企業(yè)經營戰(zhàn)略的路徑依賴特征及其變革設計

肖生鵬

內容摘要：企業(yè)外部經營環(huán)境及內部經營理念發(fā)生變化時，往往需要適時調整經營戰(zhàn)略。企業(yè)核心競爭力、經營理念以及經營者運作特征構成了企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要因素，突出了企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴特征。本文以此為背景，結合案例，討論了基于管理知識創(chuàng)新、企業(yè)間合作互補、經營理念變革等企業(yè)管理層次完善方面的戰(zhàn)略路徑依賴變革設計，在制度及實踐意義上保證和促進企業(yè)戰(zhàn)略革新的科學化及可推進化進程。

關鍵詞：經營戰(zhàn)略 路徑依賴 變革設計

企業(yè)經營戰(zhàn)略調整影響因素類型分析

企業(yè)的經營戰(zhàn)略調整涉及到對戰(zhàn)略調整時點之前原有戰(zhàn)略的革新甚至拋棄，是對經營路線的重新選擇和優(yōu)化，使之更加適合應對內部及外部經營環(huán)境出現(xiàn)的新情況和新變化。一般情況下，企業(yè)的經營戰(zhàn)略變革往往來自于系統(tǒng)及非系統(tǒng)性兩個誘因。一方面，對于系統(tǒng)性誘因來說，包括社會層面上的經濟、文化、科技以及政策等因素的變化等，這種變化對于市場需求的原有平衡造成了沖擊；另一方面，在系統(tǒng)性因素未發(fā)生重大變化而沖擊原有市場均衡時，企業(yè)內部經營環(huán)境發(fā)生了變化，經營條件、理念以及管理者更迭都使得企業(yè)戰(zhàn)略需要調整。無論是系統(tǒng)性因素還是非系統(tǒng)性因素影響，在快速變化的市場經濟中，能否科學和及時地采取應變策略都關系到企業(yè)在市場的生存和可持續(xù)發(fā)展，同時也是市場優(yōu)勝劣汰作用的主要體現(xiàn)。

一般來講，企業(yè)的經營戰(zhàn)略變革以企業(yè)核心競爭力作為主導，經營者操作水平作為戰(zhàn)略變革過程推進保證，而企業(yè)經營理念或企業(yè)文化則對整個變革起到氣氛襯托和質量把控的作用，三者構成了戰(zhàn)略變革成功的“金字塔機構”。如圖1所示，A、B和C分別代表企業(yè)核心競爭能力、經營者操作水平以及企業(yè)經營理念或經營文化。具體來說：

（一）戰(zhàn)略變革企業(yè)的核心競爭能力

企業(yè)的核心競爭能力對經營戰(zhàn)略起到主導和指示作用，因此要打破原有的戰(zhàn)略依循路徑，首先要對企業(yè)核心競爭能力進行分析。市場經濟環(huán)境下，分工協(xié)作和比較優(yōu)勢的作用得以充分發(fā)揮，企業(yè)要在競爭性市場上保持比較優(yōu)勢、不斷拓展市場份額，就必須在專業(yè)領域形成核心競爭力，這種核心競爭力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企業(yè)的個別產品，包括企業(yè)的市場營銷能力、產品創(chuàng)新能力、生產能力、質量把控能力、市場滲透能力以及對于先進技術的運用能力等（何軍，2012）。

企業(yè)的核心競爭能力A位于經營戰(zhàn)略變革“金字塔”結構的頂層，是產品開發(fā)和推廣的源動力，企業(yè)管理者的目光不應局限于目前的市場份額，還要以核心競爭力為出發(fā)點，努力拓展在未來市場上的占有份額。對于企業(yè)核心競爭力保持不穩(wěn)的企業(yè)變革，是本末倒置的變革，不僅不會將企業(yè)發(fā)展引向正確的軌道，還會損害企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）戰(zhàn)略變革企業(yè)經營者的操作水平

企業(yè)進行經營戰(zhàn)略變革的直接操作者是企業(yè)的經營管理人員，戰(zhàn)略變革是經營管理人員協(xié)議認同后的結果。企業(yè)的市場存在以企業(yè)家創(chuàng)立和維持經營、拓展市場為表現(xiàn)形式，企業(yè)管理者的經營行為直接作用于企業(yè)，對于經營績效以及長遠發(fā)展有著至關重要的作用，經營管理者的操作水平是企業(yè)戰(zhàn)略變革平穩(wěn)進行的保障，某種意義上說，經營者操作水平決定了企業(yè)戰(zhàn)略變革的成功與否，因為無論是激進或是保守性的改革，最終目的是優(yōu)化之前的戰(zhàn)略路徑，而經營者操作則直接決定了改革后路徑的暢通和目的地的到達與否（陳傳明，2008）。

經營者操作水平B位于企業(yè)戰(zhàn)略變革“金字塔”結構的中間部分，位置的居間特性決定了企業(yè)經營戰(zhàn)略路徑轉變的決定性，經營者的價值觀、經營素質、管理水平以及戰(zhàn)略實行步驟都在這一階段體現(xiàn)，涵蓋了經營管理者的學習能力、管理素質、市場敏感性、組織協(xié)調能力、戰(zhàn)略變革經驗以及操作步驟把控力等基本方面。

（三）戰(zhàn)略變革企業(yè)的經營理念或經營文化

企業(yè)經營理念或經營文化是從管理者到普通員工普遍認同的價值觀和行為模式，分別以企業(yè)規(guī)章制度和企業(yè)運作氛圍作為外在和內在的表現(xiàn)形式，是企業(yè)戰(zhàn)略變革的人力資源及制度規(guī)章基礎，全程影響著經營戰(zhàn)略變革的步驟及操作理念。通過對企業(yè)經營理念和經營文化的觀察，大量學者給出了企業(yè)文化對于企業(yè)成長與發(fā)展具有明顯聯(lián)動性的結論，經營理念在企業(yè)變革的戰(zhàn)略導向、戰(zhàn)略激勵以及戰(zhàn)略協(xié)調方面都具有不可替代的作用，具有對企業(yè)發(fā)展利益自動靠攏和自動糾偏的作用，體現(xiàn)在優(yōu)秀的企業(yè)文化具有自我完備性，而具有瑕疵或弊端的企業(yè)文化往往對企業(yè)運營失敗具有揭示性或助動性（迪爾克斯等，2001）。

企業(yè)經營理念C位于戰(zhàn)略變革“金字塔”結構的基礎部位，既是戰(zhàn)略變革推進的基石，也是戰(zhàn)略變革推進的“自動糾偏器”。企業(yè)經營理念包括規(guī)章制度、企業(yè)氛圍、產品品牌效應、員工的認同程度、科學的績效評比體系的建立以及企業(yè)的遠景規(guī)劃等，經營理念對于企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響是潛移默化的，從這個意義上說，建立自我完善的企業(yè)文化是最為經濟的經營戰(zhàn)略變革企穩(wěn)手段。

企業(yè)經營戰(zhàn)略路徑變革案例

HTC（High Technology Computer Corporation）是一家全球知名的科技公司，全稱為宏達國際電子股份有限公司，以生產智能手機作為主營業(yè)務，自成立以來，顯示出強大的研發(fā)能力，進行了許多行業(yè)領先的設計和創(chuàng)新，是手機設備制造業(yè)的高成長企業(yè)，獲得消費者的肯定，曾被美國商業(yè)周刊評選為“亞洲地區(qū)科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手機通訊技術革命和互聯(lián)網智能移動時代的到來，公司業(yè)績獲得突飛猛進的發(fā)展，其在臺灣上市的股票一度突破每股1300元新臺幣，是臺灣乃至亞洲智能移動科技的領跑者之一（陳戈，2013）。

在2010年之前，智能手機市場處于發(fā)展的高速進階階段，HTC公司凈利潤保持高速增長，眾多金融機構紛紛給予其股票買入和持有評級，逐漸形成和三星、蘋果在智能手機領域三分天下的局面，擠出了傳統(tǒng)的業(yè)界標兵諾基亞和摩托羅拉公司。然而，進入到2011年以后，智能手機品牌的紛紛崛起迅速打破了原有的市場平衡，得益于安卓操作系統(tǒng)的開源性及手機硬件芯片獲取的低進入標準特性，眾多廠家紛紛進行自主軟硬件開發(fā)，以低價和高配置策略迅速蠶食了大量的市場份額，智能手機市場格局由藍海向紅海的轉變特征十分明顯，大品牌廠商用于科技研發(fā)的投入呈現(xiàn)出幾何式增長，同時智能手機發(fā)展瓶頸和HTC產品系列同質化等現(xiàn)象也開始有所體現(xiàn)，曾經以中高端市場作為主要產品指向的HTC開始面臨凈利潤下滑和市場份額縮減的局面（見圖2）。endprint

由圖2可知，HTC公司凈利潤同比增長率從2011年第四季度開始轉向負值，截止到2012年第四季度，HTC的利潤增長率依然維持在下滑局面，和巔峰時期222%的增長率相比下跌超過300%，2012年全年都保持負向增長率，企業(yè)經營壓力空前，繼續(xù)維持之前的“瞄準中高端市場”戰(zhàn)略將使得公司面臨利潤繼續(xù)下滑甚至喪失市場份額風險。同時，HTC還面臨著高級技術員工離職和產品繼續(xù)創(chuàng)新不強、失去核心競爭優(yōu)勢等經營危機，企業(yè)轉變經營風格、做出經營戰(zhàn)略性調整勢在必行。

事實上，從2010年第四季度開始，HTC公司的凈利潤同比增長率就已經開始放緩，智能手機界競爭加劇，HTC之前的發(fā)展策略就已經不再適用于劇變的市場環(huán)境，與本土廠商如華為、小米、中興等選擇中低端市場作為切入點從而避免與蘋果、三星進行直接碰撞不同，HTC“定位中高端”、“機海”以及“新產品發(fā)布周期縮短”等發(fā)展策略已經不再對新興市場消費者具有吸引力，從而陷入市場份額驟減的企業(yè)危機。

為改變現(xiàn)狀，從2012年開始，HTC公司開始了經營戰(zhàn)略的調整，實行智能手機“高中低搭配”的發(fā)展戰(zhàn)略，更加重視低端市場，適時的推出了以“新渴望”系列為代表的中低端機型和“ONE-X”系列高端機型，同時采取去庫存化行動，降低原有智能機的銷售價格及對主營業(yè)務結構進行調整。進入2013年，HTC公司繼續(xù)豐富中低端市場產品，對原有高端市場策略進行微調，改變以往HTC智能手機給人機體較厚以及美學不考究的印象，先后推出以“Butterfly”和“ONE”系列為代表的高端機型。同時更加重視對于系統(tǒng)軟件的自主整合，嘗試引入WINDOWS PHONE系統(tǒng)，而“ONE”系列機型甚至引領了全金屬潮流。在ZOL投研中心給出的2013年5月國內3G通信品牌市場份額排名中，HTC重新回到第三位，占比7.8%，如圖3所示。

此外，從2013年的財務數(shù)據看，盡管一季度凈利潤值相對較低，但同比增長率以及二季度凈利潤增長率預期已經有很大起色，HTC從一味承接谷歌安卓的戰(zhàn)略發(fā)展路徑到走出自己的特色步伐仍然不失為一次較為成功的戰(zhàn)略轉型。利用其傳統(tǒng)的軟硬件優(yōu)勢，可以預見在未來的智能手機市場紅海格局下，HTC公司的戰(zhàn)略轉型將會使得其后續(xù)發(fā)展進入良性循環(huán)，繼續(xù)作為亞洲乃至全球智能移動終端的領跑者之一。

企業(yè)經營戰(zhàn)略的路徑依賴特征

從HTC的轉型之路以及企業(yè)變革“金字塔”結構可以看出，一家企業(yè)的經營戰(zhàn)略變革路徑依賴特征體現(xiàn)為核心競爭力剛性、經營者先驗行為制約、企業(yè)經營文化的長周期性以及既定路徑的自我恢復性四個方面，具體來說：

（一）企業(yè)核心競爭力剛性制約戰(zhàn)略發(fā)展路徑的轉移

企業(yè)核心競爭力具備消費者價值完備、模仿成本高以及市場延展性良好的特點，因此這種核心競爭優(yōu)勢具有強烈的排他性，不僅業(yè)界同行難以克隆，甚至對于企業(yè)自身來講也難以進行急轉式的改變，戰(zhàn)略發(fā)展路徑的剛性特征突出。核心競爭力剛性以分別以企業(yè)軟件和硬件標準作為載體，軟件載體如品牌、商譽以及人力資源等，一旦樹立既定的思維發(fā)展模式，采取急停或急轉式變革就會困難重重，例如2010年之前，消費者對于手機操作系統(tǒng)安卓陣營HTC的直觀印象是高端，突然出現(xiàn)的低價位HTC手機讓人感覺的第一印象是軟硬件規(guī)格縮水，而不是品牌戰(zhàn)略調整。相對于企業(yè)軟件資源，硬件資源的發(fā)展路徑變革剛性較弱，但需要付出較多的轉變成本（郭勇峰，2013）。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑對于經營者的先驗行為具有強依賴特性

企業(yè)戰(zhàn)略變革歸根結底是管理者協(xié)調的結果，影響企業(yè)經營方向的從來都是客觀環(huán)境變化與管理者經驗的結合，管理者根據經驗來制定企業(yè)發(fā)展路徑，而市場客觀環(huán)境的變化領先于管理人的思想意識，領先于其市場經驗，因此無論是對企業(yè)還是對個人來講，擺脫自身過去道路的難度大于對外部環(huán)境的擺脫難度。企業(yè)管理者長期的思維模式和管理經驗往往制約著其市場敏感性，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑強烈依賴于管理者的既有市場認識，先驗行為和錯誤估計會自動將目前的發(fā)展路徑進行延伸。某種意義上講，企業(yè)發(fā)展路徑的戰(zhàn)略轉移通過“急轉式”路徑是具有短期自損性的，而“漸轉式”路徑又需要付出較多的成本和時間，經營者先驗性阻撓既有的戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉移（丁安娜，2013）。

（三）以企業(yè)章程為代表的經營文化體現(xiàn)具有設立和變革的制度特征

企業(yè)經營文化一經設立，難以進行戰(zhàn)略層面的調整；企業(yè)經營戰(zhàn)略發(fā)展路徑變革的最終執(zhí)行者是企業(yè)員工，以主營業(yè)務的調整作為具體體現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)文化的硬性載體企業(yè)章程都具有設立的戰(zhàn)略性及長周期性，存在微調的可能性較大，然而發(fā)生戰(zhàn)略性的轉移可能性較小，這需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本較大。企業(yè)文化在很大程度上影響戰(zhàn)略發(fā)展路徑的實施，因此既定發(fā)展路徑事實上依附于企業(yè)文化，突然由追求精品高端路線、引領行業(yè)發(fā)展潮流的創(chuàng)新夢想型企業(yè)經營文化向充分競爭、全產品線建設、以利潤為唯一追求價值的生產加工型企業(yè)文化轉變，會使得企業(yè)既有人力資源強烈抵觸，改革成本與收益往往不匹配（陳收，2012）。

（四）企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略路徑的自我恢復性

企業(yè)原有經營戰(zhàn)略的創(chuàng)立是當時集思廣益并且在管理層意愿、政府法律法規(guī)、市場供求環(huán)境以及員工工作期望等因素間尋求平衡的結果，這種平衡的打破與重構具有較大的難度，重新找到平衡點較為困難，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，對于管理者意愿的把控、最新法律政策解讀、市場環(huán)境調研以及員工期望狀態(tài)中任何一項的判斷失誤都會使得戰(zhàn)略變革發(fā)生錯誤，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑往往都具有自我恢復性，自動調整到滿足各方條件的平衡點，即使是確立了發(fā)展戰(zhàn)略路徑調整的必要性以后，這種自我恢復性依然存在，需要付出很大的投入來保持戰(zhàn)略發(fā)展路徑調整的持續(xù)度以及調整方向，企業(yè)戰(zhàn)略路徑的自我恢復特性是路徑依賴的特征之一。

企業(yè)經營戰(zhàn)略發(fā)展路徑變革設計

（一）變革成本外部化，以企業(yè)間合作減輕路徑變革難度endprint

企業(yè)間的戰(zhàn)略合作可以實現(xiàn)不同資源優(yōu)勢之間的互補，特定企業(yè)與上下游產業(yè)的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優(yōu)勢的成本，降低流轉費用，并且通過這種外部化行為來調整企業(yè)戰(zhàn)略轉移的路徑依賴特征，減小戰(zhàn)略變革難度。

企業(yè)價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因專業(yè)化而提高，還可以在另一個方面降低某個經營環(huán)節(jié)的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業(yè)的一體化程度越高，其經營環(huán)節(jié)就越多，如果降低一體化程度，集中優(yōu)勢資源在少量經營環(huán)節(jié)，將外部資源的利用效率增大，企業(yè)的經營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內進行戰(zhàn)略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，通過外部聯(lián)合合作的形式，使得企業(yè)的經營活動成為整條供應鏈上的有限節(jié)點，戰(zhàn)略路徑變革的外部性效益就會得以體現(xiàn)。

（二）以知識創(chuàng)新為基礎，減小企業(yè)戰(zhàn)略路徑轉移的推進難度

企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉移，勢必要在原有管理者和員工之間產生疑惑和阻撓，不同意見的發(fā)生一方面在于路徑轉移粘性，即涉及到企業(yè)文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業(yè)知識組織創(chuàng)新的忽略，一家企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢的形成不僅取決于對于硬件設備的完美利用，還取決于企業(yè)知識創(chuàng)新，這種知識創(chuàng)新既包括了管理者、員工的培訓和二次教育過程，也包括對企業(yè)既有資源和市場創(chuàng)新環(huán)境的挖掘。通過知識創(chuàng)新，企業(yè)產品的實現(xiàn)過程也是內部知識外溢的過程，降低企業(yè)戰(zhàn)略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰(zhàn)略，而是要以有利于知識創(chuàng)新的方式來組織管理企業(yè)，創(chuàng)造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環(huán)境，以降低生產管理思維的方式來降低戰(zhàn)略變革的路徑依賴性。

（三）完善企業(yè)決策結構，建立有效的民主決策機制

企業(yè)應建立有效的民主決策機制，防止經營戰(zhàn)略制定人員構成的局限化和“一家之言”現(xiàn)象。企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉移，往往要經過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構成重大事件的戰(zhàn)略調整行為按照規(guī)定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環(huán)境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有絕對控股權的股東之言而采取經營戰(zhàn)略的改變，更加具有穩(wěn)妥性和推進的可行性。

目前，我國民營企業(yè)大多數(shù)還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業(yè)事務，然而這種看似高效率的企業(yè)事務處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經營戰(zhàn)略轉移為例，盲目上馬未經討論的項目，改變企業(yè)主營業(yè)務，不僅短期內不會實現(xiàn)利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉移風險和成本進行了承接，對于處于轉軌時期的我國經濟和企業(yè)微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業(yè)發(fā)展經營戰(zhàn)略路徑轉移粘性不應該建立在積累風險的基礎上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴特性層層釋放

突破傳統(tǒng)的“急轉彎式”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰(zhàn)略變革模式采取不同于發(fā)展方向和發(fā)展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產品生產和市場定位方面的微調，在不對之前的戰(zhàn)略進行大幅度調整的情況下，釋放部分資源于試點戰(zhàn)略方面，如果試點戰(zhàn)略產生收益且發(fā)展較好，則逐步向此戰(zhàn)略方向轉移。

這種策略方法的優(yōu)點是減小了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑轉移的難度，更加容易突破制度和經營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業(yè)資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領域進行攻關，而且由于是采取點狀試點戰(zhàn)略分布方式，需要企業(yè)各個機構進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰(zhàn)略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑轉移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰(zhàn)略轉移推廣成本值得借鑒。

參考文獻：

1.何軍.企業(yè)社會資本與創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略決策的關系研究[D].復旦大學，2012

2.陳傳明.企業(yè)戰(zhàn)略調整的路徑依賴特征及其超越[J].管理世界，2008（6）

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5.陳戈.資源基礎轉變與科技代工企業(yè)升級—以臺灣宏達電子為例[J].科技進步與對策，2013（2）

6.丁安娜.高管團隊的時間焦點對企業(yè)創(chuàng)新的影響機制[D].浙江大學，2013

7.陳收.環(huán)境不確定性對企業(yè)戰(zhàn)略變革與績效關系的影響[J].系統(tǒng)工程，2012（9）

8.于水.戰(zhàn)略動量構成及其對戰(zhàn)略變革過程的影響[J].技術經濟，2012（12）endprint

企業(yè)間的戰(zhàn)略合作可以實現(xiàn)不同資源優(yōu)勢之間的互補，特定企業(yè)與上下游產業(yè)的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優(yōu)勢的成本，降低流轉費用，并且通過這種外部化行為來調整企業(yè)戰(zhàn)略轉移的路徑依賴特征，減小戰(zhàn)略變革難度。

企業(yè)價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因專業(yè)化而提高，還可以在另一個方面降低某個經營環(huán)節(jié)的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業(yè)的一體化程度越高，其經營環(huán)節(jié)就越多，如果降低一體化程度，集中優(yōu)勢資源在少量經營環(huán)節(jié)，將外部資源的利用效率增大，企業(yè)的經營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內進行戰(zhàn)略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，通過外部聯(lián)合合作的形式，使得企業(yè)的經營活動成為整條供應鏈上的有限節(jié)點，戰(zhàn)略路徑變革的外部性效益就會得以體現(xiàn)。

（二）以知識創(chuàng)新為基礎，減小企業(yè)戰(zhàn)略路徑轉移的推進難度

企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉移，勢必要在原有管理者和員工之間產生疑惑和阻撓，不同意見的發(fā)生一方面在于路徑轉移粘性，即涉及到企業(yè)文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業(yè)知識組織創(chuàng)新的忽略，一家企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢的形成不僅取決于對于硬件設備的完美利用，還取決于企業(yè)知識創(chuàng)新，這種知識創(chuàng)新既包括了管理者、員工的培訓和二次教育過程，也包括對企業(yè)既有資源和市場創(chuàng)新環(huán)境的挖掘。通過知識創(chuàng)新，企業(yè)產品的實現(xiàn)過程也是內部知識外溢的過程，降低企業(yè)戰(zhàn)略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰(zhàn)略，而是要以有利于知識創(chuàng)新的方式來組織管理企業(yè)，創(chuàng)造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環(huán)境，以降低生產管理思維的方式來降低戰(zhàn)略變革的路徑依賴性。

（三）完善企業(yè)決策結構，建立有效的民主決策機制

企業(yè)應建立有效的民主決策機制，防止經營戰(zhàn)略制定人員構成的局限化和“一家之言”現(xiàn)象。企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉移，往往要經過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構成重大事件的戰(zhàn)略調整行為按照規(guī)定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環(huán)境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有絕對控股權的股東之言而采取經營戰(zhàn)略的改變，更加具有穩(wěn)妥性和推進的可行性。

目前，我國民營企業(yè)大多數(shù)還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業(yè)事務，然而這種看似高效率的企業(yè)事務處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經營戰(zhàn)略轉移為例，盲目上馬未經討論的項目，改變企業(yè)主營業(yè)務，不僅短期內不會實現(xiàn)利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉移風險和成本進行了承接，對于處于轉軌時期的我國經濟和企業(yè)微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業(yè)發(fā)展經營戰(zhàn)略路徑轉移粘性不應該建立在積累風險的基礎上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴特性層層釋放

突破傳統(tǒng)的“急轉彎式”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰(zhàn)略變革模式采取不同于發(fā)展方向和發(fā)展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產品生產和市場定位方面的微調，在不對之前的戰(zhàn)略進行大幅度調整的情況下，釋放部分資源于試點戰(zhàn)略方面，如果試點戰(zhàn)略產生收益且發(fā)展較好，則逐步向此戰(zhàn)略方向轉移。

這種策略方法的優(yōu)點是減小了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑轉移的難度，更加容易突破制度和經營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業(yè)資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領域進行攻關，而且由于是采取點狀試點戰(zhàn)略分布方式，需要企業(yè)各個機構進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰(zhàn)略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑轉移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰(zhàn)略轉移推廣成本值得借鑒。

參考文獻：

1.何軍.企業(yè)社會資本與創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略決策的關系研究[D].復旦大學，2012

2.陳傳明.企業(yè)戰(zhàn)略調整的路徑依賴特征及其超越[J].管理世界，2008（6）

3.迪爾克斯等.組織學習與知識創(chuàng)新[M].上海人民出版社，2001

4.郭勇峰.企業(yè)戰(zhàn)略轉型的邏輯[J].現(xiàn)代管理科學，2013（1）

5.陳戈.資源基礎轉變與科技代工企業(yè)升級—以臺灣宏達電子為例[J].科技進步與對策，2013（2）

6.丁安娜.高管團隊的時間焦點對企業(yè)創(chuàng)新的影響機制[D].浙江大學，2013

7.陳收.環(huán)境不確定性對企業(yè)戰(zhàn)略變革與績效關系的影響[J].系統(tǒng)工程，2012（9）

8.于水.戰(zhàn)略動量構成及其對戰(zhàn)略變革過程的影響[J].技術經濟，2012（12）endprint

企業(yè)間的戰(zhàn)略合作可以實現(xiàn)不同資源優(yōu)勢之間的互補，特定企業(yè)與上下游產業(yè)的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優(yōu)勢的成本，降低流轉費用，并且通過這種外部化行為來調整企業(yè)戰(zhàn)略轉移的路徑依賴特征，減小戰(zhàn)略變革難度。

企業(yè)價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因專業(yè)化而提高，還可以在另一個方面降低某個經營環(huán)節(jié)的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業(yè)的一體化程度越高，其經營環(huán)節(jié)就越多，如果降低一體化程度，集中優(yōu)勢資源在少量經營環(huán)節(jié)，將外部資源的利用效率增大，企業(yè)的經營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內進行戰(zhàn)略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，通過外部聯(lián)合合作的形式，使得企業(yè)的經營活動成為整條供應鏈上的有限節(jié)點，戰(zhàn)略路徑變革的外部性效益就會得以體現(xiàn)。

（二）以知識創(chuàng)新為基礎，減小企業(yè)戰(zhàn)略路徑轉移的推進難度

企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉移，勢必要在原有管理者和員工之間產生疑惑和阻撓，不同意見的發(fā)生一方面在于路徑轉移粘性，即涉及到企業(yè)文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業(yè)知識組織創(chuàng)新的忽略，一家企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢的形成不僅取決于對于硬件設備的完美利用，還取決于企業(yè)知識創(chuàng)新，這種知識創(chuàng)新既包括了管理者、員工的培訓和二次教育過程，也包括對企業(yè)既有資源和市場創(chuàng)新環(huán)境的挖掘。通過知識創(chuàng)新，企業(yè)產品的實現(xiàn)過程也是內部知識外溢的過程，降低企業(yè)戰(zhàn)略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰(zhàn)略，而是要以有利于知識創(chuàng)新的方式來組織管理企業(yè)，創(chuàng)造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環(huán)境，以降低生產管理思維的方式來降低戰(zhàn)略變革的路徑依賴性。

（三）完善企業(yè)決策結構，建立有效的民主決策機制

企業(yè)應建立有效的民主決策機制，防止經營戰(zhàn)略制定人員構成的局限化和“一家之言”現(xiàn)象。企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉移，往往要經過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構成重大事件的戰(zhàn)略調整行為按照規(guī)定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環(huán)境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有絕對控股權的股東之言而采取經營戰(zhàn)略的改變，更加具有穩(wěn)妥性和推進的可行性。

目前，我國民營企業(yè)大多數(shù)還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業(yè)事務，然而這種看似高效率的企業(yè)事務處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經營戰(zhàn)略轉移為例，盲目上馬未經討論的項目，改變企業(yè)主營業(yè)務，不僅短期內不會實現(xiàn)利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉移風險和成本進行了承接，對于處于轉軌時期的我國經濟和企業(yè)微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業(yè)發(fā)展經營戰(zhàn)略路徑轉移粘性不應該建立在積累風險的基礎上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴特性層層釋放

突破傳統(tǒng)的“急轉彎式”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰(zhàn)略變革模式采取不同于發(fā)展方向和發(fā)展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產品生產和市場定位方面的微調，在不對之前的戰(zhàn)略進行大幅度調整的情況下，釋放部分資源于試點戰(zhàn)略方面，如果試點戰(zhàn)略產生收益且發(fā)展較好，則逐步向此戰(zhàn)略方向轉移。

這種策略方法的優(yōu)點是減小了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑轉移的難度，更加容易突破制度和經營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業(yè)資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領域進行攻關，而且由于是采取點狀試點戰(zhàn)略分布方式，需要企業(yè)各個機構進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰(zhàn)略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑轉移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰(zhàn)略轉移推廣成本值得借鑒。

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8.于水.戰(zhàn)略動量構成及其對戰(zhàn)略變革過程的影響[J].技術經濟，2012（12）endprint