全產(chǎn)業(yè)鏈的誘惑

從蘇寧云商“零錢寶”，到微信“理財通”，再到平安“壹錢包”。互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)如同一頭沖進(jìn)瓷器店的公牛，在迎接甲午馬年的最后一個月里，全力沖刺，爭搶著銀行活期存款的奶酪。

引領(lǐng)這場大戲的“余額寶”，則依然是暫時的領(lǐng)跑者。截至2014年1月15日，“余額寶”面市后半年的銷售規(guī)模已達(dá)2500億元，用戶4900萬戶，發(fā)行商天弘基金也因此取代華夏基金，成為行業(yè)“一哥”。

此前，作為阿里全產(chǎn)業(yè)鏈金融的一顆棋子，這位新科狀元已經(jīng)被其招至麾下。至此，除仍需牌照資質(zhì)的銀行和券商兩塊業(yè)務(wù)尚未正式染指外，阿里貫穿第三方支付、小額貸款、擔(dān)保、保險，直至理財各領(lǐng)域，以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的用戶和流量兩項(xiàng)核心資源為基礎(chǔ)，建勢力、搶地盤，一步步從門口的“野蠻人”變身為金融界里一名貨真價實(shí)的玩家。

全產(chǎn)業(yè)鏈的最大誘惑就在于，催化各生產(chǎn)或經(jīng)營要素之間的化學(xué)反應(yīng)，最大程度地發(fā)揮各個環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)。憑此一招，“硬件-軟件-服務(wù)”一手抓的蘋果奠定了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)地位，傲視市場多年。也因此，效仿者不計其數(shù)。新晉的“門徒”，是嘗試打造“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”生態(tài)體系的樂視。

在奢侈品行業(yè)里，產(chǎn)業(yè)鏈的價值則以另一種方式呈現(xiàn)，充分展現(xiàn)著攫取高額利潤、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的威力。

以工藝和設(shè)計作為核心資產(chǎn)的愛馬仕和LVMH先后當(dāng)起了“養(yǎng)殖戶”，在細(xì)分的皮具行業(yè)中，包攬“養(yǎng)殖場-皮料加工-制造-終端”各個環(huán)節(jié)，以縱向貫通支撐橫向拓展。隨著優(yōu)勢資源不斷向資賦秉異的少數(shù)品牌集中，這些品牌自身的“護(hù)城河”越壘越高，而留給小品牌和新品牌的生存空間則越來越小。

誠然，全產(chǎn)業(yè)鏈模式絕非包治百病的“萬靈丹”，在一個新興如互聯(lián)網(wǎng)金融的行業(yè)中，阿里的領(lǐng)先優(yōu)勢是否能保持到最后，更是尚有太多未知因素的干擾。只是，不管是蘋果的輝煌還是愛馬仕的成功，都證明了，在踐行這一模式時，對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力遠(yuǎn)比掌握整個產(chǎn)業(yè)鏈來得重要。道理等同于“軟實(shí)力”和“硬配置”。