建設銀行營業網點深化轉型研究

●湯麗麗

建設銀行營業網點深化轉型研究

●湯麗麗

近幾年，通過推進營業網點轉型和升級，國內各大商業銀行營業網點的營銷和服務能力大幅提升。文章以建設銀行為例，分析了該行經過一代、二代轉型后，營業網點柜面服務水平、銷售能力和客戶滿意度得到了大幅提升，但同時也出現了一些新問題。由此提出現階段深化網點轉型必須進行兩方面轉型：網點綜合化運營模式轉型和激勵機制轉型。

建設銀行 營業網點 深化轉型

在自助式服務和電子銀行渠道大幅增加客戶便利和銀行服務效率的同時，基層營業機構由于能夠提供人性化的交互服務，便于處理高價值、較復雜的交易和服務需求，仍然為眾多客戶所依賴和偏好，也是銀行最主要的渠道，并在今后相當長一段時間內，網點將繼續成為銀行經營的最重要平臺。目前，建設銀行的營業網點已超過14000家，作為一家大型銀行，其線下網點不斷深化轉型已勢在必行。據最新數據顯示，2014年建行的客戶排隊等候時間平均降低5分鐘，客戶服務能力增加15%，這一簡單的數據背后，是一場持續多年的營業網點轉型和升級。

一、建設銀行營業網點轉型的歷史回顧

2006年開始，建設銀行借鑒美國銀行在零售業務領域的現金經驗，在全行統一實施了零售網點一代、二代轉型，實現了全行零售網點柜面服務和銷售流程的統一，網點功能逐步由交易核算型向營銷服務型、產品驅動型向客戶驅動型轉變，網點服務功能和效率得到了明顯提升。隨著轉型工作深入以及客戶金融需求多元化、銀行經營管理集約化的需要，零售網點在網點轉型之后也面臨一些新的方向。

具體而言，從2006年開始的零售網點一代、二代轉型，是以客戶為中心，以流程為主線。基于數據和事實，一代轉型提出了六大方面32項改進措施，即：以客戶為中心設置崗位和角色，優化人員配置（五崗位一角色）；重新設定大堂經理職責，制定新的工作流程，充分發揮大堂經理作用，推行“大廳制勝”；樹立“網點精神”，規范員工行為，改善員工服務態度，正面激勵員工；優化柜面業務操作系統和流程，提高服務效率等。二代轉型設計了六大方面49項改進措施，即：崗位設置與職責、客戶經理銷售流程、VIP客戶管理流程、VIP客戶服務流程、業務主管指導、業務工具等。一代轉型針對營業網點，重點解決了大眾客戶的標準化服務問題；二代轉型針對理財中心，重點解決個人VIP客戶的差別化、專業化服務問題。

營業機構經過一代轉型和二代轉型洗禮之后，實現了交易核算型向營銷服務型、銷售服務從“產品驅動”向“客戶需求驅動”模式轉變。零售網點轉型工作受到全行上下的高度重視，在社會上尤其是同業引起了廣泛關注。零售網點轉型以來，全行建立了“以客戶為中心”、“經營客戶”、“高端制勝”的經營理念，營業網點柜面服務水平、銷售能力和客戶滿意度得到了大幅提升。

二、建設銀行營業網點轉型后的新問題及原因分析

（一）建設銀行營業網點轉型后的新問題

隨著網點轉型的深入推進，以及客戶金融需求多元化的需要，建設銀行網點轉型過程中也出現了新情況新問題。概括起來突出表現為四個方面：客戶服務流程和服務體驗波動性大；營業網點的銷售能力未達到充分釋放；營業網點內布局不適應業務發展需要；營業網點資源未得到統籌利用。

（二）造成問題的原因分析

造成以上問題的原因很多，既有主觀上的觀念落實不到位，也有零售網點轉型項目本身客觀存在的弊端，分析問題產生的原因，有助于我們吸取教訓、及時調整、優化提高。

一是零售網點轉型范圍具有局限性。零售網點轉型一代和二代的實施范圍均局限在網點的零售單元，會計單元未納入在內，因此，零售網點轉型只能夠調動和使用營業機構的部分資源。受柜員數量的制約，常常出現崗位設置不規范，人力捉襟見肘的情況，以致很多轉型措施落實不到位，流程走樣。

二是“五崗位一角色”的真正效應未能體現出來。突出體現在網點人員的崗位和角色轉換問題。部分轉型網點的“五崗位一角色”中，高級柜員與普通柜員之間、個人業務顧問與大堂經理之間的崗位劃分不夠嚴謹明確，職責分工存在交叉與沖突。

三是一代轉型和二代轉型存在割裂。從網點功能角度講，交易核算、產品銷售、中高端客戶維護是網點三大主要功能，零售網點轉型本應統籌考慮這三個方面，一并推進，但一代轉型僅考慮了產品銷售與交易核算的分離，而將中高端客戶維護放在二代轉型中進行，最后形成了網點大廳和理財中心兩套獨立流程，但流程之間如何銜接沒有考慮，也在一定程度上導致人員配置的混亂。

三、建設銀行營業網點深化轉型的探索

（一）營業網點深化轉型的總體目標

建設銀行營業網點深化轉型的總體目標是：在鞏固一代、二代轉型、對公轉型及前后臺分離的成果基礎上，固化成果，全面實施、優化流程、完善機制。

固化成果就是鞏固零售網點一代、二代轉型服務和銷售模式，重點固化員工行為、語言、服務模式，提升客戶滿意度；全面實施就是在吸取零售網點一代和二代轉型的成果和對公轉型的成功經驗基礎上，全面實施網點轉型，統籌考慮各種類型網點的管理和發展，保證對外服務形象一致，客戶體驗一致；優化流程就是通過對公、對私業務的業務和崗位整合，實現網點柜員綜合化管理，充分釋放網點的營銷和服務資源；建立機制就是建立與轉型后崗位角色和服務模式相匹配的管理體制和激勵機制，為服務模式規劃和員工積極性的持久保持提供源動力。

（二）營業網點深化轉型的具體內容

基于上述目標的實現，建設銀行現階段營業網點深化轉型必須進行兩方面轉型：網點綜合化運營模式轉型和激勵機制轉型。

1.網點綜合化運營模式轉型。網點綜合化運營模式轉型，就是在營業網點一代、二代轉型、對公業務轉型和前后臺分離已取得成果的基礎上，打破網點部門條線分割的界限，以客戶為中心，將網點內對公、對私業務流程和崗位重新梳理和整合，統籌考慮，實施柜面流程全面再造，全面推進網點“三綜合”建設。

（1）網點綜合化運營基本模式。首先，網點功能綜合化。網點功能綜合化可以分層次、分階段組織實施。對金融許可證許可辦理對公業務而且人員配備充足的網點，可以優先推進支票和匯兌等業務量大、標準化程度高的業務，夯實對公產品營銷服務基礎，擴大小微企業、結算客戶服務面。對金融許可證只許可辦理個人業務的網點，根據市場環境和業務發展需要，變更金融許可證經營范圍。對新設網點籌建時需結合綜合化經營服務要求開辦對公、對私業務。網點的功能定位要以客戶需求為依據，對確實不需要增加功能的網點，可以按專業專注要求，打造成專注銷售個人銀行產品或對公精品的精品網點。因此，實施過程中一定要堅持因地制宜、以客戶為中心和效率最大化的原則，不能搞一刀切。

其次，網點柜員綜合化。柜員綜合化可以采取分類指導、循序漸進方式組織實施。一是業務分類，按照業務風險可控和客戶一站式服務的原則，對業務類型相似、流程同質性強的對公和對私業務進行整合，梳理出對公柜員和對私業務進行整合，梳理出對公柜員代辦理對私業務或對公柜員待辦對公業務的種類；二是崗位調整，根據業務整合和網點風險控制的要求，按照綜合化功能的網點的需要，重新設置綜合化網點的崗位職責，崗位設置標準。三是分類指導，對擁有“三大一高”客戶資源豐富且物理區域分離明顯的大型綜合性網點，對公和對私柜員要提供專業、專注服務，確保為對公、對私客戶提供個性化、綜合化一攬子金融服務。對于物理區域分離明顯但業務規模中等的網點，結合對公、對私客戶業務辦理特點，靈活安排對公柜臺辦理部分對私業務或對私柜臺辦理對公業務；對于物理區域分離明顯規模較小的普通綜合型網點，按照綜合化網點功能分區要求，對對公和對私功能分區重新進行整合，使對公、對私客戶在同一區域接受服務，實施網點綜合柜員制，柜員不再區分個人柜員和會計柜員，統一為網點柜員。

第三，網點營銷綜合化。網點營銷一體化包含產品銷售一體化和客戶營銷一體化。產品銷售一體化，高級柜員、業務顧問和個人客戶經理組成產品銷售綜合團隊，低級柜員負責標準化的銀行產品銷售，個人客戶經理負責復雜的、個性化的產品銷售，高級柜員發現產品銷售機會進行推薦。客戶營銷一體化，個人客戶經理和對公客戶經理組建成聯動的綜合營銷團隊，承擔公司、個人、理財、結算、小微企業、消費金融等所在市場營銷責任，建立面向客戶、責任清晰、精簡高效的營銷體系，為客戶提供“一站式”、“一攬子”綜合金融服務，滿足全方位、多樣化需求。網點營銷一體化可以在綜合型支行、單點型支行和兼辦對公對私業務的網點型支行及分理處實施。網點營銷綜合化需要建立聯動營銷工作機制、建立聯動營銷服務模式和服務流程以及建立公司一體化綜合考核機制及科學合理幾家和交叉買單機制。

（2）網點綜合化運營具體措施。網點綜合化運營具體措施包括：強化客戶服務，積極推進營業網點綜合化建設；推動單功能網點轉型，提升客戶綜合服務能力；整合功能區域，提高網點資源利用效率；推行綜合柜員制，支持網點綜合化運營；加強綜合營銷隊伍建設，全面提高市場拓展能力；優化網點勞動組合，奠定網點綜合化服務基礎；分流、移出網點事務類工作，重組柜面業務流程；進一步深化前后臺業務分離，提高集約化運營能力；理順管理職責，促進營銷服務轉型；嚴控管轄行人員數量，薪酬、人員向營業網點傾斜；調整優化網點結構，夯實經營與盈利基礎；統一柜面操作風險管理，確保網點運營安全；定期開展員工職業生涯培訓，提升員工歸屬感。

2.網點激勵機制轉型。營業網點深化轉型后，網點內部崗位分工已經改變，原有的利益分配關系也被打破，原有的考核機制已經不適應新形勢的發展要求，必須建立新的網點綜合考核機制，即進行網點激勵機制轉型。所謂網點激勵機制轉型，就是要建立網點負責人、公司客戶經理、個人客戶經理、柜員、業務顧問組成的考核體系。包含條線內費用分解、條線對條線人員的考核和條線間公私聯動考核。網點激勵機制轉型，就是將原二級分行“塊塊考核”為主轉為“條條考核”為主，通過條線與崗位的考核，實現同一崗位的統一考核辦法、統一產品統一激勵標準、不同崗位統一差異標準。

（1）條線內費用分解。計財部門根據條線的人員總量和當年分行人均績效制定關鍵指標考核，切塊分配到個金、個貸、信用卡、電子銀行等各條線部門。由各條線部門負責條線內費用的分配、考核辦法的制定、考核結果的審定等，計財部門負責根據條線部門分配結果進行分配。

（2）條線對網點的考核。條線各部門負責的產品應根據上級行要求和分行發展戰略，突出重點（客戶、存款、中間業務、貸款、重點戰略產品）和階段性難點，合理分配費用資源（人力費用和營銷費用）。

對柜員的考核應重點關注業務量、現金收付量、產品推薦銷售等，對重點產品實行買單考核的，由分行直接對柜員進行買單。

對營銷主管主要考核存款、貸款、中間業務收入、客戶新增、發卡和電子銀行等，重點考核新增量；對營業主管主要考核業務規范、差錯率、違規積分情況；對公司客戶經理和個人客戶經理主要考核存款、客戶新增、中間業務收入和AUM值；對銀行業務顧問主要考核產品銷售、存款、中高端客戶推薦。可采取按季度考核、全年獎金池清算的辦法，加大對客戶經理和業務顧問的直接考核力度。

（3）聯動營銷考核。綜合化營銷隊伍建設后，首先要在分行層面明確聯動內容，如代發工資、發卡、年終分配、各類市場、個人高端拓展，會計營運條線的個人業務拓展，個人對公司高管的個人理財服務、產品優先優惠等。其次是在計財部的條線費用分配考核中明確聯動考核分值；在對客戶經理考核中實行雙線公私交叉考核指標，實現公司和個人業務的互動。分行在每月和每季度的工作中要將聯動營銷和產品交叉銷售工作作為業務分析的重點，總結優點、分析不足，不斷改進。

四、結束語

網點轉型是項“只有起點，沒有終點”的工作，深化網點轉型就是要以市場為導向，以客戶為中心，最大限度的發揮網點資源優勢，不斷提升銀行營業網點對外服務水平，提高市場競爭力，促進銀行各項業務的全面發展。

建設銀行在一代、二代零售網點轉型的基礎上，現已全面進入三代網點轉型階段，并已取得初步成效。據統計數據顯示，截至2013年末，建設銀行綜合性網點新增加3189個，開辦對公業務的網點比例由原來的71%提升至87%，總數達到12640個。綜合性網點單一對公柜臺轉型為綜合柜臺12070個，相當于新增了3000多個辦理對私業務的儲蓄所服務能力。新增綜合柜員52561人，綜合柜員占比由27%提高到65%，客戶可在轉型網點享受便捷舒適的“一站式”服務。

為進一步深化結構調整和發展方式轉變，建設銀行將繼續大力推進業務發展和經營管理的全面轉型，而服務渠道的轉型或將是未來五年戰略轉型中的一個重要環節。

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（作者單位：徐州市廣播電視大學遠程開放學院 江蘇徐州 221006）

（責編：賈偉）

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1004-4914(2014)08-173-02