建設項目全過程造價管理控制主體問題

陳夏冰

摘 要

本文從工程造價及工程造價管理的概念，及我國目前的造價管理內容以及相應組織出發，并接著對比了英國全生命周期管理、美國全過程造價管理以及我國全過程造價管理的內涵和理論，得出了我國全過程造價管理符合我國國情，不僅思想先進，與國際接軌，而且相比另兩者更加具有實際可操作性的結論。可是，筆者認為至關重要的控制主體問題卻沒有得到足夠的重視。基于此，筆者引進了對解決全過程造價管理控制主體問題起決定性作用的全團隊造價造價管理及合作伙伴式管理理論，并據此展開進一步的分析研究。

關鍵詞：全過程造價管理；控制主體；

中圖分類號： TU723文獻標識碼： A

一、 全過程造價管理存在的問題

建設項目全過程造價管理雖已提出多年，但是對其基本理念和指導思想依然存在部分質疑的聲音，至于完善的技術和方法論更是無從談起。筆者認為對WPCM至關重要的造價控制主體問題沒有得到足夠的重視，因為這個問題涉及工程造價、工程造價管理乃至WPCM微觀意義上的矛盾，而這些矛盾雖源于制度問題，但在理念和方法論上的確扼住WPCM的咽喉。同時，工程量清單計價模式雖已執行，但是定額依然發揮重要作用，而定額雖有宏觀上的指導意義，卻阻礙WPCM的實施。

1.1.1 WPCM技術方面的問題

雖然現在已經有了建設項目全過程造價管理的基本概念和相關理論，但是目前尚無系統全面的方法論，同時也就缺少具體的管理技術方法。建設項目全過程造價管理缺失的內容主要包括以下幾個方面：

(1)缺少基于活動和過程的造價確定方法

(2)缺少基于活動和過程的造價控制方法

(3)缺少建設項目相關利益主體共同進行造價管理的方法

(4)缺少基于建設項目生命周期的造價管理方法

1.1.2 建設項目全過程造價控制主體問題

上述全過程造價管理中的問題已經得到造價管理學界的普遍認知，并且有不少學者進行了研究并在國外現代項目理論的基礎上做出了探討。如基于活動的核算原理（ABC）、基于活動的管理原理（ABM）,以及項目范圍管理原理（PSM）等建設項目全過程工作與活動分解技術方法以及管理原理等；對建設項目全過程造價管理有重要輔助意義的全要素集成造價管理、全風險造價管理以及全團隊造價管理的技術方法等。

首先，工程造價有兩種含義，一是從投資方，也就是業主的角度出發，是費用、成本，另一種從建設項目商品的屬性出發，是商品價格。相應的工程造價管理也就有兩種，一是建設項目投資費用管理，本質是合理降低投資費用，另一個宏觀上是政府主導的市場價格控制系統活動，微觀上則是建筑企業競價盈利。這兩種概念雖然本質上是同一事物、同一過程，但是卻是事情的兩個方面，業主傾向于降低投資費用，提高投資效益，而承包商卻可以從高造價中獲利，一方面投資下行，另一方面價格卻要上揚，而最終的價格只有一個，這是從工程造價及工程造價管理的概念中就發展出來的矛盾。但是這里有特殊情況，即業主與承包商同一的項目，其來自現代以前的建設方式，案例已很難在現代建設項目中發掘，畢竟這不符合社會分工原理。

我國工程造價管理的組織目前大致有政府行政管理系統、中國建筑工程造價管理協會、企事業機構管理系統三種，企事業機構管理系統又包括業主、工程造價咨詢機構、設計機構以及承包企業，即施工方等。這些組織單獨來講都沒有實施全過程造價管理的能力，政府行政管理系統是宏觀政策上的管理，工程造價管理協會類似，都不可能對一個具體的一般建設項目實行直接的管理，單獨的業主、造價咨詢機構、設計結構乃至施工方要在建設項目生命周期的全過程造價管理中都顯單薄。因為從WPCM的思想理念出發可以知道，建設項目全過程造價管理是對整個建設項目生命周期，包括定義和決策、計劃和設計、項目實施以及竣工驗收等階段，而言的，這些階段需要業主、設計單位、施工單位、造價咨詢機構及管理部門、監理機構的參與，也就是現有的工程造價組織無法完成WPCM的任務。

很自然的，為了解決這個問題，實現全過程造價管理的全團隊要求，建設項目中的合作伙伴式管理思想就有了用武之地。合作伙伴式管理并不能解決上述銳化了的矛盾本身，而是對其進行了轉移。其根本思想就是在充分溝通和理解的情況下，在設計、施工以及竣工等階段協調各利益主體關系，對不同的利益追求進行折中，以實現滿足各利益主體的折中后利益和完成建設項目這兩個目標。可見，在理論情況下，這種折中的思想要求投資方做出利益上的讓步，其實有悖于建設項目全過程造價管理投資成本最小、效益最大的理念。但是，現實情況遠比理論的理想條件復雜，若投資方利益上的讓步，可以帶來與其他利益主體之間的關系融洽以及高效分工合作，那么利益的讓步成本會帶來效率上的提高。也就是說，應用合作伙伴式管理可以作為建設項目全過程造價管理實際的途徑，應用合作伙伴式管理的建設項目成本依然會低于傳統建設項目，但是低于成功應用WPCM的建設項目。

分析進行到此，可以看出，在目前情況下，建設項目全過程造價的控制主體就是應用合作伙伴式管理的建設項目生命周期全團隊。

1.2 關于控制主體的進一步探討

1.2.1合作伙伴式管理下全團隊的促進者

通過上述分析，可見業主、設計方、承包單位等在建設項目造價上有直接利益牽涉，應用合作伙伴式管理思想構成一個全團隊需要一個促進者，這個組織在合作伙伴式全團隊管理中居于核心地位。有學者認為它要在經濟利益上與全團隊成員的任何一方都沒有瓜葛，它也不能為全團隊成員的任何一方服務，而只是合作平臺的提供者。筆者不這么認為：促進者不與建設項目相關，勢必會對具體的建設項目缺乏了解，不利于全過程造價管理這樣復雜的任務；每一個具體的建設項目需要有一個與之相應的全團隊去進行全過程造價管理，若是居于核心的這么一個促進者，由項目之外的人員來組成，則保證不了促進人員提供合作平臺的積極性。

促進者這一特殊角色的具體職能和作用如下：

(1)推行合作理念。 (2)管理合作進程。 (3)培訓合作方法。 (4)維護合作關系。

1.2.2 合作伙伴式管理的全團隊

在建設項目設計的過程中90%以上的項目造價等要素就確定了下來，這樣來講，設計方在某種程度上是項目造價最主要的確定者，其責任尤其重大，但是設計方也需要遵循合作伙伴式全團隊間平等的關系，并按此要求開展項目設計工作。

(1)建立互信。

(2)全面溝通。

(3)全面參與。

(4)快速反應。

全過程造價管理的核心思想是對建設項目生命周期各階段，也就是上述各階段，進行造價管理，達到成本最小，投資效益最高的目的。然而在各階段的造價管理存在著各種各樣的問題，為達到全過程造價管理的目的，各階段應該各自采取措施。在投資決策階段，要做好項目決策前的準備工作、做好可行性研究報告、詳細全面地編制投資估算、完善財務評價指標體系、進行多方案間科學優選并健全信息網絡。施工階段的造價管理措施有：實行整體上的工程造價動態控制；加強人、材、機的成本控制；實行全方位合同管理；嚴格控制變更與索賠。在竣工驗收階段最重要的是做好竣工審查工作，不僅要注重對工程量、取費標準、定額套價的審核，還要加強建筑材料用量及價差以及隱蔽工程記錄、變更、簽證的審核。

參考文獻

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