金流，資金流形成以后就會為后期資本運作奠定基礎，如果可以做到跳出農資做農資，以農資為依托開展多元發展。這樣，企業的利潤就會大幅提高，然后再用這些盈利來反哺農資，形成‘農資產品-資金流-多元發展-反哺農資’的良性循環。因此，我們農資行業完全有優勢通過農資來運營資本。”

實際上，重慶農資集團在最近一年多時間里，一直按照產品運營和資本運營有機相結合的這種模式在開展一些列的工作，集團銷售額也在成倍增長。首先，重慶農資集團利用農資買賣沒有稅的特點擁有了資金流，并利用這些資金做資本運作，先后成立了信貸公司與擔保公司。通過對信貸公司與擔保公司的運作，

重慶農資集團成功賺取了可觀的利潤，然后把賺到的錢再用于收購資產，主要用于收購重慶區縣的農資公司。由于控股了重慶區縣的農資公司，該集團就可以構建流通渠道品牌。

萬仲成說：“我們把網點全部做成農資連鎖店，品牌就叫重慶農資連鎖超市。我們打造這個品牌，主要從四個方面下功夫：第一，把區縣的農資公司打造成龍頭；第二建連鎖經營網絡；第三和專業合作社對接。第四開展科技服務。我們和科技部門合作，開展測土配方等科技服務，特別是根據特色農業推出專用的BB肥。這樣，企業得到了快速的發展。”重慶農資集團通過這些措施實現了農資流通的良性循環，而未來該集團還將開發鋼材、煤炭等項目的運營。

從重慶農資集團的戰略實施情況分析，不難發現其利益鏈條為：農資產品買賣-資金流-信貸公司與擔保公司（多元運營）-收購區縣農資公司-打造重慶農資連鎖超市品牌（反哺農資）。

這一多元化經營的經營思路已經有很多大企業正在踐行。“作為新洋豐來講，肥料的盈利能力是比較薄弱的，我們也在多元發展，現在我們有自己的房產、礦產、金融，這正是依托農資產業龐大的現金流來做這些事情的。以后我們還要涉足農產品深加工以及農產品貿易等多個方面。這也是我們應對產能過剩的想法。”楊華鋒說。

如果說新洋豐的多元化發展是為了應對產能過剩的話，那么宜化集團的多元化運營的出發點則是抵御風險。為此，宜化集團進行了多元化調整，旗下北京利達豐華科技有限公司主要經營農資貿易；旗下大由良品(北京)食品有限公司專業從事高端餐桌食品研發、生產和銷售并提供食品定制化服務；旗下的貴州金沙酒業主要從事白酒的生產與經營。

不管進行何種形式的多元化，歸根結底還是要把農資行業做大，為此，“我們就要利用國家儲備與政府支持、利用農資沒有稅收的政策、利用銀行的經濟杠桿等等，把我們的規模做大。”萬仲成說。

3 土地流轉契機下的安邦模式

與資本運作的方式不同，湖南安邦農資連鎖董事長劉安輝將目光轉向土地流轉帶來的新機遇。他分析認為我國農業的發展極有可能在四個層面延伸：第一，我國農業將向現代農業方向發展，規模化、機械化將是未來農業的主流；第二，職業農民將會大規模出現，這些農民的收入是以農業為主要收入來源，并且能達到一定的水平；第三，農業的組織化程度與科技應用程度將會日益提高；第四，發展生態農業。

面對這樣的形勢，劉安輝認為：“農業的發展對農資流通提出了新的要求，農資銷售會發生根本的變化，因此我們要從傳統的流通渠道向復合型農資流通渠道變革，農貿市場批發要向品牌連鎖方向轉變。”

鑒于這樣的認識，湖南安邦開始積極參與到土地流轉中來。湖南安邦通過土地流轉取得土地的使用權，然后組建新型的生產模式，把工業生產模式引入農業生產。劉安輝將其土地經營的特點歸納為以下三個方面：第一，集約化的經營，包括土地集約化、生產組織化、科技現代化；第二，農業與二、三產業聯動發展，就是種植業、加工業、流通業緊密結合；第三，把人才、科技、土地等要素有機結合起來，形成集成的服務體系，促進農業的機械化生產。

這種模式背后的主導思想是以工業化的管理模式來經營土地，其盈利模式是訂單農業、套餐服務以及鄉鎮連鎖品牌運營。訂單農業包括有機食品訂單、綠色食品訂單等，通過訂制特色農產品獲取利潤。套餐服務是指在產中為農民提供種子、化肥、機械服務等，套餐服務的毛利是160元/畝，這也是安邦目前主要的盈利點。其鄉鎮連鎖品牌包括農資配送品牌、農資售后服務品牌、安邦聯盟品牌以及農業生產服務品牌等。劉安輝認為：“我國必然要走現代農業的發展之路，因此安邦模式是有生命力的。”

早在2011年，中國農資傳媒就對安邦模式進行了報道并對其進行了持續的關注。我們認為，安邦模式深刻揭示了服務的價值。在農村人口日益缺乏勞動力的今天，只有為農民解決問題、難題，才能夯實企業發展的根基。湖南安邦用他們的探索和實踐使農業服務成為農民增收、企業增效的重要來源，真正體現了服務的價值。

針對安邦模式，楊華鋒認為，向種植業發展也是洋豐想要做的事情，但是，“農資企業的眼光要放長遠，不能局限在國內，我們應該走出去，到國外去賣土地，發展種植業，同時著眼于農產品的深加工以及貿易。”是否要到國外發展種植業姑且不論，但從企業的實踐來看，發展種植業也是化解行業困局的一劑良方。實際上，農資企業參與土地流轉有著得天獨厚的優勢，包括產品優勢、技術優勢、資金優勢等。通過參與土地流轉，使這些優勢可以得到最大程度的發揮，以此帶動農資行業的發展。

在今天的農資經營中，經營艱難的中小企業的改革緊迫性自不待言，大型企業雖然經營相對穩健，但是也遇到了發展的瓶頸。正如楊華鋒所說，行業已經進入到了兼并重組的當口，即使是大企業是否能堅守到最后都是未知數。因此，大型農資企業的轉型升級也迫在眉睫。而當下，利用資本運作開展多元化經營與利用土地流轉契機開展深度服務無疑是最具有戰略意義的思路。在這兩大思路的指導下，農資行業或許能迎來一片藍天。