讓企業傳承百年

陳亦佳

2013年12月15日，均瑤集團的創始人之一王均豪獲得了由央視財經頻道和騰訊公益基金聯合頒發的“2013中國最具社會責任企業家”獎項。前一天晚上，他特意選擇了自己航空公司最晚一班航班，因為他要陪兒子一起觀看“嫦娥三號”登月直播。“要趕飛機，最后15分鐘沒有看完。我一直在車上跟他連線，告訴他這是多大的一個事兒，有多少科技含量在里面，他看得津津有味。”飛機落地北京，王均豪趕緊給兒子打電話問：“‘嫦娥安全著落了沒有？安全著落！國際上一百三十多次只有六十幾次成功，你說我們中國厲害不厲害？到賓館一點多，正好再看半場恒大的足球，中國足球也走出去了啊，多好！”

這個喜歡用儒釋道文化詮釋商道的企業家，有著樸素的家國情懷。作為均瑤集團總裁和創始人之一，王均豪最初隱匿在兄長的背影中，在兄長猝然離去后，現身于臺前，逐漸圓潤，逐漸從容，向“修齊治平”一路行去。

從牛奶到航空的現代化服務業

2004年，王均豪的大哥、均瑤集團董事長王均瑤因腸癌在上海病故，年僅38歲。均瑤集團召開新聞發布會，宣布集團由王均瑤的二弟王均金和三弟王均豪執掌，社會責任不變，均瑤品牌不變。“外界當然是擔心的，以為沒有人接了。實際上我們三兄弟一起創業，一直三兄弟協商，少數服從多數。這個制度是很重要的，因為如果一個人一言九鼎，權力欲就會越來越膨脹，任是誰都會忘乎所以。只是從包飛機的時候就以大哥‘膽大包天王均瑤的形象來宣傳，后來的集團就以大哥的名字命名。我們認為沒有必要所有人都去忙活企業對外形象，有他去忙活就是了。大哥的去世，不會動搖集團的根基。”

兄弟倆絕非守成者。2004年，負責乳業的王均豪壯士斷腕，宣布砍掉其聞名全國的白奶（純牛奶）業務，在乳業領域里專注于高端乳飲料產品，“所有人都知道2000年前后，牛奶賣得比水都便宜。我們不太清楚他們為什么可以賣這么便宜，但無論如何，這肯定是違背規律的。后來才知道，大家都這樣做：剛開始加水，后來加植物脂肪、植物蛋白，后來加三聚氰胺”。

股東會作出這樣的決策，集團內部有職業經理人非常不理解。從他們的角度來看，行業的生態就是這樣，身在其間諳熟并適應其潛規則再正常不過。“但作為家族企業，股東對家族榮譽感看得很重，要對得起良心，也要做得長久。”

2007年4月25日，均瑤集團舉行了品牌國際化新聞發布會，正式發布企業新標識，提出做國際化現代服務業百年老店的使命。什么是均瑤集團定義的現代服務業？“我們跟很多學者聊了之后，提出來現代服務業要有‘五高：中高端的定位，所有的服務業往中高端定位，高質量的服務，高素質的人才，高技術的運用產生高效益的回報，我們稱之為‘五高，我們圍繞著這樣一個‘五高的思路走。”

王氏三兄弟成名于包機業務——1991年，他們承包開通了長沙至溫州的航線，創辦了中國第一家民營包機公司溫州天龍包機有限公司。隨后又相繼開通了全國各大城市50多條包機航線。

航空業，是他們難以割舍的情結。在王均瑤去世之前的2002年，均瑤集團即出資1.08億元，擁有了武漢航空公司18%的股權，成為第一家入股國有航空公司的民營企業。2005年，均瑤集團以1.5億元組建吉祥航空，2006年3月控股國內首家起飛的民營航空天津奧凱航空公司。

與奧凱的“聯姻”因種種原因最終分道揚鑣。而作為均瑤集團嫡傳的吉祥航空，八年間成績單頗可一觀。吉祥航空已在全國全面鋪開，并走出亞洲，布局東南亞地區。“我們做到了在人家持平的時候略有盈利，在人家虧損的時候略有持平。”

與“民營航空等于廉價航空”的刻板印象不同，吉祥航空貫徹了均瑤集團現代服務業的“五高”策略。吉祥有80余位外籍機長，為了提高理論安全系數，吉祥全部使用新飛機，30多架飛機的平均機齡在兩年左右。飛機客艙座位的間距是單通道飛機中最寬的，頭套和座椅套用的是一般航空公司頭等艙的布料，在經濟艙的超薄座椅上也配置了可調節高度、可折攏的頭靠，給旅客以舒適感。“我們現在票價跟國有航空公司差不多，但是我們的成本比他們高。我們讓顧客感受到更高價值的服務，顧客會更喜歡，慢慢地聚集口碑，養成顧客的消費習慣。這要有一個過程，但是我們愿意等待和培養。”

國內航空服務基本上是同質化的，在走差異化的路上，吉祥向高端走，但均瑤集團也正于低端市場發力。王均豪透露，其計劃在廣州籌建一家新的廉價航空公司，暫定名為“九元航空”，目前已通過民航中南地區管理局的初步審定，送交民航局審定。“我相信三中全會之后，民航的審批力度會更大。”一旦獲批，該公司將成為國內繼春秋航空及西部航空之后的第三家廉價航空公司。立足廣州是為了與國際廉航爭奪東南亞市場，而名之“九元”，正表示在未來正式運營后，公司將定期推出9元、19元的促銷票，爭取更多的客戶資源。

航空業是一個看上去“高大上”的行業。事實上，許多國字號的航空大鱷的年終成績單往往差強人意。“國有企業人才各方面都很專業，素質也很高，但它是沒有主人的企業，這是機制問題。為什么這次三中全會提出來混合制，就是讓國企、民企、外企混合在一起形成這種機制。打個比方：國企退49%，不是控股方，我們兩家民企加起來51%，如果出一個方案不能說服兩家民營企業，證明你的方案是有問題的。這樣的機制一勞永逸。”

有主人的百年企業

改革開放三十幾年，第一批民企的創業者已到了退休的年紀，家族企業選擇社會化傳承還是家族傳承，是一個沒有標準答案的難題。2004年親歷大哥英年早逝，王均豪開始思索：百年企業不是這一代人可以做完的，必須要有一個能夠傳承到第五代、第六代的交接制度。彼時王均金和王均豪匆匆走上前臺，這或許可以看作是時事造就，但10年之后，均瑤集團依然堅持在家族掌控的框架之內，做可控的現代經理人制度。

王均豪認為：“家族企業實際上是好的，數據可以看到家族企業的表現，包括國際五百強的數據，有主人的企業要優于非家族企業，這是一個概念。”

“家長式管理當然不好，但是家族企業是有主人的企業，是把自己的個人追求與企業的追求目標高度統一，是有主人的企業。職業經理人當然要有，我們下面各個業務板塊都是職業經理人來做，我們航空公司現在也是航空公司的專業老總。但是我們在董事會、在股東會層面來控制大的發展方向以及戰略。我們很負責任，考慮問題會很長久。”

王均金和王均豪分別出生于1968年和1972年，年逾不惑，再加上王均瑤的子嗣業已成年，均瑤集團的“主人問題”雖還沒有迫在眉睫，卻貌似復雜微妙，且日漸迫近。

美國布魯克林家族企業研究院的研究結果：家族企業第一代傳至第二代的為30%，第二代傳至第三代的為12%，第三代傳至第四代的為3%。另有調查數據顯示，中國80%的企業家希望自己的子女接班，但95%的“富二代”不愿意接班。

王均豪打的是家族委員會這張親情牌。

王均瑤的兒子在英國讀中學，中學畢業時，他選擇報考牛津大學統計學專業。王均豪專程飛到英國，和侄子待了整整一個星期。“我問他為什么選擇統計，他說牛津和劍橋是名牌，他很向往。”王均豪和侄子探討未來的人生規劃，跟他講均瑤集團過去怎樣，現在怎樣，未來想發展成怎樣。“過去他小，沒有跟他講過很多企業的東西，現在他已經快20歲，必須考慮人生規劃了。”王均豪“誘導”侄子：“你愿不愿意一起來做我們這個百年老店？不愿意沒有關系，給你自由選擇的權利。”

在離開英國之前，王均豪再次跟侄子重申了尊重其選擇的想法，但仍表態：“只選對的不選貴的。”最終，心有不舍的侄子為了家族榮譽，放棄了多年的夢想，轉而報考了全球排名前十的倫敦大學經濟管理專業。畢業回國后，他并未直接進入均瑤集團，而是入職一家外企，并參與均瑤集團一些戰略決策的制定，“讓他熟悉熟悉，發表意見”。

與很多對微博、微信這樣的潮流“高科技”無感的企業家不同，王均豪對微信很是玩得轉。他還在微信上建了一個群，把王家大大小小都拉了進來。王均豪總記得身為漁民的父親最愛說的一句話：“摸著良心，要對得起胸脯這一巴掌的地方。”因此這個群，他起名叫“良心之家”。“大家一起學習、成長、交流，至少培養家族里面的人都是正能量的家人，在正能量里面我們選擇愿意接班、有能力接班的人出來。”endprint