淺析中國民營企業多元化發展道路上存在的問題
——以海鑫鋼鐵為例

盧康

淺析中國民營企業多元化發展道路上存在的問題
——以海鑫鋼鐵為例

盧康

現今，中國很多民營企業都在走多元化發展之路，在這個過程中會暴露出各種各樣的問題，海鑫鋼鐵便是一個典型的代表。本文從海鑫鋼鐵巨額債務危機的案例分析中總結出了民營企業多元化發展道路上普遍存在的幾個問題，希望能給企業管理層帶來一些警示。

民營企業；海鑫鋼鐵；多元化；問題分析

一、案例背景

（一）公司介紹

山西海鑫鋼鐵集團有限公司（以下簡稱海鑫鋼鐵）起步于1987年，是山西第二大鋼鐵企業，也是山西省規模最大的民營企業，躋身中國鋼鐵冶金行業50強行列，目前是以鋼鐵為主業，集資源、金融、地產、兒童教育等行（產）業為一體的大型企業集團。

（二）多元化之路

海鑫鋼鐵的發展從1987年以煉焦起步，此后逐步轉變為一家以鋼鐵為主業的多元化公司，目前具備600萬噸粗鋼產能規模，是山西省第一大民營鋼鐵企業。公司創始人李海倉曾擔任全國工商聯副主席，當時被稱為“山西鋼鐵大王”。然而在2003年1月，李海倉去世。當時其子李兆會正在澳洲學習金融，年僅22歲的李兆會在沒有任何準備的情況下，斷學回國，接管了海鑫鋼鐵。他意氣風發地掌管了龐大的公司之后，便在一年之內擔任董事長兼總經理，為以后自己在企業多元化發展中大顯身手掃清了羈絆。然而，李兆會從一開始就對經營具體的鋼鐵業務不感興趣。學習金融的他，更加熱衷于資本運作。（下表為李兆會在資本市場上進行的一系列運作）

就這樣，海鑫鋼鐵在多元化發展道路上越走越遠，越走越偏，李兆會本人也深陷資本市場不能自拔，最終致使企業面臨巨大的債務危機。2014年3月29日，據《經濟觀察報》報道，海鑫鋼鐵此次債務危機涉及包括銀行在內的33家金融機構，以及若干為其提供擔保的第三方公司，債務總規模超過了100億。

二、問題分析

（一）跨界過大

海鑫鋼鐵作為山西省最大的民營鋼鐵企業，本來是有可能超越沙鋼成為中國最大的民營鋼鐵企業的，然而在李兆會接手之后進行了很多與主業聯系不緊、跨界過大的投資，最終致使企業陷入債務危機。民營企業為了做大做強而進行多元化發展本無可厚非，但管理層需要注意的是在多元化進程中不能操之過急，太過激進，步子也不能一下邁得太開，要依托主業逐步展開。比如說先進入與主業緊密相關的行業，然后才進入聯系不是很緊的行業，而不是像海鑫鋼鐵一樣一下子就大手筆進入資本市場，投資一些地產、兒童教育等與主業完全沒有聯系的陌生領域。對于這方面，同樣是民營企業的萬達集團便做得很好。萬達集團在創立之初是做住宅地產開發的，過了幾年便主動轉型，主要從事商業地產——萬達廣場開發。后來伴隨著商業地產的做大做強才順勢進入酒店開發管理，進而依托萬達廣場的影響力進入百貨業和電影院線、連鎖娛樂等文化行業。這一系列的多元化進程可以說都是圍繞其在商業地產領域的絕對影響力之下進行的，如果脫離了商業地產——萬達廣場的支撐，陡然進入一些與主業毫無聯系的陌生領域（例如機械制造業），那么萬達集團絕對不會有今天的輝煌業績。通過對比分析海鑫鋼鐵與萬達集團，我們不難發現，在企業多元化進程中，行業跨度和緊密度是十分重要的，一定要嚴格控制企業邁開的步幅。

（二）資金鏈斷裂

在中國，民營企業相較國有企業來說融資渠道是十分狹窄的，所以民營企業在進行多元化投資時更要慎之又慎，一定要保證企業資金鏈的暢通，更要時刻確保主業發展的資金需求。海鑫鋼鐵現在之所以面臨如此巨大的困境就是因為其將大量資金投向企業外部又無法在短期之內收回而引起資金鏈斷裂，無法償還之前的各種借款，這才招致銀行上門討債。對于海鑫鋼鐵資金鏈的斷裂，董事長李兆會是難逃其責的。其實在他接手企業后的一段時間是鋼鐵企業快速發展的良好契機，然而他卻沒有把握住機會，順勢進行企業的改造和擴大再投資。李兆會當時做的事是將企業的資金大量投放于資本市場，導致企業還是用著以前的舊設備，完全跟不上發展的浪潮，錯失良機。而同樣是民營鋼鐵大亨的杜雙華，2003年創立日照鋼鐵，在2010年便創造出45億的凈利潤。這不得不值得海鑫鋼鐵管理層好好反思自身。企業進行多元化擴張必然會占用大量的資金，此時一定要考慮投資資金的回收期，要能夠保證資金快速流回企業支撐主業的發展需要。對于海鑫鋼鐵，其主業資金其實是被掏空的，企業甚至反過來淪為李兆會進行資本投資的融資平臺，不是外部投資獲取的資金來支持主業發展，而是主業獲取的資金來進行外部投資。主業資金無法得到保障，在外部資本投資遇到瓶頸時，企業必將面臨因主業資金鏈斷裂而停產。然而停產的成本是巨大的，停產后就意味著沒有了收入這一重要的資金來源，最終陷入債務泥潭。

（三）本末倒置

海鑫鋼鐵作為鋼鐵企業，管理層的主要精力應該放在鋼鐵產業上，而不是醉心于和主業相差甚遠的資本市場，這完全是本末倒置，沒有抓住企業管理的核心。

據有關媒體報道，李兆會本人一直居住在北京，很少去位于山西省聞喜縣東鎮的海鑫鋼鐵總部，對企業主業的發展也是不聞不問，這足以表明他對公司主業是多么的不重視。與他截然相反的是，海鑫鋼鐵創始人李海倉則心無旁騖，將所有精力都投在了企業的鋼鐵事業，其本人一直在企業總部辦公，還經常去廠里與員工交流。正因為他認識到了主業發展的重要性，知道什么是管理的核心，所以在李海倉時期企業鋼鐵事業發展十分迅猛，一躍成為山西省第一大民營鋼鐵企業，大有趕超沙鋼的趨勢。對比海鑫鋼鐵兩位領導人的所作所為可以發現，如果管理層不把企業的主業當回事，本末倒置，過多地去關注主業之外的其他投資，那么企業發展之路必將不能長久。

（四）內部控制缺失

民營企業的一個通病就是內部控制制度不完善，有的甚至是完全沒有內部控制這一說。民營企業大都是創始人的家族成員擔任管理層，這就很難避免管理層的一些不理性行為，使企業陷入種種困境。對于海鑫鋼鐵，其完全就沒有內部控制機制，企業一切大小事都是董事長兼總經理李兆會說了算，并且企業的財務經理為李兆會的妹妹李兆霞，兄妹二人完全控制了企業的經營與財務決策權，這才導致李兆會可以不受任何限制地在資本市場進行大規模投資，最終給企業帶來困境。如果企業建立了良好的內部控制機制，對于企業的每一次重大投資都進行有效地評估，那么企業在多元化進程中也不會遇到像海鑫鋼鐵這么大的問題。

三、總結

在中國目前的大環境下，民營企業進行多元化發展是需要承受很大壓力的，稍有不慎便會給企業帶來滅頂之災。所以民營企業在多元化進程中不能過于激進，步子不能一下邁得太開，跨界不要太大，要循序漸進，逐步邁開步伐。其次，在進行多元化投資時不要本末倒置，一定要保證主業有充足的資金來發展鞏固，不能將所有資金都投向外部，要保證資金鏈的完整。再次，民營企業也要建立完備的內部控制機制，不能將企業完全置于一人的掌控之下，要對權力有所制衡，這樣才能保證決策的相對合理性。最后，對于海鑫鋼鐵債務危機的發展希望能有一個很好的解決措施，也希望海鑫鋼鐵的案例能夠給廣大民營企業管理層帶來一些警示。

[1]王福勝，宋海旭.終極控制人、多元化戰略與現金持有水平.管理世界，2012年第7期.

[2]李兆會.海鑫多元帝國崩塌家族多位骨干出走，第一財經日報，2014-3-25.

[3]海鑫鋼鐵“熄爐”背后：家族企業接班人醉心資本運作.每日經濟新聞，2014-3-25.

[4]海鑫鋼鐵債務敞口或超150億海歸少帥或甩掉包袱.中國經濟網，2014-3-26.

[5]海鑫鋼鐵生死時刻.經濟觀察報，2014-3-29.

（作者單位：中南財經政法大學會計學院）