“瘦身”才能“肥”起來

石祥新

日本電子巨頭索尼公司2012扭虧為盈，終結了連續4年的虧損。這一結果緣于“瘦身”。

2012年4月，平井一夫接手索尼CEO時，這家老牌電子巨頭正因“多元化”而深陷虧損的泥潭。他對索尼進行了大刀闊斧的改革：剝離索尼化學等一些非核心業務，變賣地產項目，把復興電子業務作為主要工作，將優勢資源用于開發核心電子產品。“瘦身”后的索尼，漸漸恢復了元氣。

近些年，很多公司與索尼公司一樣，癡迷于“多元化”，西瓜芝麻一起撿，“虛胖”卻“肥”不起來。

改革開放后，中國出現了一批明星企業，以生產空調起家的春蘭集團便是其中的代表。20世紀90年代初，“春蘭”是空調的代名詞。1994年，春蘭以銷售額53億元、凈利潤6億元的驕人成績，高居國內空調業第一。而彼時，格力的年銷售額僅為6億元。

然而，春蘭不甘心只當空調行業的“第一”，野心勃勃地開啟了“多元化”征程：1994年底推出“春蘭虎”、“春蘭豹”兩款高檔摩托車；1996年生產電冰箱，并將產品線延伸到洗衣機、除濕機行業；1997年進入中型卡車市場，同時開始研發新能源技術；1998年，建成電視機廠生產春蘭牌電視；繼而涉足IT產業，開發春蘭系列電腦；而后又進入貿易及金融投資業，組建銀行、投資公司、證券公司……

春蘭一路開疆拓土，每一次投資都是大手筆。然而，“大躍進”并沒有讓春蘭“遍地怒放”，反而使其“春意闌珊”：格力、美的等空調企業后來居上，把春蘭從空調行業第一的寶座上踢了下去，曾如明星般耀眼奪目的春蘭空調淪落到無人問津的地步；而在其它行業，其又沒有什么突破。漸漸地，春蘭不僅丟失了空調市場這個“老根據地”，在新的戰線上也抬不起頭來，陷入連年虧損的不堪境地。

2012年，堅守空調業的格力凈利潤達74億元，穩坐行業第一；而在多元化泥淖里掙扎的春蘭前三季度的凈利潤只有300萬元，還不夠給格力掌門人發工資（董明珠2012年年薪為475萬元）。

陷入多元化“魔咒”的公司，又何止春蘭一家？國內許多知名企業也都在多元化道路上賠了夫人又折兵。

美國著名營銷專家艾·里斯與杰克·特勞特認為，多元化、擴張生產線增加了品牌多元性，卻使消費者模糊了原有的品牌印象，聚焦才是企業發展的長久之計。隨著市場不斷細分，品牌消費日益盛行，相對于多元化，“專注”或許是企業更好的出路。想“肥”起來的企業，不妨先“瘦身”吧！