保利協鑫光伏的人才管理創新

保利協鑫能源控股有限公司 ■ 張祥

0 引言

2006年保利協鑫進入光伏行業，目前是全球最大的多晶硅、長晶和切片的光伏企業。2013年多晶硅、硅片全球市場占有率分別為25%和28%，其中多晶硅太陽電池的光電轉換效率全球領先。

作為一家混合經濟成分的國際化企業，保利協鑫從建立之初就將人才作為企業的第一資源，自始至終堅持人才至上，堅持向人才管理要保障、要效率、要發展、要領先。因為無論是產品升級、技術創新，還是經營模式轉型，都離不開人才管理機制和模式的推陳出新、與時俱進。在多年的人才管理實踐中，保利協鑫以人才的招聘、培育和激勵為切入點，著力構建保持人才活力、激發人才潛能的文化優勢，繼而培植“引、育、留”三位一體的人才管理創新體系。

1 招聘機制的創新

保利協鑫深知，企業發展的軟實力和真正后勁來自于人才隊伍。人才管理創新就是要探索一條能夠有力保障人才甄選和供給的機制。關于這一點，大多數企業都有清醒的認知，但什么樣的招聘機制才能保障有力、戰斗高效，以及如何才能成功達成這樣的招聘機制，卻鮮有成功案例。

保利協鑫嘗試從以下3方面來進行招聘機制的創新：

1) 建立業務部門與人力資源部門的聯動機制。人事部門在各業務部門幫助下建立起對競爭企業、供應商、客戶以及重要利益相關方的重點人才的信息檔案，進而建立起相應的人才地圖與組織基因分析圖。同時以制度的形式將信息收集、更新、審閱進行常態化操作。基于此，業務部門及人事部門對行業動態、人才動態、組織動態都會有更加深刻、細致的了解和判斷，從而更有助于對組織人才需求、隊伍建設和文化體系的提升。

2) 建立人才引進的預警機制與問責機制。人事部門對人才引進的前期分析應該充分，并對人才引進和離職的狀態有相應的預警方案。預警方案可以依據崗位重要性、招聘周期、業務變化、人才來源地等緯度進行設置。舉個簡單例子，如果一個職位預期招聘周期為30個工作日，那么在第10個工作日、第20個工作日乃至第30個工作日都應有相應的預警方案。一旦人員快速補充或者人員招聘遲遲無法到位時，不至于處于被動。

人才引進的問責機制關乎人才土壤的有效性，更關乎公司的用人口碑和雇主品牌。不僅要杜絕一切用人過程中的徇私舞弊、草率敷衍行為，更要做到人才引得進、用得起、活得好。這里主要是對其上司和相關導師的問責。

3) 完善核心素質、專業素質以及評估手段。人才引進過程中標準混亂、偶然性因素多、評估手段單一是導致人才引進障礙的主要原因。通過建立核心素質體系可建立起系統的組織匹配參照標準，通過建立起專業素質體系可建立更專業性的職能匹配參照標準。同時，摒棄單一、靜態的評估手段，采取結構式、專家小組、試用期項目等手段可更有效地對人才進行遴選和匹配。

2 培養機制的創新

人才培養是人才管理的核心環節。如何培養“又紅又專”的高素質人才是人才培養的中心任務。中國企業對人才培養機制的認知大多經歷和面臨以下這些誤區和挑戰：

1) 片面地認為培養就是培訓，而培訓又簡單地寄希望于培訓部門，結果是用人部門與培訓部門兩張皮。用人部門雖然知道自己隊伍成員的優劣，但苦于沒有系統工具和課程甄別能力；而培訓部門雖然具備較強的課程甄別能力和培訓管理工具，但對培訓對象的個性特點、培訓內容的現實性以及培訓效果的可靠性缺少一手資料和切身感受。這樣就容易導致培訓走形式，培訓部門為了完成自己的績效而推動培訓項目，用人部門為了保證自己的業績，基本上采取應付和敷衍的態度。效果自然很難理想。

2) 培養體系不兼容。換言之，培養體系與人力資源的其他體系，諸如招聘、晉升管理、績效考核以及企業文化等內容關聯度較低，甚至無直接聯系。這主要反映在對培養體系的手段、方式與投資力度的認知與實施方面。企業的難點在于如何平衡培養的長期與短期效果、如何平衡其開發潛能與企業環境配套等諸多緯度。

3) 衡量培養成效的標準以及甄選培養項目的標準缺少系統性與參照性。

針對以上挑戰，保利協鑫在培養機制上大膽探索，主要措施為：建立以職級體系、素質模型(即勝任力模型)、職業規劃、績效考核為基礎的全方位、立體式的人才培養評估體系；建立以評估中心、人才考察、人事審計、導師問責、人才進階匯報為主要手段的人才培養保障體系；完善以協鑫大學(光伏學員)課程體系和以鑫之火、鑫動力、鑫未來、鑫希望為項目的人才梯隊培養課程體系，結合E-Learning的在線學習課程，共同構造人才培養的知識內容體系；圍繞素質模型和管理實踐的案例中心、人才管理合理化建議、人才管理改善活動(類似QIT質量改善小組)、圓桌會議(特定/非特定部門)、職業發展溝通和對話等項目，繼而構建人才培養的知識管理體系。

3 激勵機制的創新

激勵機制的優劣往往決定著企業文化的優劣，它關乎員工積極性與創造力的發揮，關系到和諧良性的內部競爭氛圍，更直接影響企業團隊的穩定與員工的職場命運。因此，激勵機制的創新是人才管理創新的核心環節，是影響企業發展的大事。

保利協鑫從薪酬體系與績效管理體系入手，對激勵機制進行大膽創新，在人才管理上取得了較好成效。在光伏行業遭受重大危機的情況下，保利協鑫卻能逆勢而上、大有作為。公司高管年離職率為零，全員年平均離職率為3.03%，遠低于行業30%～35%的平均水平。不僅在寒冬中生存下來，并且在研發、品質、成本等方面不斷創新，為企業的持續經營創造了堅實的基礎。具體舉措為以下4點：

1) 突出公平、公正的激勵理念。著力于構建和推行對價值創造、價值評估和價值分配的各個環節具備統一標準的全面而詳盡的薪酬和績效管理評價體系與政策體系。

2) 強調企業文化在激勵行為中的導向與塑造作用。比如說，保利協鑫會將忠誠度作為股權激勵、福利分房、年終分紅、彈性福利等中長期項目的重要衡量指標。

3) 變績效考核為績效管理。以提升執行力與領導力為方向，結合長期與短期激勵要素，針對激勵對象的個性與共性采取靈活多樣、具有針對性的激勵方法。比如，保利協鑫光伏以年度為單位，對于每年業績排名靠前的員工工資晉升一檔，對每年職務晉升的員工工資晉升一級，即通過績效加薪(橫向)和晉升加薪(縱向)兩種不同的途徑，實現優秀人才的薪酬發展。即使在公司遭遇行業危機，經營效益普遍下滑的情況下，仍然保留對優秀人才調資的預算。

4）積極探索、參照、構建和推行各種有效和振奮人心的激勵(含負激勵)方法，并構建和完善公司內部的激勵宣傳、溝通和推行體系、案例中心。比如，優秀人才的表彰大會、產品/工段的命名大會、通報宣傳機制、涉及激勵的相關仲裁等。

4 企業文化的創新

保利協鑫光伏的企業文化絕不僅是指辦公樓道內的宣傳欄，也不僅是指舉行豐富多彩的員工文體活動，而是通過保利協鑫集團20多年的奮斗史，沉淀出的諸如“變文化”、“快文化”、“簡文化”、“價值文化”、“家文化”等適合自身的企業文化，并通過提煉在“以人為本、追求卓越、和諧發展、創造價值”的企業核心價值觀上，進一步形成了“誠信、敬業、尊重、合作、求實、創新”的企業精神。

董事局主席始終強調不能簡單的將員工與企業捆綁，而要將個人的發展與組織的發展緊密結合，將個人家庭幸福與組織的發展結合，真正做到使員工和企業共同成長、共同分享企業發展所帶來的成果，從而激發優秀人才強大的內生力。無論是創業初期的與企業共甘苦、無私奉獻，還是發展時期的雷厲風行、講求效率，優秀的協鑫企業文化如同一面高高飄揚的旗幟，引導員工從一名 “打工者”轉變為一名“協鑫人”，完成了從身份到品格的雙重升華。

企業文化的建設創新在中國大多數企業往往是重口號、輕行動；重績效、輕潛能；重項目、輕常態。針對這些文化建設和創新的問題，保利協鑫采取了以下舉措來推動企業文化的提煉、革新、落地、推廣及傳承。

1) 積極有效地從現有的管理現象中發現問題、提煉要點和形成有效的解決方案，繼而有效推動政策、制度、流程和規范的更新和改善。花大力氣審視現有政策、制度、流程和規范的優劣勢，盤點其需要改善和推廣的要素。同時，配合商業戰略和公司需要，大力引進和導入以新政策、新制度、新流程和規范為基礎的企業文化物質基礎。

2) 著眼于完善內部各種宣傳平臺，包括內部刊物、內部網、培訓體系、內部溝通體系、會議機制的建設，致力于將其提升為企業文化的重要載體。同時，加強文化建設的組織建設。目前保利協鑫集團各下屬公司都設有專職的企業文化推廣部。

3) 有計劃、有選擇、有側重地配合商業戰略推行和深化企業文化。將豐富多彩的企業人文關懷活動與員工發展、產品更新，以及圍繞工作氛圍改善社會責任承擔而展開的雇主品牌建設集中納入企業文化體系。

自始至終將企業文化作為人才管理“選、育、用、留、考”的核心標準，在所有的人力資源管理活動中始終堅持貫徹企業文化這條主線。

5 結束語

保利協鑫處在中國企業整體轉型升級的偉大時代。時代所賦予的挑戰與機遇將會愈發激勵我們砥礪自己、追求創新。歷史告訴我們，唯有來自于企業自身的驅動力方可綿綿不息、成就偉大的品牌和組織。保利協鑫基于企業文化的人才引進、培養和激勵各方面的創新是整個人力資源管理的核心和靈魂，在踐行“以人為本、追求卓越、和諧發展、創造價值”的核心價值觀上將不遺余力、持之以恒地追求創新、效益和發展。