“全球化”再洗牌WTO危機(jī)下的中國(guó)選擇

“全球化”再洗牌WTO危機(jī)下的中國(guó)選擇

1994年WTO取代1947年的關(guān)貿(mào)總協(xié)定，成為最重要的國(guó)際經(jīng)濟(jì)組織之一。但在近十幾年來(lái)，WTO不斷受到區(qū)域或雙邊自由貿(mào)易協(xié)議的威脅，越來(lái)越走向邊緣化。

中國(guó)作為21世紀(jì)初全球自由貿(mào)易的最大受益者，也已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。而中國(guó)也是WTO中遭受外貿(mào)易救濟(jì)調(diào)查最多的國(guó)家。如果我們真的認(rèn)同世貿(mào)所代表的價(jià)值，那么如何深化改革，進(jìn)一步建立自由的市場(chǎng)體制，才是中國(guó)改善在世貿(mào)中被動(dòng)地位的根本途徑。面對(duì)再全球化變化的同時(shí)，中國(guó)也更加積極主動(dòng)地構(gòu)建一些新的國(guó)際合作體系，在不抵制、不挑戰(zhàn)國(guó)際現(xiàn)存多邊機(jī)制的前提下，培養(yǎng)、創(chuàng)造新的國(guó)際合作的空間和平臺(tái)，是中國(guó)特有的改變世界體系中的權(quán)利結(jié)構(gòu)的“增量方式”。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)10年記

過(guò)去10年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，一躍成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的振興起到至關(guān)重要的推動(dòng)作用。尤其是在國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)之后，中國(guó)更是成為被全世界寄予厚望的發(fā)展引擎。

過(guò)去10年，中國(guó)以13億人口之巨，邁入中等收入國(guó)家行列，人民生活水平大幅度提高。

過(guò)去10年，中國(guó)的金融、汽車(chē)、外貿(mào)、房地產(chǎn)等諸多行業(yè)取得了引人注目的發(fā)展與成就，可謂“黃金十年”。

過(guò)去10年，是中國(guó)改革逐漸進(jìn)入深水區(qū)的10年。深層矛盾逐步凸顯，利益博弈此消彼長(zhǎng)，中國(guó)不僅要解決“發(fā)展問(wèn)題”，同時(shí)還要解決“發(fā)展中的問(wèn)題”。

過(guò)去10年，是中國(guó)轉(zhuǎn)型升級(jí)的10年。通過(guò)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，追求高質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，謀求全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)前，中央對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)做出了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期“三期疊加”的重要判斷，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展站上了新的歷史起點(diǎn)。

幸福家庭成就中國(guó)夢(mèng)

中國(guó)人的“大健康指數(shù)”什么樣？2.6億外來(lái)務(wù)工者的家庭幸福感從哪里來(lái)？中國(guó)家庭的生育意愿究竟如何？超過(guò)700人次的調(diào)查員，在為期2個(gè)月的時(shí)間里，跨越中國(guó)東西南北，行程逾2萬(wàn)公里，只為探求中國(guó)家庭幸福感的輪廓與細(xì)節(jié)。

我們發(fā)現(xiàn)，在新一屆中央領(lǐng)導(dǎo)集體提出“中國(guó)夢(mèng)”，以及十八屆三中全會(huì)對(duì)全面深化改革作出總體部署的時(shí)代背景下，中國(guó)人和他們的家庭，對(duì)于幸福的向往和預(yù)期日趨強(qiáng)烈；同時(shí)，中國(guó)還面臨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式加速轉(zhuǎn)變、城鄉(xiāng)一體化統(tǒng)籌發(fā)展、社會(huì)治理方式除舊布新等一系列困難、瓶頸、蛻變……這一切，全都清晰完整地投影在我們的調(diào)查數(shù)據(jù)之中。

老板，勇敢加薪吧

今年24歲的羅小姐，大學(xué)畢業(yè)后，到香港讀研究所。兩年前，她完成碩士學(xué)業(yè)，放棄當(dāng)?shù)卦滦浇?0萬(wàn)元臺(tái)幣的工作機(jī)會(huì)回到臺(tái)灣。“我不相信憑我們這一代年輕人的力量，無(wú)法改變臺(tái)灣。”至今月薪依然不到4萬(wàn)元的羅小姐說(shuō)。

是的，曾幾何時(shí)，在臺(tái)灣工作已經(jīng)變成需要一股使命感支撐。從大學(xué)生基本薪資二二K，到實(shí)質(zhì)薪資倒退16年等爭(zhēng)論話題，在臺(tái)灣工作，幾乎已和低薪劃上等號(hào)。

臺(tái)灣薪資水平，是亞洲四小龍最低；10多年來(lái)，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)雖有增長(zhǎng)，薪資卻倒退至16年前水平。企業(yè)看待人才，到底是成本還是投資？沖破悶經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要從投資人才開(kāi)始。企業(yè)伯樂(lè)與千里馬人才，齊心協(xié)力，攜手創(chuàng)新，才有共同未來(lái)。

2014影音科技8大走勢(shì)預(yù)測(cè)

每到新一年開(kāi)始，大家都會(huì)回顧過(guò)去展望將來(lái)。數(shù)碼影音產(chǎn)品2013年雖然沒(méi)有一些重大的改革技術(shù)，不過(guò)亦逐步邁向改朝換代的階段，2014年更可以說(shuō)是踏入收成期，不論在影像及聲音格式上，影音產(chǎn)品在2014將會(huì)有令用家耳目一新的感覺(jué)，絕對(duì)是值得期待的一年。

對(duì)于今年的影音產(chǎn)品發(fā)展走勢(shì)，影音專(zhuān)家Alan Lee認(rèn)為4KTV將會(huì)踏入一個(gè)重要的階段，因?yàn)椴煌膹S牌已經(jīng)明白自己在推動(dòng)電視機(jī)發(fā)展中所扮演的角色，愈多廠牌推出新規(guī)格的電視機(jī)產(chǎn)品，就愈能夠盡快普及，而那個(gè)可以率先調(diào)低4KTV的售價(jià)就有機(jī)會(huì)成為贏家，整個(gè)狀況已經(jīng)發(fā)展到廠牌主導(dǎo)的市場(chǎng)環(huán)境。

擁抱社群商務(wù)

超過(guò)81%的消費(fèi)者相信社群意見(jiàn)領(lǐng)袖或朋友推薦，抓住人，就掌握了商機(jī)。Amazon、LINE、淘寶大舉串連平臺(tái)工具，部落客、網(wǎng)絡(luò)賣(mài)家積極擴(kuò)張影響力，想把生意做大，快站上這一波社交浪潮！回歸人與人關(guān)系的社群商務(wù)，將是展現(xiàn)電子商務(wù)活力的新方向。

“如果我一定要猜的話，下一個(gè)爆發(fā)式成長(zhǎng)的領(lǐng)域就是社群商務(wù)。”全球最大的社群網(wǎng)站Facebook，創(chuàng)辦人佐克伯（Mark Zuckerberg）在2010年時(shí)，就指出了這樣的方向。以銷(xiāo)售營(yíng)利為首要目的的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然也不會(huì)忽視這個(gè)可能的機(jī)會(huì)。特別是許多調(diào)查數(shù)字都指出，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策，極容易受到社群意見(jiàn)領(lǐng)袖或是朋友意見(jiàn)的影響。因此在所謂的O2O之后，社交商務(wù)也成了極受關(guān)注的焦點(diǎn)。

樓市凍過(guò)水

樓市興衰是香港經(jīng)濟(jì)興衰的晴雨表，樓價(jià)上落不單影響個(gè)人財(cái)富，還牽動(dòng)整體香港經(jīng)濟(jì)。以往靠買(mǎi)樓發(fā)達(dá)者大有人在，無(wú)殼蝸牛則望樓興嘆。香港銀行主要貸款為樓按，主要上市公司都從事地產(chǎn)業(yè)務(wù)，消費(fèi)也受地產(chǎn)市場(chǎng)左右。

近年來(lái)，多位主要財(cái)金官員不斷呼吁市民注意風(fēng)險(xiǎn)，暗示不要入市。歷史似乎告訴我們，投資物業(yè)只有買(mǎi)貴，沒(méi)有買(mǎi)錯(cuò)，即使97年高價(jià)入市者，現(xiàn)時(shí)也已經(jīng)松綁。如果在“非典”時(shí)期買(mǎi)樓，回報(bào)更以倍數(shù)計(jì)。

對(duì)于很多港人來(lái)說(shuō)，投資房地產(chǎn)是管理財(cái)富最佳方法。但當(dāng)樓價(jià)屢創(chuàng)新高，而收租的回報(bào)率跌到兩、三厘之時(shí)，房地產(chǎn)仍是最佳投資嗎？2014年香港樓市所面對(duì)最大的風(fēng)險(xiǎn)，就是美國(guó)退市。

人才策略改寫(xiě)戰(zhàn)局

在管理這門(mén)學(xué)科中，最早也是最多涉及的，當(dāng)數(shù)人力資源管理和組織文化打造。在2008年的金融風(fēng)暴余波中，全球許多大型金融服務(wù)公司紛紛垮掉或衰退，而資產(chǎn)管理公司貝萊德的營(yíng)收、獲利和股價(jià)卻都維持著一定水平。另外還有印度的塔塔集團(tuán)，以及中國(guó)的替代能源企業(yè)遠(yuǎn)景。研究發(fā)現(xiàn)，這三家改變局勢(shì)的公司，有著重要的共同點(diǎn)：以目的為驅(qū)動(dòng)力、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、以原則為指引，而且三家公司都有改變局勢(shì)的人才策略。但這樣的人才策略，包含許多復(fù)雜和模糊地帶：策略和執(zhí)行如何一致？如何既能支持集體文化，又讓深具潛力的個(gè)人出頭？人才策略如何兼顧本地和全球？策略如何永續(xù)，同時(shí)又反應(yīng)靈敏，而且對(duì)更新的可能性保持開(kāi)放？貝萊德的做法提供了答案。