愛馬仕：一切盡在掌握

2013年9月，法國金融監管機構AMF最終裁定，LVMH集團因在2010年前通過非公開方式收購愛馬仕股份而被處以800萬歐元的罰款，LVMH集團表示不會就此提起上訴。在其掌門人阿諾特的眼中，愛馬仕23.1%的股權與800萬歐元，二者孰輕孰重，顯而易見。作為奢侈品行業中為數不多仍由家族控股的品牌，愛馬仕完全有足夠的資本讓這位奢侈品大鱷付出耐心與金錢。雖然誰也不能預言，最后的結果到底如何。

從1837年的“馬具工作坊”起步，愛馬仕如今已成為年收入35億歐元左右的頂級奢侈品牌，1993年上市以來的銷售規模翻了八番。不僅其旗下的Birkin、Kelly擁有長長的“顧客等候名單”，更讓阿諾特垂涎的顯然是其盈利能力。2012年，愛馬仕在年報中表示，經營利潤率創下歷史新高，而2013年上半年35%的經營利潤率顯示其又再次實現了超越；歸屬于母公司的凈利潤，在歷經多年的“瓶頸期”后，同樣創下新高，不僅比上市之初提升了約14個百分點，并且不管是與LVMH的12.19%還是輕奢代表Coach的20.39%相比，都具有一定優勢（圖1）。

這一切都得益于愛馬仕多年來一直秉承的內生性增長策略。從一定程度來說，它或許也是奢侈品行業里最“獨立”的品牌，因為超過75%的產品出自其下屬的45個工坊，不僅所有的皮具自己包辦，并且還擁有數家皮革廠，而在產業鏈的下游端“重直營、輕售權”的方針已執行數十年。雖然近年來其放慢了開店的速度，但不管是收入規模還是盈利能力都不降反升。對愛馬仕來說，不斷延伸產業鏈并逐步加強在各個環節的控制力，是個自然而然且循序漸進的過程，直至最終實現一切盡在掌握，成為奢侈品真正的“制造者”。

縱向整合

2013年1月，愛馬仕收購了法國牛皮制造商Annonay，強化了自身在皮具產業鏈上游的控制力。在此之前，其已經擁有了3家長于處理珍稀皮革的工廠。這不僅保證了愛馬仕出品的皮革質量，更讓其在皮革的產業鏈上扮演著中間商的角色—向其他奢侈品牌出售原料皮革在2012年創收6900萬歐元。近年來，各大集團對皮料的爭搶日益加劇，愛馬仕無疑早已為自己奠定了優勢。

今天，愛馬仕的皮具產品出自其分布在法國各地的逾2000名訓練有素的工匠之手。為了應對消費者對皮制品日益旺盛的需求，在前10年收購3家皮具工坊的基礎上，2012年其又新增了兩家工坊以及200多位工匠。

雖然平均單價300歐元的絲巾和6000歐元的Birkin手袋完全不是一個量級上的，但對于需經由七道工續、歷時18個月方能完工的絲巾，愛馬仕同樣從源頭抓起，控制著從購買真絲原料、紡紗、織布、印染到最后手工卷邊的整個過程。為了保證質量，愛馬仕旗下還設有一個紡織公司，專司和面料相關的設計、上色和編織等各種技藝的開發，并且這家紡織公司還擁有針織業界翹楚Perrins & Fils 39.5%的股份，通過與其合作逐漸增強自身的專業技能。2012年，愛馬仕又新收購了一家染布廠。

即便是對收入6000萬歐元、只貢獻了集團收入2%的餐具部門，愛馬仕的垂直整合同樣不遺余力，其早在上世紀80年代就成為法國著名玻璃器皿制造商Saint-Louis和銀器制造商Puiforcat的大股東。而在2011年，又與意大利面料專家Dedar聯手成立合資公司，開始鉆研包括墻紙在內的相關室內設計裝潢技能。

從公司構架來看，愛馬仕目前的六大業務部門中，除了香水，其余五個部門或引入外援加強自身實力，或通過向上游延伸來增強供應鏈上的控制力，同時也將合作雙方的共同利益最大化，這在一定程度上幫助愛馬仕降低了成本，實現了盈利能力的不斷提升。“做一行、鉆一行，做一行、精一行”，話雖樸素，卻并不容易做到，而愛馬仕始終身體力行，在絲織品業務上，其縱向一體化的過程前后長達75年，并且還在持續。如今，它又開始在鐘表領域如法炮制。

與其他部門均駐守法國本土不同，愛馬仕的鐘表部門（La Montre Hermès）一開始就建在了鐘表王國瑞士，“近水樓臺先得月”的考量顯示了愛馬仕的決心。一開始，積家（Jaeger LeCoultre）、江詩丹頓（Vacheron Constantin）和愛彼（Audemars Piguet）等品牌都為其生產過手表，從這些合作者身上，愛馬仕學到了最初關于制表的技能。直到1978年，其鐘表部門正式成立，愛馬仕開始向成為真正的制表者邁進。

2006年，為掌握鐘表的核心技術—機芯制造，愛馬仕出資2500萬瑞士法郎購入瑞士高端機芯制造商Vaucher的25%股份，而在此之前3年，Vaucher一直是其機芯的供應商。在表殼和表盤的生產上，愛馬仕又故技重施，先合作后入股，先后成為表殼生產商Joseph Erard（持股32.5% ，2011年）和表盤生產商Natéber（持股100%，2012年）的股東。據其鐘表部門的負責人介紹，目前起步價在3000歐元的愛馬仕手表，95%都實現了內部生產，在某些款式上，這一比例甚至高達98%。要知道，愛馬仕還是世界上唯一一家自己生產表帶的制表企業，其與手表的首次親密接觸，早在1912年就從皮表帶開始了。

經過近幾年在產業鏈上的滲透，除了外包的表面，在手表的生產環節中，愛馬仕唯一沒有染指的只剩下指針—顯然，這一需要大批量工業化生產而實現規模經濟的產品與愛馬仕并不太搭調。2012財年，在瑞士鐘表整體出口增長放緩的大背景下，愛馬仕鐘表部門依然交出了一份1.73億歐元收入的成績單，對集團收入的貢獻達到了5%（圖2）。

重直營，輕授權

為了進一步做大鐘表業務，除了與經銷商合作之外，從2009年開始，愛馬仕開始投建專門的鐘表直營店，目前這些50-120平方米不等的門店已經達到了20家。開直營店的做法不僅順應了近年來鐘表企業扎堆搭建自有渠道的潮流，更重要的是，其與愛馬仕長久以來所堅持的“重直營，輕授權”一脈相承。

授權店一度是愛馬仕開拓海外市場最主要的方式。從上世紀80年代開始，愛馬仕在美國、日本、亞洲其他國家和環太平洋各國廣布授權營銷點，成功走出法國和歐洲，到上世紀90年代初期，其分布在全球各地的授權營銷點超過225個，1994年海外市場的收入幾乎占據了全部收入的半壁江山。

但此后，愛馬仕調整了策略，逐漸以直營取代授權，收緊對渠道的控制力。1999-2012年，其平均每年新開直營店7.6家，而授權門店每年僅增加1.5家。在這樣的開店節奏下，到世紀之交，直營店和授權門店的數量幾乎旗鼓相當，而眼下，前者已經接近后者的近兩倍，在整體渠道中的占比超過63%（圖3）。2011年，在與當地代理商合作了10年之后，原本在莫斯科經營的兩家授權經銷店亦被愛馬仕收編。而其旗下創立于2008年的中國品牌“上下”，此前只不過在上海和北京開了兩家直營店，2013年9月，其第三家店終于在法國巴黎亮相，與愛馬仕品牌的專賣店毗鄰。

整體而言，愛馬仕的開店速度本就不快，不管與LVMH還是Coach相比，它都是穩扎穩打的典范。在2003-2007年奢侈品行業前所未有的繁榮期，愛馬仕直營專賣店+授權經銷店的合計增量也不過42家，LVMH和Coach則分別以每年20和50余家的速度大肆擴張。近兩年，雖然還在不斷進入新市場，但愛馬仕的開店速度更是明顯放緩，轉而注重提高單店銷售額。2012年，其僅在武漢和臺中新開了兩家門店，還全部集中在中國市場。

顯然，亞太地區，尤其是中國已經成為愛馬仕排兵布陣的重鎮。2012年，亞太地區（不包括日本）銷售額不僅以14%的增速領跑其他市場，對集團整體銷售的貢獻也在上年基礎上大幅提升4個百分點至32%（圖4）。2013年上半年，雖然中國市場面臨著多重不利影響，但整個亞太地區（不包括日本）繼續以17%的增幅與美洲市場一起成為集團業務增長的主要動力。■endprint