阿米巴經營，你學不會？

朱麗

在接手破產退市的日航之后，稻盛和夫曾說過這樣一句話：“我在進行一次公開的實驗，憑我的經營哲學來挽救這家企業，我失敗了，你就不要學；我成功了，那你們都可以來學。”結果他成功了。

而成功拯救日航的經營哲學背后，有著一套被業界奉為經典并極力學習的“阿米巴經營”和鮮為中國企業知曉的經營會計體系。事實上，阿米巴經營的本質就是基于經營哲學和經營會計體系的[理念+算盤]量化分權經營體系。

但是，阿米巴經營進入中國企業以后，卻遭遇了“水土不服”。這究竟是什么原因所導致？

“很多人把稻盛和夫當作神，然后把他的做法完全照搬過來，這是失敗的根源。”廣州道成智聚經營咨詢機構創始人田和喜對《中外管理》說。

其實不少中國企業家并沒有真正領悟阿米巴經營的精髓。作為阿米巴經營本土化的布道者，田和喜一直主張：“重要的是掌握阿米巴經營的本質，參照稻盛和夫經營的原理、原則去做事，而不是照搬單一的方法論，就能系統解決企業的根本性問題。”

為何在中國就不行？

當企業規模越來越大、管理越來越復雜時，老板如何突破管理上的瓶頸？這也是當初稻盛和夫的最大困擾。

他采取的辦法是，走出一個人“管”企業的思維和套路，而是把“復雜的管理問題”上升到“經營的高度”來解決，推行量化分權管理，讓每個員工都像老板一樣自主經營。”而這，正是阿米巴經營的魅力。

但是，作為稻盛和夫手中的有力“武器”，阿米巴經營為何在中國就不靈？

我們所能夠想到的，首先除了中日文化差異外，另一個重要原因恐怕要從企業自身去找了。

田和喜研究發現：中國企業的最大特征就是追求短平快的發展方式，這由于中國當前處于一個高速發展和急劇變化的時代，使企業主本身就對企業的未來缺乏長遠的規劃和堅定的信心，由此也導致了員工心態的“短平快”。

所以，“中國企業的經營管理水平還處在一個馬步未站穩，就開始練九陰真經的現狀，把拳打到極致是不可能的。”田和喜如此形容。

但是，以中國企業老板的聰明和好學精神，難道領悟不了這一點？

顯然也不是。中國企業老板已經陷入另一個誤區：近30年學習西方管理學思想時，形成了處理問題時，在大部分情況下會套用一個方法論來解決的習慣。而阿米巴經營則是一個非常龐雜的體系，是要用系統思維處理問題的。因而，如果對企業經營的本質到底是怎么回事，沒有進行深入的系統性思考，那么只是把阿米巴經營當成一個方法論“短平快”地使用，肯定是沒有成效的。

“透明經營”便是典型的例證之一。稻盛和夫認為：企業經營必須透明化，不但企業高層要知道員工在干什么，而且員工也要一定程度上了解高層在干什么，即便有“不好的事”也不能瞞上欺下。

讓不同層級、不同崗位的員工，能夠清楚地掌握他在本崗位做出決策所需要的信息。在這樣公開和透明的基礎上，企業的經營狀況不加掩飾地擺在員工面前，讓員工能夠看到自己的勞動成果，也能感受到高層的信任和真誠。

可是，“很多中國企業提到透明經營就害怕，稱有些數據不便公開，這其實都在誤解稻盛和夫的本意。”田和喜說。

不少中國企業家之所以實踐不了阿米巴經營，也正如田和喜所說：“從機械的思維方式轉換到一個系統的思考模式是非常困難的。”如此一來，學到的阿米巴經營也僅僅是其冰山一角，無法真正扎根。

阿米巴經營，學習它什么

那么對于中國企業，學習阿米巴經營，到底學習它什么？

在學習阿米巴經營之前，首先要徹頭徹尾搞清楚它，然后才能深入地領悟其“道”。

“阿米巴”作為一種生命力極強的生物，其身體僅由一個單細胞構成，也因為可以任意改變體形而被稱為“變形蟲”。可是要知道，在6500萬年前，強大的恐龍都滅絕了，而弱小的阿米巴卻能夠綿延不息。

因為阿米巴能夠隨外界環境的變化，靈活地調整自己。“企業經營要想長久立于不敗之地，也需要達到這樣的狀態。”田和喜由衷地說。

在阿米巴經營模式下，企業將像變形蟲的細胞分裂一樣，被劃分為一個個稱為“阿米巴”的小集體，這些小集體以阿米巴的領導為核心，自行制訂各自的計劃，進行獨立核算，并依靠全體智慧實現最終的業績和目標，從而“全員參與經營”。

就像華為掌門人任正非所說的：“讓聽得見炮聲的人作決策。”讓員工也都能像老板一樣自主經營？這聽起來似乎就有些難。

而阿米巴經營可以做到這一點。它將經營權從事業部（SBU）開始不斷下放，直到最小經營單位（Cell-SBU）的一線員工。這就是量化分權。過去，這種經營權往往只下放到事業部長那里，而現在把一個企業劃分成若干個小單元后，這種權力將進一步下放到基層。

但是，量化分權不是單純的權力下放。“也就是不能只給下屬權力而不給責任，否則就會造成巨大風險。”田和喜強調。以一個花費100萬元的項目來說，如果企業不進行定期跟進，就無法掌握這100萬元使用到一半的時候，取得了什么效果，是否能夠達到預期。

這時候，進行組織業績管理是必須的。

不同于以往企業對過程進行控制的流程分權（即根據流程的各個環節給予各崗位權限，其結果只是給員工權力而非明確的責任），量化分權是從計劃開始，到對過程進行量化的業績管理，再到對結果進行業績評價，即貫穿于PDCA（全面質量管理）的整個過程。

科學的量化分權往往能夠達成權力和責任的高度統一效果。稻盛和夫就是依托經營會計和量化分權的制度體系，將經營責任與權利實現數字化、制度化的同步下放。這使得每個阿米巴成員都會以經營者的姿態，站在老板的角度思考問題。

在中國，海爾開展“人單合一自主經營體”的實踐，目標也在朝著這個方向走。

“通過阿米巴經營模式，將大企業化小經營，在企業內部就可以實現大企業的規模優勢與小企業的靈活性兼備。”田和喜如是說。

責任編輯：李靖