再寫商業(yè)“教科書”

《支點(diǎn)》記者 林 楠 實(shí)習(xí)生 葉雨其

再寫商業(yè)“教科書”

《支點(diǎn)》記者 林 楠 實(shí)習(xí)生 葉雨其

電商不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，誰行動得快誰先得商機(jī)。

對于許多傳統(tǒng)企業(yè)來說，2014年上半年是一個“不同尋常”的時期，因為，他們必須追趕時代潮流，以“觸電”的姿態(tài)與消費(fèi)者見面。

這些傳統(tǒng)企業(yè)，既有原本與電商“毫無瓜葛”才開始試水的企業(yè)，也有早先試水電商而逐步“轉(zhuǎn)型升級”的企業(yè)，還有此前觸電失敗“卷土重來”的企業(yè)。而這些傳統(tǒng)企業(yè)涉及的領(lǐng)域，也開始從快消品逐步擴(kuò)展到大宗商品。

“欲練此功，必先自宮。”關(guān)于電商沖擊傳統(tǒng)企業(yè)，奇虎360董事長周鴻祎給出的答案頗有幾分調(diào)侃的意味，卻也一語中的。雖然“即便自宮也未必成功”，但在電商幾乎影響了所有行業(yè)的背景下，不管傳統(tǒng)企業(yè)是主動還是被動，與電商相結(jié)合再次編寫商業(yè)“教科書”的趨勢已不可逆轉(zhuǎn)。

快魚吃慢魚

面對電商沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛“觸電”重學(xué)商業(yè)模式，最引人注目的是那些轉(zhuǎn)型步伐加快的企業(yè)。

蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司（002024.SZ，以下簡稱“蘇寧”）便是其中之一。6月，蘇寧宣布將組建超市公司，從南京開始，5年內(nèi)在一線城市開設(shè)500家互聯(lián)網(wǎng)超市，依托線上蘇寧易購、線下蘇寧廣場和既有百貨日用供應(yīng)鏈資源，進(jìn)軍生鮮、快消品市場，以互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造O2O購物新體驗。

繼2013年發(fā)布“店商+電商+零售服務(wù)商”戰(zhàn)略定位，推進(jìn)線上線下同價和雙線開放平臺等戰(zhàn)略后，這是蘇寧的又一次大動作。更重要的是，有媒體報道蘇寧董事長張近東近期在內(nèi)部講話表示，蘇寧轉(zhuǎn)型將在下半年主動出擊、全面競爭，使2014年成為從彎道到直道的關(guān)鍵時點(diǎn)。

另一方面，原本處于“觀望”狀態(tài)、現(xiàn)在開始“觸電”的傳統(tǒng)企業(yè)也越來越多，而且不再局限于快消品行業(yè)。

3月，福田戴姆勒汽車配件天貓店投入運(yùn)營；6月，北京福田汽車股份有限公司（600166.SH，以下簡稱“福田汽車”）的福田汽車天貓旗艦店正式運(yùn)行，旗下蒙派克、風(fēng)景系列商務(wù)汽車登臺亮相。

福田汽車采用互聯(lián)網(wǎng)與4S店相結(jié)合的O2O運(yùn)營模式，即消費(fèi)者通過線上下單、線下體驗和提車的方式完成整個購車過程。此外，福田汽車還表示，跨境電商將作為福田汽車國際化戰(zhàn)略的重要補(bǔ)充，并借助跨境電商的渠道優(yōu)勢進(jìn)行資源和市場的整合和對接。

重構(gòu)商業(yè)模式的行列中，還有那些“二次進(jìn)入”的傳統(tǒng)企業(yè)。

曾在去年4月上線的生鮮類電商網(wǎng)站“半邊天”，不足兩月便悄然下線的永輝超市（601933.SH），自今年起再次選擇微信“觸電”。如上線永輝微店在福州8家門店試運(yùn)行，以APP形式運(yùn)營移動互聯(lián)網(wǎng)O2O商業(yè)平臺，擁有線上訂購、支付和超市實(shí)體門店線下提貨功能，目前正在就微店的門店拓展、商品、配送渠道等問題進(jìn)行完善。微店上線時，永輝超市總裁李建波就表示，未來將在全國門店推廣“微店”模式，力爭在3年內(nèi)讓微店營業(yè)額達(dá)到公司營業(yè)總額的5%左右。

傳統(tǒng)企業(yè)為何紛紛“觸電”并加快轉(zhuǎn)型步伐，甚至不懼失敗再次進(jìn)入？

中信建投產(chǎn)業(yè)研究院調(diào)查分析師賀勝寒在接受本刊記者采訪時表示，隨著電商的快速發(fā)展，電商正在發(fā)力促使線上線下加速融合，傳統(tǒng)企業(yè)一直信奉的“渠道為王”呈現(xiàn)扁平化趨勢，大電商綜合平臺對線下市場的不斷蠶食，倒逼傳統(tǒng)企業(yè)紛紛發(fā)展電商，加快傳統(tǒng)企業(yè)電商化改造步伐。

武漢電子商務(wù)協(xié)會秘書長熊振邦進(jìn)一步分析稱，傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電商不是愿不愿意接受的問題，而是勢不可擋，不得不接受，哪怕是被動接受。電商不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，誰行動得快誰先得商機(jī)。

商業(yè)模式重構(gòu)

那么，他們又是如何利用電商轉(zhuǎn)型，重新學(xué)做商業(yè)的呢？

“紅桃K‘觸電’不是紅桃K的選擇，是時代的趨勢。”紅桃K集團(tuán)（以下簡稱“紅桃K”）常務(wù)副總裁解礫告訴本刊記者，電商作為商業(yè)渠道，和傳統(tǒng)商業(yè)渠道同等重要，“線上線下是渠道互補(bǔ)的關(guān)系，同時也是資源共享的關(guān)系。”

創(chuàng)立于1993年的紅桃K，2009年開始組建獨(dú)立的電子商務(wù)公司，原擬探索自創(chuàng)品牌和獨(dú)立渠道，但最終以失敗告終。2011年，紅桃K決定借助平臺作為渠道開拓，向天貓商城、京東商城和拍拍網(wǎng)等鋪貨。

在解礫看來，保健品行業(yè)將從上世紀(jì)的無序競爭和以老年人市場為主，轉(zhuǎn)換成為一個以年輕人為主的規(guī)范性朝陽產(chǎn)業(yè)，紅桃K電商恰好面對的就是年輕的消費(fèi)者。因此，紅桃K將用更多時間開發(fā)新產(chǎn)品，針對不同類型的人群開發(fā)子品牌，革新產(chǎn)品架構(gòu)，并針對不同人群利用微博、微信等進(jìn)行社會化營銷。

解礫表示，紅桃K未來還將試水網(wǎng)上藥店發(fā)展，拓展線下業(yè)務(wù)，創(chuàng)建大數(shù)據(jù)時代的O2O融合發(fā)展。

如果說紅桃K反映了傳統(tǒng)企業(yè)電商化的A面，那么武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司（600005.SH，以下簡稱“武鋼”）則是B面。

5月20日，武鋼將熱軋卷板普材Q235登陸渤海商品交易所（以下簡稱“渤商所”）華中交易中心，宣布武鋼正式利用第三方現(xiàn)貨電商平臺開啟電商化轉(zhuǎn)型之路。

當(dāng)天，成交額便有3億多元，且成交量在逐步放大。這并不是武鋼第一次“觸電”，早在10年前，武鋼就建立了自己的電商平臺，但主要用于現(xiàn)貨競價平臺，簡單地提供信息服務(wù)。

“通過電商可以擴(kuò)展銷售渠道，并創(chuàng)新商務(wù)模式和資金模式。”武鋼一位不愿透露姓名的內(nèi)部人士對本刊記者說，比如武鋼的產(chǎn)品由普材和專用鋼構(gòu)成，專用鋼類似遠(yuǎn)期的期貨交易，客戶需要預(yù)付訂金才能鎖定資源。武鋼在沒有登陸渤商所前，用戶需要付100%的訂金，但是現(xiàn)在客戶只需付20%的保障金就可以優(yōu)先鎖定資源，等貨出來之后客戶可以用自有的資金提貨，或者把倉庫里的貨質(zhì)押給銀行去融資。

“這樣，客戶不需要很多資金就可以在渤商所買貨，節(jié)省了客戶的資金占用，而且客戶也更加樂于在渤商所上買武鋼產(chǎn)品。”據(jù)他透露，武鋼轉(zhuǎn)型電商是用一種更加開放的思維模式來做物流，“原來，武鋼物流只為自己服務(wù)，現(xiàn)在通過渤商所，武鋼還可以去做其他鋼材企業(yè)的物流，面向華南、華東建設(shè)自己的物流體系。

這位內(nèi)部人士還表示，未來武鋼會根據(jù)實(shí)際效果，在電商方面作更多部署。

重視程度不夠

但并不是所有的傳統(tǒng)企業(yè)都在積極謀求轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)企業(yè)從整體上說，“觸電”似乎有點(diǎn)后知后覺。

國家統(tǒng)計局服務(wù)業(yè)統(tǒng)計司對全國30.8萬家企業(yè)電商化情況進(jìn)行調(diào)查顯示，盡管中國電商呈快速發(fā)展態(tài)勢，交易金額不斷擴(kuò)大，電商與各行各業(yè)深度融合，但被調(diào)查的這些企業(yè)中，提供電商業(yè)務(wù)的僅有22573家，占比不到一成。

一方面，目前不管是國家還是地方政府都紛紛鼓勵傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電商，并出臺了多項利好政策，有的地方甚至還拿出專項資金扶持電商發(fā)展。另一方面，2013年中國電商交易額突破10萬億元，同比增長26.8%，其中網(wǎng)絡(luò)零售額超過1.85萬億元。

擁有良好的電商發(fā)展環(huán)境和強(qiáng)大的電商交易需求，部分傳統(tǒng)企業(yè)卻對發(fā)展電商“諱莫如深”，原因何在？

“很多傳統(tǒng)企業(yè)電商意識比較差，重視程度不夠。”中南財經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院電子商務(wù)專業(yè)建設(shè)負(fù)責(zé)人、教授陳志浩對本刊記者表示，這些企業(yè)根本就沒意識到要轉(zhuǎn)型，還沉浸在自我的世界里面。

“做電商需要投入，傳統(tǒng)企業(yè)怕‘燒錢’，怕得不到回報，所以部分傳統(tǒng)企業(yè)比較茫然。”熊振邦分析稱，大的傳統(tǒng)企業(yè)多是國有企業(yè)，而這些企業(yè)機(jī)制并不靈活，喜歡墨守成規(guī)，對引進(jìn)電商人才等方面不夠大膽。

陳志浩則更為犀利地指出，這些大的傳統(tǒng)企業(yè)本身的體制亦有問題。他說，董事會三四年就換屆，而電商投入是一個漫長的過程，這些人在位只有三四年，所以并不愿意投入。就算投入也不愿意投太大，這樣就導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商沒有實(shí)質(zhì)性效果。

“另外，就算確定轉(zhuǎn)型，定位也不清晰，做電商是在小打小鬧。”陳志浩以制造業(yè)為例說，制造業(yè)要意識到轉(zhuǎn)型電商并不是僅僅改變銷售模式，而是要圍繞生產(chǎn)提升服務(wù)水平，包括提升制造能力、物流、信息化服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)，都需要電商平臺。

“電商也不是萬能的，同樣有很多企業(yè)砸了錢，最后也虧損的，電商是風(fēng)險與利益共存，面對市場風(fēng)云變幻還要結(jié)合自身行業(yè)去處理。”熊振邦同時強(qiáng)調(diào)。