焐熱員工“不動心”

屠鉆

年終歲尾，“跳槽熱”悄然而至，許多企業開始出現軍心不穩、人心思變現象。智聯招聘2013年秋季跳槽特別調查顯示，20.8%的職場人已完成了跳槽，有三成人已開始尋找新的工作機會，還有超過三成人表示有跳槽的想法但暫未行動。僅有11.6%的受訪者明確表示沒有跳槽的打算。為防止員工在此特殊時期大量流失，很多企業與員工“斗智斗勇”：有的把年終獎拖延到第二年下半年才發，有的分兩三次發放，有的在發年終獎之前與員工續簽合同……

其實，企業與其用延發年終獎的招術，不如在平時營造出溫情、平等的氛圍，以人性化的管理拴緊員工的心，這才是杜絕員工跳槽之根本。

以平等的氛圍親近人

在企業管理中，“人性化”和“以人為本”時常被提及，可是，如果詢問員工是否感受到“人性化”的溫情，也許大部分員工的回答是否定的。這會讓很多管理者覺得委屈：公司已經為員工提供了優厚的薪酬福利、良好的工作和生活環境，但員工還是不滿意，難道公司做得還不夠嗎？

實際上，大多數公司并沒有提供給員工真正需要的東西。將薪酬福利等同于“人性化”，這是對人性化管理的誤讀。在工作實踐中，我們常遇到很多不平等的“規矩”，這些規矩時常會使員工感到不滿，從而導致工作積極性的降低。例如，在很多公司，管理人員與員工分開用餐，還有的公司為各級管理者專門設置小餐廳，餐費補貼也根據員工級別而有所不同。在一項滿意度調查中，關于工作餐的抱怨占了很大比例，按職級分開用餐讓員工很有意見。

類似的“規矩”在企業中還有很多，譬如用車規定、出差住宿標準、交通津貼等。這些“規矩”雖司空見慣，但卻為員工留下“不平等”或“低人一等”的不良感受。

企業是一個整體，我們可以因為管理的需要規定不同的職級，每個職級有自己的管理權限以及相應的薪資福利待遇，但這不是也不應該成為管理者享受特權的依據。

以企業文化吸引人

當員工流露出想要跳槽的想法或情緒時，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）應該是最先感覺得到的人。此時，這些員工對跳槽可能仍有些猶豫，HR若及時與之來一場開誠布公的談話，讓他們坦誠地說出離職原因，并將企業的愿景與之分享，這樣不僅會使員工在心理上感受到企業對他的重視關心，還會使其對是否要跳槽進行冷靜的思考從而審慎決定。

要在第一時間了解員工的心理活動，就要求HR經

常與員工溝通，擔當起防止員工跳槽重要關口的職責。

如今，90后開始進入職場，他們選擇“東家”時最為關注的除了薪資，更多的還是企業的人文環境。想要讓這群心活似水的年輕人愛上公司，安心服務于公司，就需要對他們付出更多，包括培訓機會、晉升空間等。

HR必須注重員工的需求，知道他們最需要的是什么，找準癥結，對癥下藥。日前，重慶一家科技有限公司曬出了“元旦6天、春節13天”的放假安排，“驚呆”了不少上班族。這家公司的行政副總裁稱，年底到了，員工們最期望的就是豐厚的年終大獎，公司近三百名員工，要想發出讓每個員工都滿意的年終現金大獎不太現實，因此才想到用延長放假日期來彌補年終福利。消息一出，公司員工連呼：“這樣的連假太人性化了！”紛紛在微博、朋友圈里曬自己的假期。

造成員工離職的很大原因就是企業對員工的溝通、關懷不夠，很多企業領導除了談工作，很少與員工進行感情交流，這樣的企業是無法抓住員工的心的。關懷是一種心理的滿足。關愛員工，就要關心他們的幸福感。

以透明的流程理解人

很久以來，人力資源工作被“神秘化”，許多辦事流程諸如請假、獎金、離職等，不夠公開透明，這使員工對人力資源工作現狀感到不滿。

筆者的經驗是，人力資源管理流程能公開的要盡量公開，能告知員工的信息盡量告知。有條件的企業可以在人力資源部門設立一個專門的規章制度和辦事流程查閱處，并設專人接待員工的相關咨詢。筆者服務的公司在新員工入職那天即告知其離職手續辦理的流程和具體事項，并承諾：如需離職，一周之內即可辦妥。此前，很多有離職意愿的員工擔心找到新工作后來不及辦辭職，于是就先辭職再找工作。采取這項措施后，公司里基本杜絕了“不告而別”的離職現象，離職率降低了6%左右。更令人欣喜的是，很多員工出去面試后，發現還是曾就職的的公司好，于是徹底打消了跳槽的念頭，踏踏實實地回來工作。

以多數人的利益牽動人

“以人為本”應該是包括大多數人在內的“本”。因此，企業在制定規章制度時應以大多數員工的意愿為主，切不可因個別員工而損害絕大多數員工的利益和感情。

筆者接觸過一家公司，原本規定“員工每個月遲到3次，每次不超過30分鐘，不做任何處罰”。后來，公司出現了一位“奇葩”員工，每個月都要遲到3次，而且每次不多不少，恰好控制在30分鐘以內，這讓領導非常惱火。HR在對其進行規勸時，他振振有辭地說，他這是按照公司的規定執行，并沒有違規。此后，該員工依然我行我素，每月都要“按規定”遲到三次，其他員工也有樣學樣。結果，公司領導一怒之下取消了原來的規定，明確只要員工遲到就要接受處罰。一條人性化的制度就這樣消失了，然而換來的是大部分員工的報怨和牢騷。

人力資源管理者應牢記“少數員工”和“全體員工”的概念，不能因為個別人的錯誤而讓全體員工買單。對于那些“老油條”員工可以采取個案處理，利用設置全勤獎，在績效考核里加入出勤考核項目等方式對其進行處罰和規勸。

還有一家公司，為家住得較遠的員工提供上下班班車，但班車路線只經過員工居住較集中的地區。對于其他不坐班車的員工，公司給予交通津貼。到了冬天，一些住得較偏遠卻不在班車路線之內的員工就開始抱怨：“為什么有些人上下班有班車，我們就沒有？”問題反映到公司領導那里，領導責成人力資源部去解決。為個別員工安排班車顯然不現實，經過幾輪征求意見和討論，公司最后決定取消班車，每位員工都拿交通津貼。風波平息了，可是沒過多久，幾位技術骨干就因為上下班路途遙遠而辭職。

筆者認為，企業對于暫時難以完善的福利待遇，絕對不能為追求所謂平衡而取消。像上述這起案例，筆者則建議對情況較特殊的員工特殊對待，給予那些住得較偏遠但班車路線暫時夠不著的員工增加車補。這樣，雖然人力資源部門的工作量增加了，但卻規避了矛盾，相信大部分的員工還是會以感恩的心來回報企業的。

員工的內心感受是決定其發揮價值創造力多少的關鍵，企業只有真誠地關心員工，才能給員工以安定的感覺，才能讓他們的心“不動如山”，一心撲在工作上，留在企業里。