基于團隊5P3C理論的社康團隊建設和管理研究

鄧曉燕，陳 蝦

團隊已經(jīng)成為目前社區(qū)衛(wèi)生服務(也稱“社區(qū)健康服務”，簡稱“社康”)管理的重點之一，目前全國各地的社區(qū)衛(wèi)生服務機構(gòu)均以不同的方式和概念(如家庭醫(yī)生團隊、全科醫(yī)生團隊、服務團隊、專業(yè)團隊、學習型團隊等)進行了團隊建設，但由于受傳統(tǒng)專科服務理論的影響以及對團隊基本理論及要求的理解不足，或者對團隊的多種概念及其交叉出現(xiàn)誤區(qū)，導致團隊優(yōu)勢無法充分體現(xiàn)，因此需要從團隊的相關理論分析出發(fā)，為社康團隊建設及管理提供建議和借鑒。

1 團隊的有關理論

管理學有關團隊的理論有：5P理論、5P3C理論、木桶理論、杯子理論、兵將理論、劃船理論、螞蟻理論、狼群理論、點-面平衡理論等多個理論，但就團隊理論的屬性來看，分兩大類：一是團隊的構(gòu)成要素理論(5P理論)，二是團隊的特點及要求理論(5P3C理論)，而木桶理論、杯子理論等多個理論為5P3C理論的分支及典型特例。5P理論于18世紀至19世紀主要由西方管理學者提出，而木桶理論、兵將理論等理論早在我國2000多年前就以寓言、成語俗語、典故等方式在民間廣泛流傳，但未形成系統(tǒng)的理論體系。

1.1 團隊的5P理論 一個團隊的構(gòu)成有五個要素(5P)[1]：人員(People)、目標(Purpose)、分工定位(Place)、權(quán)限(Power)、計劃(Plan)。在五要素中，人員是基礎和關鍵，分工定位及權(quán)限是保障，目標和計劃是具體表現(xiàn)形式。

1.2 團隊的5P3C理論 我們在《社區(qū)衛(wèi)生服務組織文化》中，曾經(jīng)提出了5P3C理論[2]，主要是對團隊的每個要素做具體的要求，對其的表現(xiàn)特點進行具體的描述，并提出了團隊的指導思想及靈魂——理念。“5P”是指：一群合適的人員(People)、有一個共同的目標(Purpose)、有一個科學的計劃(Plan)、有合理的分工和定位(Place)、有合理的權(quán)限(Power)。“3C”是指：有一個共同的理念(Concept)、強調(diào)工作的協(xié)調(diào)性(Cooperative)、合力效能(Co-efficiency)，而理念是團隊構(gòu)建及運作的指導思想，一個良好的團隊必須有正確的理念為指導。

1.3 5P3C理論的典型分支理論及其啟示

1.3.1 木桶理論或杯子理論 即一個木桶所能裝的水量，并不決定于最長的那一塊木板，而是決定于最短的那一塊，這里描述的是在團隊要素中“人員”的關鍵性。在我國的俗語“一粒老鼠屎壞了一鍋粥”中也是典型的特例，這里提示：人員能力的差異性是肯定存在的，因此需要根據(jù)不同人員的能力及優(yōu)缺點進行合理的分工及其定位。

1.3.2 兵將理論 即我國俗語中的“兵熊熊一個、將熊熊一窩”，這里描述的是“團隊長”(領導)的關鍵性作用，而團隊長的作為取決于他的理念、能力和人格魅力，能力和人格魅力因人而異，而且是可以通過培養(yǎng)得到提高，而理念往往是其中的靈魂，沒有正確的理念，其能力和人格魅力得不到正確的提高，甚至于起反作用。

1.3.3 劃船理論、螞蟻理論、狼群理論 這里說的是團隊的協(xié)調(diào)性、目標的統(tǒng)一性、團隊的合力效能性。在團隊中，每個人員的個性是客觀存在的，而要達到團隊協(xié)調(diào)、目標統(tǒng)一和合力效能，需要有一套保障措施，這個保障就是合理分工和定位、合理權(quán)力分配和合理績效管理。

1.3.4 點-面平衡理論 此理論有五方面內(nèi)容：一是各類目標的合理性平衡，包括重點目標與普通目標的平衡、遠期目標與近期目標的平衡、個人目標與團隊目標的平衡；二是團隊的整體能力與個人能力、個人帶動團隊的平衡；三是個人激勵與團隊激勵的平衡；四是個人責任與團隊責任的平衡；五是普遍措施與特殊條件的平衡。這里提示在團隊的管理中，一是需要做好目標的制定，目標必須是通過努力可以達到或分步達到，而不是遙不可及，否則會讓團隊人員懈怠甚至造假；二是要獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶分明，而不是做一個“好好先生”。

1.3.5 樓梯理論 即人是不可能一下子躍到十層高的樓頂，但如果通過樓梯逐階爬登，那么就很容易達到很高的樓頂上。這里給我們的提示是：目標的合理拆分、總體目標與階段性目標的合理性設置和實施的問題。

1.4 理念的意義、建立、形成與目標的關系 理念是管理的指導思想和精神統(tǒng)帥，應該貫穿著管理的整體過程及所有環(huán)節(jié)，而目標則是理念的具體表達，理念同時也是管理中對例外事件或解決問題的“最高釋法”。在管理中，所制定的制度不可能完美，在出現(xiàn)例外情況或困惑時，可以用理念或根據(jù)理念和目標進行評判：是否符合理念精神，這樣可以把復雜的情況簡單化。理念及其理論高度能夠有助于樹立行業(yè)的良好風氣和培養(yǎng)從業(yè)人員的職業(yè)自豪感。理念是一個濃縮或相對抽象的概括性概念表述，往往沒有時間或階段的限定因素，而目標則是一個較為具體的描述，一般需要明確或相對明確的時間限定因素，如：到什么時間要達到什么程度，目標可以按階段或時間分：長期(規(guī)劃)目標、中期(規(guī)劃、計劃)目標、短期目標或近期目標等，同時，中長期的目標通過提煉后也可以作為理念的一個概括性表述。因此，在制定目標前，應該先明確理念，根據(jù)理念設定中長期目標，再根據(jù)中長期目標設置近期目標，同時根據(jù)目標設置崗位、組建團隊，為保證目標的實現(xiàn)而制定相關管理制度和保障措施，從而形成因事(理念或目標)設崗、因崗聘人、因目標建措施的機制。

醫(yī)學服務的理念應該是醫(yī)學服務的本質(zhì)或人類所賦予醫(yī)學的神圣使命，并對此所進行的相對具體性表述(如救死扶傷、提高人類健康水平、降低疾病或傷害對人類的危害及痛苦等)，或圍繞醫(yī)學服務的要求所提煉的概括性表述(如醫(yī)院的院訓、希波克拉底宣言等)，或根據(jù)中長期衛(wèi)生規(guī)劃所設置的目標所做的概括性表述(如開展社區(qū)健康服務、提高居民健康水平、開展家庭醫(yī)生服務、落實居民的健康管理等)。近20多年來，由于受市場化經(jīng)濟理念的影響，前幾輪的醫(yī)改均不同程度地出現(xiàn)了公立醫(yī)院市場化經(jīng)營，導致醫(yī)療服務的理念出現(xiàn)錯誤性導向，使醫(yī)療服務的本質(zhì)無法體現(xiàn)，這也是目前醫(yī)療服務行業(yè)出現(xiàn)此狀況的根本性原因。而對于社康中心而言，在組成團隊時應該明確社康的職能和全科醫(yī)學服務理念：為居民提供健康管理，完成社區(qū)基本醫(yī)療以及社區(qū)公共衛(wèi)生職能，并用簡練或人性化語言表達本社康的服務理念(如您的健康，我的心愿等)。因此，對于社康中心，其工作目標應該在社康職能和全科醫(yī)學服務理論下建立起來，應該有服務目標，而不應該有經(jīng)濟收入指標，政府的政策也應該圍繞此目標出臺相關的措施和購買公共服務，以保障社康目標的實現(xiàn)。而團隊的目標制定也是基于此來設置。

2 社區(qū)健康服務團隊的現(xiàn)狀和分析

目前全國社區(qū)健康服務機構(gòu)雖然均以團隊的概念在進行團隊的建設、管理和服務，而且從團隊的基本構(gòu)成要素(5P)來看也是足夠的，但是從團隊建設的要求(5P3C)來看，均存在不同程度的缺陷和不足：一是理念不清、目標不正確，目前仍然以專科服務、條塊切割的服務理念在提供服務，同時很多醫(yī)務工作者目前的目標仍然是提高效益(主要是經(jīng)濟效益)、應付檢查；二是人員不足、結(jié)構(gòu)不合理，也由于人員絕對數(shù)量不足，在結(jié)構(gòu)上也無法得到保障；三是權(quán)限分配不合理，很多中層管理人員只有責任、沒有權(quán)限，同時單方面地追求分級管理、層層抓落實導致權(quán)限隔層、責任隔離和權(quán)限不清，導致“誰都有權(quán)管、但誰都無責任”的“踢皮球”情況出現(xiàn)；四是協(xié)調(diào)不足，獨自工作、各自為政，不能形成團隊合力，導致綜合效能不足，這往往與受專科服務理念的影響、缺乏良好的績效管理和權(quán)限分配有關。

目前社區(qū)健康服務的團隊實際上是一種工作群體而不是工作團隊(見圖1)。團隊的效能性優(yōu)點：同樣是8+2+1的人數(shù)，“工作群體”模式的效能是“8+2+1=8”的效能，即8個人在進行工作的落實和完成目標，“工作團隊”模式可以達到“8+2+1>11”的工作效能。團隊管理中的缺點及需要注意的關鍵：如果目標不合理、個人績效及團隊績效的平衡不足，往往容易出現(xiàn)集體怠慢的情況，特別是在目標無法達到的情況下，團隊會出現(xiàn)集體喪失意志和戰(zhàn)斗力的情況。因此，在團隊管理中，目標合理性、權(quán)限分配及績效管理尤為重要，同時需要注意個人的個性化發(fā)展、重視個人作用在團隊中的作用，不要過于通過單純壓制個性化而使團隊活力降低。

Figure1 The comparison between working-group-mode and work-team-mode

3 社區(qū)健康服務團隊的建設和管理

3.1 團隊的建設

3.1.1 人員的選擇及相關因素 無論是家庭醫(yī)生責任制的服務團隊，還是日常服務團隊，均可以采用以全科醫(yī)師為骨干的服務團隊方式進行構(gòu)建。在人員的選擇中，需要考慮以下幾個因素：(1)人員的性格及人員之間的協(xié)調(diào)性；(2)人員的學歷與職稱層次的合理性搭配；(3)人員的專業(yè)與專長的均衡、年齡與資歷的均衡；(4)性別、醫(yī)護比例均衡；(5)其他考慮因素：地方語言、醫(yī)護人員與居民的服務偏向，如居民對某些醫(yī)務人員的喜好性選擇、醫(yī)務人員對某類居民的偏向等。

3.1.2 團隊的構(gòu)建 一個社康中心可以組成多個服務團隊，每個團隊有若干名全科醫(yī)師、全科護士，同時根據(jù)服務的需要加配公共衛(wèi)生、藥劑或其他專科人員，每個團隊可以設立一個團隊長。在團隊構(gòu)建中需要注意的是：公共衛(wèi)生、藥劑、醫(yī)技等專業(yè)人員及上級醫(yī)院專家等可以組成協(xié)助團隊或?qū)I(yè)團隊，分別對多個全科醫(yī)生團隊進行督導、協(xié)助或共同參與，因此就可以組成兩大類團隊：專業(yè)團隊和服務團隊，兩類團隊的組成及關系見圖2。

圖2 全科醫(yī)生的“服務團隊”與“專業(yè)團隊”的組建

3.1.3 團隊的分工、定位及權(quán)限分配 服務團隊為服務的責任人，直接進行服務或根據(jù)契約范圍進行服務，在對某專科業(yè)務進行專項管理時(如預防接種、兒童的健康管理、慢病健康管理、癌癥患者的管理或臨終護理等)，專業(yè)團隊為專科業(yè)務的“業(yè)務督導責任人”，必須提供業(yè)務支持服務或在需要時直接參與服務，如“全科醫(yī)生服務團隊”的人員在日常服務中向“人群”或“家庭”或“個人”，提供以基本醫(yī)療和基本公共衛(wèi)生為主的健康管理服務，這種服務是綜合、連續(xù)和不分專科的(即“以人和人的健康”為思考主線，根據(jù)人的特點進行個性化的健康管理)，但是從業(yè)務管理及既往專科(或?qū)ｍ?管理思維，往往把社區(qū)健康服務切分成多個“項目”(如分成11項“重點公共衛(wèi)生項目”和多個診療項目)，并以“項目管理的角度”進行業(yè)務管理，這時每個項目就必須有一個“專業(yè)團隊”從“項目的角度”進行業(yè)務的管理。同時，對于需要“專科化很強”的服務(如癌癥居民的臨終護理、習慣性流產(chǎn)的早期保胎護理等)，全科醫(yī)生服務團隊在針對這些居民服務時，需要得到具有這種專業(yè)人員的指導。因此，服務團隊和專業(yè)團隊是一種縱向和橫向關系，每個團隊中的團隊長為本團隊的管理者，對本團隊人員、績效情況進行考核，同時具有相對的人員安排權(quán)限。各個團隊中的成員有可能是管理者或督導者，也有可能是被管理者或被督導者。

3.2 團隊的管理

3.2.1 目標的制定 在團隊目標的制定中，需要考慮以下幾個因素：(1)整體目標與團隊目標的有機結(jié)合；(2)個人目標與團隊目標的有機結(jié)合；(3)年度目標與月目標的均衡，特別是要考慮服務高峰期與低峰期的合理性分布；(4)目標的可及性及激勵性均衡，既要讓團隊能通過努力達到目標、完成任務，同時又要考慮團隊或個人的激勵和效率提升空間；(5)目標的“保底”與“封頂”(即“地板”和“天花板”)，不但可以避免團隊或個人的惰性產(chǎn)生，同時也避免由于團隊或個人為了單方面追求效率而降低了服務質(zhì)量以及導致醫(yī)療風險增加。

3.2.2 機制的建立

3.2.2.1 基于“標準工作當量”的“服務數(shù)量+服務質(zhì)量”的內(nèi)部績效管理機制 考慮不同工作項目、不同工作量的差異，建立起社康的“標準工作當量”，以此轉(zhuǎn)換社區(qū)健康服務的103項工作量，并根據(jù)工作質(zhì)量進行考核，以此為標準作為績效工資的參照。

3.2.2.2 建立“底線、頂線”機制 (1)對違反職業(yè)道德、醫(yī)療責任事故設立底線，出現(xiàn)此類情況將一票否決，同時也對管理人員在人員聘用等方面提出要求，避免因管理者個人原因而導致人員不穩(wěn)定；(2)對于每個崗位或人員設立基本目標、激勵目標、封頂目標、疊加目標，不但要求每個團隊、每個人員首先必須完成各自的基本目標，同時根據(jù)各自情況達到激勵目標；(3)設立“目標封頂”，即封頂線，工作量若超過封頂線，超過部分不給予獎勵，避免因過度追求效益而忽略服務質(zhì)量和導致醫(yī)療風險增加；(4)對于身兼多職的人員，若能全部完成多個崗位的工作目標，則應該給予適當?shù)摹隘B加目標”待遇。

3.2.2.3 建立“有為才有位”機制 在績效管理、目標設置以及底線、頂線機制的基礎上，對各崗位的人員進行績效和目標管理，兼多崗位若不能完成其多個崗位的目標，則降低崗位待遇水準，而對于有能力、有提升空間人員給予適當?shù)寞B加。

3.2.2.4 建立“公共項目的全員責任制”機制，提高團隊的協(xié)調(diào)和相互督導 在日常服務中，每個人員均是公共項目的責任人，同時在某一專項的“專業(yè)團隊”中同時也是管理人，如：在常見病診治過程中，有高血壓患者，則必須提供高血壓的隨訪，發(fā)現(xiàn)傳染病必須按規(guī)定上報，同時在他所在的“專業(yè)團隊”中需要進行督導和查漏。“服務團隊”為居民的服務直接提供者，團隊中必須對其所管理的對象定期進行健康管理要求的查漏，而“專業(yè)團隊”為某項業(yè)務的督導者，定期進行專項查漏，并進行責任倒查和補漏。團隊在服務中需要建立起“團隊服務理念”，避免因作息、排班等因素而受影響；對于團隊的目標管理，團隊不能完成團隊目標的，可以采用“團隊連帶負責”的方法，團隊目標能夠完成但團隊中個人不能完成的，則由個人負責，并在團隊的績效中調(diào)劑，建立“合理分工-協(xié)同工作-分工不分家”的機制，形成合理分工、取長補短和相互促進的氛圍。

3.2.3 團隊管理中要注重個人發(fā)展及個性化的合理性發(fā)揮 (1)團隊長要注意提升自身的業(yè)務能力和人格魅力；(2)給團隊的個人在不影響目標及團隊協(xié)調(diào)工作的前提下，需要考慮人員的發(fā)展空間，為每個團隊成員創(chuàng)造個人學習發(fā)展平臺，創(chuàng)造良好的團隊工作氛圍，避免因過度壓制個性化而導致創(chuàng)造力不強和積極性降低的情況。團隊的管理，不但是要“管”，更重要的是“理”，片面地追求管，容易產(chǎn)生官僚主義，“管”和“理”結(jié)合才能形成“1+1>2”的效能。

3.3 “學習型團隊”的建設[3-4]我市自發(fā)展社區(qū)健康服務以來，盡管社康在醫(yī)療衛(wèi)生服務體系中發(fā)揮了很大的作用，但是社康無論在社會地位還是人員待遇等方面并不高，部分區(qū)域甚至得不到應有的重視，盡管如此，社康的人員仍保持著良好的工作熱情，堅持在社康，說明大部分人員對社康的未來發(fā)展充滿信心，這就是在社康建設“學習型團隊”非常重要的基礎。學習型團隊是關于團隊組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對組織的建立和管理。在學習型團隊中，每個人都要參與識別、分析和解決問題，使團隊能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型團隊的基本價值在于解決問題，而傳統(tǒng)團隊的著眼點卻是效率。學習型團隊的最大特點是凝聚力與和諧，并更加注重互相幫助和相互提高。學習是心靈的正向轉(zhuǎn)換，團隊如果能夠順利導入學習型團隊，不但能夠達到更高的組織績效，更能夠帶動團隊的生命力。

3.3.1 學習型團隊的基本要素 (1)建立共同愿景；(2)團隊學習；(3)改變心智模式；(4)自我超越；(5)系統(tǒng)思考。

3.3.2 社區(qū)健康服務中心建立“學習型團隊”的做法及技巧

3.3.2.1 團隊長要做好設計師、仆人和教師的角色 要注重團隊長在團隊中的關鍵性作用，團隊長不一定是業(yè)務的最強手，但必須具備良好的組織、溝通和協(xié)調(diào)能力，有人格魅力和寬大的胸懷，而且有正確的理念、對愿景有足夠的理解并能夠?qū)F隊成員進行良好的表達。在我國古典名著《水滸傳》中，宋江作為一個團隊長，論武功、謀略均不是最高的，但他可以把天下各路英雄籠絡一起并服從他的領導，這就是團隊長的綜合威望。

團隊長的綜合威望來自于幾個方面：一是人格魅力，二是專業(yè)學術(shù)地位，三是權(quán)力，四是物質(zhì)和精神力量。人格魅力往往與個人的性格、為人處世、個人修養(yǎng)、個人奉獻、個人氣質(zhì)等因素有關；專業(yè)及學術(shù)地位往往是通過后天的培養(yǎng)和工作積累逐漸形成；物質(zhì)和精神力量往往是與家庭背景、人文環(huán)境和個人財力等因素有關；而權(quán)力屬職位和制度所賦予。因此，對于團隊長首先要求的是人格魅力。團隊長必須做好三個角色：設計者、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚和為團隊服務的奉獻精神；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習；團隊長在對待不足時，不但要指出錯誤、進行檢討和分析原因，更重要的是要授以正確的處理方法。在學習型團隊中，作為團隊長應該避免這些情況：制造或激化團隊內(nèi)部矛盾、爭名奪利、心胸狹窄、指出錯誤而不教導正確方法、轉(zhuǎn)移應該負的責任、績效管理的不公平做法等。

3.3.2.2 鼓勵員工善于表達、共同學習、分享心得、共同提高 善于不斷學習是學習型組織的本質(zhì)特征，一人學習后獲得心得進行分享，整個團隊均可以獲得學習，團隊學習進步的效益可以得到幾何倍數(shù)地擴大。學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。關于“善于不斷學習”，主要有四方面的內(nèi)容：(1)強調(diào)“終身學習”。即團隊中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣，這樣才能形成團隊良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。(2)強調(diào)“全員學習”。即團隊的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是管理決策層，他們是決定機構(gòu)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。(3)強調(diào)“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中，不要把學習與工作分割開，應強調(diào)邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。(4)強調(diào)“團隊學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學習和群體智力(組織智力)的開發(fā)。

在深圳市社康中心的“學習型團隊”建設的實例中，觀瀾人民醫(yī)院鴻觀社康中心的學習型團隊學習的方法值得大家借鑒：在每天的早交班中，團隊成員向大家分享近期他們所參加的會議、培訓、看書或看到文章、看到的新聞、聽到的事件等方面的心得供大家分享和分析，或者推薦大家看什么書、電影等，同時建立“心靈雞湯”的QQ群，讓大家分享心得、進行求助及幫助等方面的溝通，不到一年后，整個社康中心無論從業(yè)務績效，還是居民服務滿意度、員工滿意度等方面均取得很大的成效。

3.3.2.3 要形成相互鼓勵、相互幫助、員工家庭與事業(yè)平衡的氛圍 團隊成員在日常工作或生活中，遇到困難可以向大家求助，大家提供力所能及的幫助，或者相互鼓勵，形成和諧互助的氛圍。學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心盡力作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量(滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂)，達到家庭與事業(yè)之間的平衡。

3.3.2.4 培養(yǎng)團隊的自主管理 學習型組織理論認為，自主管理是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結(jié)合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結(jié)。團隊成員在自主管理的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能量，這種組織可以達到“一榮俱榮”，但不會“一毀俱毀”的效果。學習型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革和發(fā)展，而且它對其他組織的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，思考如何使整個社會早日向?qū)W習型社會邁進。或許，這才是學習型組織所產(chǎn)生的更深遠的影響。

1 蘇寧，彭迎春.基于工作分析的社區(qū)衛(wèi)生服務團隊公共衛(wèi)生人力資源配置研究[J].中國全科醫(yī)學，2013，16(4)：1093-1095.

2 鄒宇華.社區(qū)衛(wèi)生服務組織文化[M].北京：人民衛(wèi)生出版社，2012：16-21，90-112.

3 董勝利.學習型團隊的建設[Z].深圳市社區(qū)衛(wèi)生協(xié)會第三屆學術(shù)年會資料匯編，2012：11.

4 張聲雄.如何構(gòu)建學習型組織[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/1751950.htm?fr=aladdin，2011-6-16.